Reti bilaterali nel settore sanitario, il manuale del fondatore

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Il collo di bottiglia più significativo nell'adozione della tecnologia sanitaria fino ad oggi è stato distribuzione. Nell'ultimo decennio, generazioni di aziende sanitarie digitali hanno lottato per raggiungere la velocità di fuga, non perché i loro prodotti e servizi non fossero trasformativi, ma perché non sono riuscite a trovare un percorso eseguibile per la distribuzione sostenibile e l'acquisizione del valore.

Parte di ciò era semplicemente dovuto all'immaturità complessiva del mercato e alla sua incapacità (o resistenza) di assorbire e pagare nuovi prodotti basati su software che non si inserivano facilmente nei budget e nei piani di assistenza esistenti. In parte, alle aziende mancava il capitale per poter sopravvivere a lunghi cicli di vendita delle imprese sanitarie che erano la strada principale per entrare nel mercato.

In risposta, hanno scoperto i fondatori della salute digitale pieni di risorse modi creativi ed efficienti per portare la loro tecnologia sul mercato. Crediamo che questo sia importante per il nostro sistema sanitario. Quindi, abbiamo raccolto spunti e conoscenze da questi fondatori nel nostro Playbook per la commercializzazione della salute digitale serie, nella speranza che i nostri insegnamenti vi aiutino a costruire le vostre aziende.

Un'entusiasmante strategia di go-to-market che abbiamo osservato è quella di costruire una rete bilaterale. In questo approccio, un'azienda crea prodotti e servizi che sono preziosi per un costituente del mercato, ad esempio pazienti, fornitori, pagatori, farmacie/biotecnologie o farmacie, e quindi sfrutta quella rete di utenti, nonché i dati generati per servire tali utenti, nell'offrire prodotti e servizi a un altro insieme di componenti. Sebbene questa strategia comporti una maggiore complessità, le reti bilaterali possono portare a modelli di business più durevoli come risultato di potenti effetti di rete.

In questo episodio del nostro Playbook Go-to-Market per la salute digitale, parliamo delle basi dietro un modello di rete bilaterale e perché è un momento particolarmente interessante nel settore sanitario per questo approccio. Quindi, chiediamo a cinque diversi fondatori:Iman Abuzeid, MD, CEO e cofondatore di Incredibile salute; Andrew Adams, amministratore delegato e cofondatore di abbrivio; Tommaso Clozel, MD, CEO e cofondatore di Okkin; Douglas Hirsch, amministratore delegato e cofondatore di GoodRx, E Arif Natho, MD, CEO e cofondatore di Salute di Komodo—condividere il loro approccio e quanto appreso dall'esecuzione con successo di strategie GTM di rete su più lati.

Copriamo molto terreno in questo Playbook GTM, quindi usa il sommario a sinistra, i timestamp nel video e la trascrizione per aiutarti a trovare le informazioni per te più importanti. Continueremo a pubblicare i nostri insegnamenti sul nostro pagina hub, quindi facci sapere: cosa funziona meglio per il tuo team?

1. Da che parte hai iniziato? [9:50] 
2. Come hai convinto i primi utenti a provare il tuo prodotto? [16:10]
3. Come hai valutato il tuo prodotto iniziale? [20:15] 
4. Su quali parametri ti sei concentrato? [21:35] 
5. Quando dovresti attivare il lato successivo? [26:56] 
6. Come hai trovato (di nuovo) adatto al mercato del prodotto? [28:05]
7. Come hai bilanciato le priorità dei clienti tra le due parti? [33:05]
8. Come si continua a crescere una volta che entrambe le parti stanno lavorando? [34:12]

Per ulteriori informazioni sulla creazione di aziende sanitarie digitali: a16z.com/digital-health-builders

Trascrizione

Vineta: Salve a tutti. Sono Vineta.

Jay: E io sono Jay.

Vineta: Facciamo entrambi parte del team di salute e di investimento biologico qui ad Andreessen Horowitz.

