"The Broken Cycle": Il DNA di un'organizzazione di trasformazione di successo (Parte 2) (Prateek Duhan)

In questa serie stiamo esaminando dove le istituzioni finanziarie inciampano sulla strada per costruire organizzazioni di cambiamento ad alte prestazioni, limitando la loro capacità di fornire una trasformazione strategica significativa.

Un'organizzazione di trasformazione matura è una macchina finemente sintonizzata, le cui parti sono progettate per essere in armonia l'una con l'altra. Una volta operativa, questa macchina fa un balzo in avanti e lascia tutti i suoi concorrenti nella terra: un'organizzazione di cambio ben oliata è una super macchina che ti aiuterà a vincere la gara.

Sfortunatamente, molte istituzioni finanziarie investono nelle loro capacità di trasformazione come se stessero mantenendo una vecchia macchina, modificata in un'officina meccanica da un meccanico alle prime armi, e buona solo per percorrere l'autostrada. Una macchina del genere si rifiuta di funzionare secondo le aspettative, indipendentemente da quanto si armeggia sotto il cofano.

Come discusso nella prima parte di questa serie, ci sono tre pilastri principali attorno ai quali si costruiscono tutte le organizzazioni di cambiamento di successo. Funzionando in modo ottimale, questi pilastri sono sincronizzati e si alimentano a vicenda. La strategia guida la visione, la visione guida l'esecuzione e l'esecuzione alimenta la strategia. Il ciclo continua senza sosta, con l'obiettivo finale di ottimizzare l'efficienza operativa e imparare continuamente a migliorare i processi.

Il ciclo informa il processo decisionale e promuove la trasparenza e la titolarità a tutti i livelli. Questa diventa la chiave per coltivare una cultura dell'innovazione e della trasformazione. Basato sulla nostra esperienza che raramente accade nel settore. Vediamo perché.

"Stiamo costruendo le cose giuste?" – Anche se apparentemente sfumato, imporre dall'alto verso il basso una soluzione tecnologica o un programma di grandi dimensioni per aumentare le entrate, ridurre i costi o eliminare gli incidenti di rischio è uno sforzo completamente diverso rispetto alla definizione di obiettivi per aumentare le entrate, ridurre i costi o eliminare gli incidenti di rischio chiaramente metriche misurabili e consentendo a coloro che sono più vicini alla soluzione di determinare come raggiungere al meglio tali obiettivi.

Un classico esempio di organizzazioni che confondono le prestazioni aziendali con i risultati aziendali, questo evidenzia come le istituzioni finanziarie, anche ai livelli più alti, tendano a fissarsi sul "come" e prestare molta meno attenzione al "perché". Questo in genere vede risorse ed energie limitate indirizzate verso la progettazione di soluzioni focalizzate sulla miopia, deviandole dallo sviluppo di strategie per garantire il successo continuo.

"Stiamo costruendo le cose bene?" – Una volta che siamo stati in grado di identificare il 'perché', il 'come' deve essere definito dagli esperti del cambiamento. Troppo spesso le parti interessate si fanno carico di come funziona una soluzione: dall'aspetto e dalle funzioni di una soluzione, a come deve essere realizzata e quando ne hanno bisogno. Sentono il bisogno di controllare ciascuna delle mosse che fanno i loro team di consegna, un imperativo guidato principalmente da una mancanza di fiducia e trasparenza. Anche per quelle aziende che passano a nuove metodologie di consegna della tecnologia, rimangono ancora cicatrici significative dai vecchi tempi a cascata.

L'impatto di questa interferenza sulle capacità tecnologiche può essere devastante, poiché le soluzioni sono vincolate e l'innovazione soffocata. Peggio ancora, questo colpisce più duramente il morale delle persone coinvolte, limitando la loro libertà di innovare, limitando la capacità dell'organizzazione più ampia di fornire soluzioni all'avanguardia e separarsi dal gruppo.

"Le cose che stiamo costruendo stanno fornendo i risultati che ci aspettavamo?" – La maggior parte delle organizzazioni non ha i mezzi per monitorare efficacemente se i propri sforzi stanno producendo i risultati desiderati. Indica infinite ore trascorse a razzolare per mettere insieme dati e tendenze per i report. Le acque vengono confuse ancora di più da individui che interpretano i dati in base alla loro conoscenza personale (o mancanza di essa) o da coloro che vogliono massaggiare quei dati per ammorbidire potenziali colpi duri. Nel migliore dei casi questi rapporti non ti dicono nulla, nel peggiore dei casi potrebbero indirizzarti nella direzione sbagliata.

Le organizzazioni che si concentrano sullo sviluppo di capacità di analisi e reporting per raccontare la loro storia quasi in tempo reale arriveranno finalmente nel punto debole dello sviluppo tecnologico, dove potranno mantenere la loro agenda tecnologica al passo con i loro obiettivi e obiettivi strategici, che è ciò che tutti trasformazione di successo si basa in ultima analisi.

Se uno dei pilastri non funziona in modo ottimale, porta a un'interruzione del ciclo. Diventa simile a viaggiare attraverso il paese senza una mappa o in un veicolo difettoso o anche con gli occhi distolti dalla strada. La presenza di uno di questi problemi rappresenterebbe un ostacolo significativo: una combinazione di più diventa disastrosa. Ciò rende fondamentale che tu possa identificare rapidamente cosa c'è di sbagliato nei pilastri della tua organizzazione. Quanto prima vengono compresi i problemi, tanto più rapide possono essere le soluzioni per risolverli.

Come disse Henry Ford: “L'unico vero errore è quello da cui non impariamo nulla”. Mantenendo questo tema, nei nostri prossimi blog di questa serie esamineremo ciascuno dei tre pilastri in modo più dettagliato e considereremo come possiamo trasformare gli errori in lezioni preziose.

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