Bentornati al terzo capitolo della nostra serie sull'evoluzione delle iniziative di go-to-market nell'entusiasmante mondo della salute digitale. Nei due video precedenti della serie, Jay e Julie esplorato una strategia che abbiamo chiamato B2C2B, e poi Justin e Julie analizzato un'altra strategia sempre più importante di contrattazione basata sul rischio nel mondo dell'assistenza basata sul valore.

Oggi nell'episodio tre parleremo di un'altra strategia di go-to-market, che consiste nel costruire una rete bilaterale nel settore sanitario. Quindi, in questo playbook, esploreremo: cos'è una rete bilaterale, in realtà? Come e perché così tanti costruttori di salute digitale, cinque dei quali evidenzieremo oggi in brevi clip, scelgono di investire nella crescita delle reti bilaterali? Infine, condivideremo come noi investitori valutiamo noi stessi le attività di rete bilaterali e come pensiamo al loro futuro come a grandi imprese molto eccitanti, di grande impatto e attraenti.

Che cos'è un'attività di rete nel settore sanitario?

Quindi iniziamo definendo una rete. Alla fine della giornata, una rete è un gruppo di parti interconnesse che effettuano transazioni, che potrebbero essere aziende che potrebbero essere persone, aziende, pazienti e fornitori.

Oggi, quando pensiamo a reti integrate davvero ben connesse, l'assistenza sanitaria di solito non è il primo settore che viene in mente. Pensiamo invece all'assistenza sanitaria come a questo mondo purtroppo frammentato e isolato in cui i dati sono bloccati in una parte del settore e non possono fluire liberamente in altre parti.

Ora ci sono sfumature e aree grigie, ma i cinque principali componenti del settore sanitario sono quelli che a volte ci piace chiamare le 5 P.

Ci sono le società farmaceutiche, conosciute anche in misura più ampia come società di scienze della vita. Costruiscono i prodotti, che potrebbero essere farmaci, test diagnostici.

Ci sono farmacie: questa è la catena di approvvigionamento, le persone e le aziende che alla fine vendono quei prodotti agli utenti finali.

Ci sono fornitori: sono i medici, gli infermieri, i sistemi sanitari, gli ospedali, l'infrastruttura attraverso la quale forniamo effettivamente l'assistenza, che sfrutta quei prodotti delle scienze della vita per aiutare i pazienti.

E ci sono i contribuenti:, il gruppo che paga i servizi sanitari. Ciò potrebbe includere le compagnie di assicurazione, che potrebbero includere Medicare, che potrebbero includere i datori di lavoro autoassicurati.

E infine, ci sono i pazienti, le persone che tutte queste entità cercano collettivamente di servire come ecosistema sanitario.

E spesso queste 5 P faticano a connettersi o a effettuare transazioni davvero senza soluzione di continuità tra loro. E questo è esattamente il problema, in realtà, che le aziende di rete bilaterali stanno affrontando spesso nel settore sanitario. Stanno costruendo quei canali, quelle connessioni, tra i principali attori del settore sanitario e spesso i dati rafforzano tali connessioni.

Cosa fa funzionare una rete bilaterale?

Jay: Ora prendiamoci un minuto per discutere cosa fa funzionare effettivamente una rete bilaterale e come è diversa da un'azienda con due distinte unità di business.

I due sono simili in quanto entrambi eseguono un movimento distinto di go-to-market per ciascun set di clienti. Ma ecco cosa rende diversa una rete bilaterale. L'azienda sta costruendo un prodotto prezioso per un gruppo di clienti e la consegna di quel prodotto a quei clienti consente loro di fare qualcos'altro per un gruppo di clienti completamente diverso.

E quando un'azienda esegue con successo due movimenti di go-to-market indipendenti in parallelo, si attiva un potente effetto di rete e ogni movimento di go-to-market diventa più facile perché l'altro esiste. In breve, uno più uno è maggiore di due e l'impresa diventa maggiore della somma delle sue parti.

Vineta: Diamo quindi un'occhiata ad alcuni esempi di reti bilaterali per costruire un po' di intuizione su cosa significa questo movimento go-to-market e cosa può consentire.

Quindi un'attività di rete canonica che tutti conosciamo è Google. Google è un'azienda che collega indirettamente i consumatori, il primo lato della loro attività, con un vasto universo di inserzionisti dall'altro lato. Dal lato dei consumatori, sappiamo tutti che hanno creato una suite di prodotti e servizi che soddisfano le nostre esigenze di consumatori, dai motori di ricerca, agli strumenti di posta elettronica, agli strumenti aziendali. E poi, separatamente per gli inserzionisti, hanno anche creato una suite di prodotti, servizi e analisi che sono alla base della loro attività pubblicitaria e che sfruttano tutte le conoscenze che provengono dal lato dei consumatori della loro attività. E la chiave è che questi due rami economici dipendono intrinsecamente l'uno dall'altro. L'attività pubblicitaria funziona solo se può sfruttare la profonda penetrazione nel mondo dei consumatori che Google ha, e l'attività dei consumatori non può vivere o sostenersi senza i finanziamenti che provengono dall'attività pubblicitaria.

E così entrambi i lati di questa rete diventano parti auto-rinforzanti dell'attività complessiva di Google a causa dei dati, in realtà, che fluiscono attraverso il canale che Google ha creato collegando indirettamente questi due diversi movimenti di go-to-market.

Jay: Quindi quello era un esempio di Internet per i consumatori. Parliamo di un esempio di assistenza sanitaria che Vineeta e io abbiamo sperimentato durante il nostro tempo in Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, i fondatori di Flatiron e l'incredibile team hanno creato un'innovativa attività di rete bilaterale per organizzare i dati sul cancro nel mondo.

La base di Flatiron era l'osservazione che ci sono molti dati generati ogni singolo giorno dai fornitori di cure oncologiche, dai sintomi dei pazienti, se e come rispondono ai farmaci, persino il profilo genomico dei tumori. Le aziende farmaceutiche vogliono davvero imparare da questo tipo esatto di dati per rendere la scoperta, lo sviluppo e la distribuzione di farmaci oncologici migliori e più efficienti.

Quindi Flatiron Health ha costruito una rete bilaterale che ha collegato queste parti interessate - fornitori di assistenza sanitaria da un lato del business e aziende farmaceutiche dall'altro - costruendo prima una suite di prodotti software profondamente integrati per aiutare i fornitori a prendersi cura dei loro pazienti.

Allo stesso tempo, hanno creato strumenti per pulire e analizzare quei dati e trasformarli in un formato e una struttura utili per lo sviluppo di farmaci. Proprio come nell'esempio di Google, le due parti dell'azienda non effettuano transazioni direttamente tra loro, ma i flussi di dati da ciascuna parte si rafforzano a vicenda.

Perché ora in sanità?

Vineta: Allora perché stiamo assistendo all'ascesa di una strategia di go-to-market di rete bilaterale? Riteniamo che negli ultimi anni si siano verificati almeno tre venti favorevoli, che stanno accelerando questa tendenza e rendendola duratura.

Innanzitutto ci sono più dati sanitari in formato digitale di quanti ce ne fossero mai stati prima. Quasi il 95% degli operatori sanitari ha adottato le cartelle cliniche elettroniche nell'ultimo decennio, a partire dall'HITECH Act del 2009. Oltre il 35% di tutti i dati nel mondo viene effettivamente generato nel processo di erogazione dell'assistenza sanitaria.

Ora abbiamo tutti questi dati sui pazienti e le cartelle cliniche, i loro test diagnostici, i risultati riportati dai pazienti, i reclami e molto altro. L'industria sanitaria lascia una scia di dati molto ricca. E così tutti questi dati ora esistono e sono digitalizzati. Questa è la prima tendenza.

Il secondo è che questi dati sono in realtà più comunemente archiviati nel cloud. Nonostante i problemi di privacy sui dati sanitari, molti, molti fornitori, ospedali, cliniche, laboratori, fornitori di EHR, tutti quei dati vivono in realtà su Google Cloud o su AWS, piuttosto che su un server in loco nel seminterrato del tuo ospedale. Ciò significa che i dati sono più accessibili e più facili da condividere, analizzare, in tutto il settore.

E la tendenza finale che riteniamo importante è che anche i nostri strumenti e le nostre capacità per elaborare, trasformare e analizzare questi dati sono migliorati.

I nostri partner hanno scritto di questo e delle architetture emergenti per lo stack dell'infrastruttura dati moderna e questa è una lettura interessante, ti consigliamo di provarla. Ma l'industria di questi strumenti non era focalizzata solo su una particolare applicazione. È universalmente abilitante e i dati sanitari non fanno eccezione.

Quindi non solo abbiamo molti più dati, abbiamo anche strumenti incredibili che ci consentono di imparare da quei dati più rapidamente. E quindi questo è davvero un ambiente perfetto per gli imprenditori per chiedersi: come faccio a sfruttare questa possibilità di poter utilizzare i dati per creare connettività tra parti del settore altrimenti isolate?

E le reti bilaterali sembrano piuttosto interessanti sotto questa luce.

Quando una startup dovrebbe provare a giocare in rete a due lati?

Jay: Sebbene le reti bilaterali possano essere più complesse da eseguire, i fondatori che scelgono questa strategia go-to-market in genere affrontano almeno una delle tre situazioni in cui può valere la pena.

Uno: flussi di dati interrotti tra due insiemi di componenti. In questo scenario, una parte è interessata alle informazioni di un'altra parte, ma questi dati non scorrono frequentemente tra di loro, in genere perché non ci sono binari software tra di loro. O in alternativa, una parte vuole collaborare con l'altra e ha bisogno di un canale efficiente per il coinvolgimento. L'avvio diventa quel ponte di collegamento.

Due: grave frammentazione in un mercato che rende difficile per gli utenti l'accesso, la navigazione o le transazioni con l'altra parte. L'interfaccia in questo è il mercato, che aggrega quell'ecosistema frammentato e lo rende più accessibile ad altre parti.

Tre: domanda altamente elastica in base alla quale si hanno consumatori che hanno realmente bisogno e sono disposti a utilizzare un determinato prodotto o servizio, ma in cui la monetizzazione diretta non è fattibile o rallenterebbe l'adozione o la conservazione dei danni in modo proibitivo. Quindi trovare un modello di business sostenibile altrove può avere molto senso.

Non esiste un modo perfetto e giusto per costruire un'attività bilaterale nel settore sanitario e delle scienze della vita. È ancora una strategia in crescita e in evoluzione. Siamo fortunati ad aver parlato con così tanti fondatori che scelgono questo approccio e condivideremo alcuni dei nostri apprendimenti, nonché clip di interviste di cinque fondatori eccezionali, in particolare su come si avvicinano alla costruzione delle loro attività e speriamo che i nostri insegnamenti ti aiutino a costruire il tuo aziende.

Le 8 domande che abbiamo posto ai fondatori

1. Da che parte hai iniziato?

Quando crei un'azienda con una strategia di rete bilaterale, spesso non è ovvio da quale lato iniziare per primo. Abbiamo sentito Arif Nathoo, CEO e cofondatore di Komodo Health, che sta superando i flussi di dati interrotti con una rete bilaterale che collega le aziende di scienze della vita sul primo lato e fornitori, pagatori e farmacie sul secondo lato. Ha descritto come hanno iniziato con il lato della domanda, prendendo di mira un gruppo molto ristretto di utenti, ma deliziandoli rispetto alla loro migliore alternativa successiva.

Arif: Penso che ogni azienda tecnologica dovrebbe iniziare con il lato della domanda.

Quindi in realtà abbiamo scelto un pubblico molto specifico all'interno delle scienze della vita, che erano queste persone nelle squadre di affari medici. I team per gli affari medici sono responsabili dello scambio scientifico non promozionale, il che significa sostanzialmente avere conversazioni scientifiche con i medici.

Abbiamo visto che le loro esigenze erano davvero limitate dalla mancanza di visibilità sulla pratica generale di un fornitore. Quindi puoi ottenere molte informazioni su ciò che i medici stanno pubblicando, puoi vedere quali studi clinici stanno conducendo, ma ciò che ti manca è una visione davvero profonda di dove si trovano nel percorso di cura di un paziente.

E abbiamo pensato, ehi, se potessimo portare davvero una buona intuizione a questo, potremmo servire davvero bene questa piccola nicchia. Ed è così che abbiamo iniziato l'attività. Abbiamo servito una popolazione. E grazie a ciò abbiamo creato un'applicazione e quell'applicazione, l'abbiamo venduta a quell'unico tipo di acquirente e l'attività è cresciuta davvero da lì, ma tutto è iniziato perché volevamo davvero ottenere una cosa giusta.

Jay: In alternativa, abbiamo sentito Andrew Adams, CEO e cofondatore di Headway, che sta superando la frammentazione con la rete multiforme che collega i pazienti con fornitori di assistenza sanitaria mentale e assicuratori. Ha descritto come si sono concentrati prima sul lato dell'offerta, nel loro caso, i fornitori di assistenza sanitaria mentale, a causa della loro intuizione che il loro mercato era fondamentalmente limitato dall'offerta.

Andrew: Questo era particolarmente importante durante i primi due anni di Headway, che avevamo chiaramente una missione orientata al paziente. Stiamo costruendo un nuovo sistema di salute mentale a cui tutti possono accedere.

Ma poi i nostri mezzi di consegna e il nostro focus strategico erano in particolare sul terapeuta, che è l'entità più scarsa nello spazio. È la risorsa più scarsa nello spazio, è davvero difficile per i pagatori lavorare con fornitori frammentati in cui si sentono come se non ce ne fossero abbastanza, ed è davvero difficile per il paziente trovare un fornitore.

Quindi abbiamo avuto una chiarezza cristallina, soprattutto all'inizio. E ancora, escludo la responsabilità all'inizio perché una volta che lo fai, hai l'opportunità di evolverti e fare di più. Ma molto presto, abbiamo avuto la chiarezza inequivocabile del fatto che il terapeuta fosse il nostro cliente.

Abbiamo inquadrato la nostra generazione della domanda come un tasso di attivazione per il nostro lato dell'offerta. Quindi abbiamo filtrato le cose in modo molto, molto rigoroso attraverso quella lente di costruzione per il fornitore. E se guardi in termini tecnici di ciò che abbiamo consegnato, abbiamo fatto ogni sorta di cose che nessun paziente alzerebbe mai la mano direbbe, lo voglio. Nessun paziente è mai stato così, sai una cosa? Mi piacerebbe trovare un modo per trovare un provider online, ma prima di tutto devo controllare quanto è buono il loro motore di attestazione, o voglio vedere quanto è buono il loro motore di credenziali. Ma quella roba è davvero importante per essere in grado di costruire in modo scalabile affinché il provider abbia qualcosa che il denaro appaia appena, le credenziali accadono e basta.

E così abbiamo costruito il miglior motore di reclami. Abbiamo creato il miglior motore di credenziali. Abbiamo costruito il miglior motore di interpretazione dei benefici nel paese, indipendentemente dalla specialità, perché lo abbiamo costruito dalla tecnologia, fin dall'inizio, incentrato sulla nostra salute mentale verticale. E così abbiamo fatto tutte queste cose incentrate sull'ottenimento di fornitori attivi. In definitiva, per servire la nostra missione paziente è stato necessario concentrarsi rigorosamente sul lato dell'offerta.

Jay: E per rendere le cose più complesse, sentiamo che alcuni seguono entrambe le parti in parallelo. Abbiamo sentito Iman Abuzeid, CEO e cofondatore di Incredible Health, che sta affrontando la frammentazione tra gli operatori sanitari, in particolare infermieri e datori di lavoro. Ha descritto come sono stati in grado di perseguire entrambe le parti immediatamente applicando un vincolo di messa a fuoco sulla geografia per un periodo iniziale prima del ridimensionamento.

Iman: Sì, quindi abbiamo iniziato con entrambi. Abbiamo seguito domanda e offerta allo stesso tempo, ma siamo rimasti molto concentrati geograficamente, come molti altri mercati bilaterali. Quando abbiamo iniziato, vivevamo solo nella Baia di San Francisco.

E quindi, quando limiti il ​​tuo mercato in questo modo, diventa molto più gestibile ottenere domanda e offerta e puoi davvero capire i tuoi playbook su come otterrai domanda e offerta.

Jay: Quindi il nostro primo punto chiave è che, indipendentemente dal fatto che inizi dal lato della domanda, dal lato dell'offerta o da una versione limitata di entrambi, è meglio concentrarsi sull'aspetto più limitato del mercato per far ripartire la rete.

E indipendentemente da chi inizi, la fiducia deve essere la base. Abbiamo parlato con Thomas Clozel, CEO e cofondatore di Owkin, che sta costruendo infrastrutture di ricerca sia per i fornitori di assistenza sul primo lato che per le aziende biofarmaceutiche dal secondo. Ha sottolineato l'importanza di creare fiducia con i loro primi utenti, nel loro caso, gli ospedali.

Tommaso: Per prima cosa abbiamo davvero costruito questa fiducia dicendo: è fantastico, vedi medicine, non vedi prodotti, non vedi dati, non vedi contanti. Ed è stato davvero importante perché stavamo lavorando con i medici, sai? Quindi penso che la fiducia sia stata davvero il primo livello che mantiene tutti questi ospedali a lavorare con noi anno dopo anno.

Jay: E GoodRx ha adottato un approccio molto simile nell'affrontare la frammentazione tra i singoli consumatori da un lato e i produttori e le farmacie dall'altro. Il CEO e cofondatore Doug Hirsch ha condiviso con noi come hanno costruito la fiducia con i loro utenti pazienti fin dall'inizio per promuovere l'adozione e far crescere il business.

Doug: È davvero, davvero difficile cambiare il comportamento delle persone.

E cercano una ragione, non mi fido di questa novità o non fanno niente di buono o chissà cosa. E quindi volevamo solo—voglio dire, se guardi GoodRx, il fulcro di GoodRx nel 2012, era una casella di ricerca, una pagina dei prezzi e un coupon. E abbiamo fatto un grande sforzo per assicurarci che fosse il più facile possibile per qualcuno entrare, i prezzi che abbiamo mostrato erano accurati, ha funzionato quando ti sei presentato in farmacia.

Ci dedichiamo un enorme sforzo, qui lo chiamiamo sostegno del paziente, ma questo è davvero il servizio clienti per gli altri. Abbiamo una specie di quel modello Zappos, chiamaci per qualsiasi cosa. Faremo del nostro meglio per risolverlo per te e farlo bene.

Jay: Quindi queste due storie illustrano il nostro secondo punto chiave: la fiducia è essenziale per costruire la prima parte con solide basi per consentire i futuri lati dell'azienda.

2. Come hai convinto i primi utenti a provare il tuo prodotto?

Quindi, una volta identificati i tuoi utenti iniziali, come fai a coinvolgerli? Abbiamo costantemente sentito l'enfasi sull'identificazione dell'utilità per utente singolo prima di evidenziare la rete futura. Doug di GoodRx ha condiviso con noi come hanno iniziato con un prodotto ultra-semplice e hanno limitato l'attrito nell'utilizzo di GoodRx.

Doug: Sono il ragazzo che è abituato a creare prodotti incredibili senza alcun budget di marketing. E se il prodotto è ottimo, le persone verranno e se non lo è, non lo faranno. E in un certo senso ci credo fino ad oggi. Abbiamo un dipartimento marketing molto importante, spendiamo centinaia di milioni di dollari nel marketing, ma alla fine credo ancora che dovresti guidare una quantità significativa del tuo traffico in modo organico perché dovresti fornire un prodotto che offra un valore sufficiente che le persone lo faranno dirlo ai loro amici.

V1 di GoodRx, che abbiamo lanciato a Health 2.0 a San Francisco, nel 2010/2011, era una specie di sito Web falso a dire il vero, giusto? Penso che Costco abbia pubblicato i prezzi sul loro sito Web, a quanto pare nello stato di New York puoi richiedere un listino prezzi, anche se ti sfido a farlo perché qualsiasi farmacista ti guarderà come se fossi matto quando lo fai. Abbiamo solo acciottolato, abbiamo avuto persone che chiamavano posti, abbiamo chiesto ai nostri amici quale prezzo stessero pagando per certe medicine, abbiamo semplicemente messo insieme qualcosa, l'abbiamo vomitato lì. E poi abbiamo presentato a questa conferenza e c'era un meccanismo di voto in questa conferenza e siamo arrivati ​​al secondo posto a un marchio molto più noto all'epoca.

Penso che abbiamo anche preso la decisione all'inizio di non richiedere la registrazione, il che, sai, uno dei maggiori svantaggi della maggior parte dei prodotti sanitari che sono là fuori, specialmente come la tua compagnia di assicurazioni, è che richiede un'identificazione e una configurazione così onerose in ordinare a qualcuno di utilizzare il prodotto in modo che le persone non si preoccupino.

E soprattutto quando chiediamo a qualcuno di portare un volantino su qualcosa di così importante. Riguarda la tua cura e le tue prescrizioni, qualcosa di così personale. E abbiamo pensato bene, ti aiutiamo a iniziare una ricerca. Quindi ti aiutiamo a sillabare il nome di quel farmaco. E ti porteremo immediatamente ai prezzi delle farmacie che riconosci. Non ti chiederemo di registrarti. Non ti chiederemo di autenticarti e di fare tutte queste cose pazze. Non ti chiederò di pagare nemmeno, ovviamente.

Jay: Allo stesso modo, Iman di Incredible Health ha condiviso con noi l'abbinamento manuale che hanno fatto attraverso le loro reti personali per la prima coorte di utenti in assenza di non avere l'altro lato della rete completamente costruito.

Iman: Abbiamo passato del tempo a capire i loro problemi e abbiamo scoperto che infermieri e altri operatori sanitari hanno una terribile esperienza di ricerca di lavoro. Si applicano a 10, 15 posti. Non rispondono nemmeno: lo descrivono come un buco nero. E anche quando rispondono, possono comunque volerci mesi. E così, quando abbiamo descritto la proposta di valore principale, come ehi, i datori di lavoro si rivolgeranno a te invece di fare domanda per loro, è stato un sostegno di valore molto interessante per loro.

Penso che i primi 30 o 40 infermieri li abbiamo appena reclutati attraverso le nostre reti, francamente. Non c'era software, al tuo punto. E ho davvero usato quella proposta di valore di, ehi, i datori di lavoro si rivolgeranno a te invece di fare domanda per loro come messaggio principale e questo ha portato i primi 50-100 infermieri sulla nostra piattaforma.

Jay: Con un approccio leggermente diverso, Thomas di Owkin ha condiviso con noi come hanno costruito la fiducia con i loro primi utenti offrendo servizi professionali sovvenzionati sotto forma di progetti analitici personalizzati e pubblicando insieme i risultati con i loro clienti e riviste accademiche prima di arrivare alla monetizzazione.

Tommaso: Con questa proposta di valore sul fatto che lavoreremo con gli ospedali, siamo venuti da loro dicendo che non prenderemo i tuoi dati. Non vogliamo portare via i tuoi dati. Vogliamo aiutarti a curare questi set di dati. Vogliamo aiutare a fare grandi scoperte rivoluzionarie con il nostro team di data science e ne abbiamo uno eccellente. E noi vogliamo pubblicare con te. Vogliamo scrivere cose. Abbiamo iniziato così, come se lavoriamo insieme. Proviamo a trovare cose che non erano state scoperte prima. E poi abbiamo iniziato a fare progetti. Inizia con un centro. Curie è stato il primo in Francia. Poi ne abbiamo fatti entrare altri.

E ci è venuta questa idea e abbiamo iniziato a pubblicare, realizzare progetti, scoprire dove la nostra tecnologia era più efficiente e iniziare a provare a federare insieme anche i centri e costruire questi prodotti di apprendimento federati.

Jay: Quindi questo ci porta al nostro terzo aspetto chiave, che è che ogni fondatore ha enfatizzato l'inizio con lo sguardo ristretto di risolvere un singolo problema fondamentale per i tuoi utenti iniziali.

3. Come hai valutato il tuo prodotto iniziale?

In pratica, nessun fondatore con cui parliamo ha la sensazione di ottimizzare i prezzi, specialmente nei primi giorni sul primo lato della propria attività. Un tema comune che abbiamo sentito, tuttavia, era che, in primo luogo, l'obiettivo è ottimizzare il feedback e il coinvolgimento dei clienti piuttosto che esclusivamente sull'economia a breve termine.

Ad esempio, Owkin si è concentrato sulla creazione di fiducia con i clienti dei fornitori e ha impostato il proprio modello di prezzo di conseguenza. Non volevano che gli ospedali pagassero per il loro software. E così hanno sviluppato un modello di compartecipazione alle entrate di conseguenza.

Tommaso: Poi è arrivato il nostro terzo valore. Non vogliamo avere fornitori. Non vogliamo che gli ospedali paghino. Quello che vogliamo fare è arricchire il sistema accademico da cui veniamo e vogliamo aiutarlo, vogliamo farlo crescere.

Quindi lo sapevamo e, sapendo questo, sapevamo che non cercheremo mai di far pagare gli ospedali. Non è comunque un grande affare, cercare di far pagare gli ospedali. Alcuni altri lo fanno davvero bene, ma noi non volevamo farlo e non ci siamo sentiti bene. E così siamo arrivati ​​alle cose di cui abbiamo bisogno per trovare un modello vantaggioso per tutti con loro. E il modello vantaggioso per tutti era che ti avremmo fornito questa tecnologia, la nostra piattaforma, ti aiuteremo dal lato della scienza dei dati, dovremo curarlo, anche generarlo come una singola cella dati, trascrittomici speciali, set di dati di altissima qualità che non hanno. E condivideremo le entrate con te, di solito fino al 10%. Quindi questa è una specie di novità. E il modello era davvero un modello vincente.

Jay: Questa storia fa eco a ciò che abbiamo sentito anche da molti fondatori, che è la chiave per valutare il coinvolgimento e imparare a informare lo sviluppo futuro del prodotto da entrambe le parti.

4. Su quali metriche ti sei concentrato?

Jay: In definitiva, ci sono così tante sfumature in ogni mercato, tanto che il tuo viaggio verso il mercato varierà caso per caso, ma abbiamo chiesto ai fondatori quali parametri hanno esaminato per valutare se fossero sulla strada giusta. Per Arif di Komodo, si sono ancorati a una particolare metrica qualitativa, che hanno chiamato momenti di verità, soprattutto le tradizionali metriche SaaS dell'impresa quantitativa che ovviamente hanno esaminato anche loro.

Arif: Bene, se sto basando i miei prezzi sul valore, devo basare le metriche del mio prodotto sul valore. È davvero difficile per il prodotto perché non posso guardare una sessione e dire: "stanno ottenendo valore da quella sessione?" se tutto quello che sto guardando è come stanno facendo clic o la quantità di tempo che trascorrono nell'app.

E quindi ciò su cui ci siamo concentrati invece per il nostro team di prodotto erano "momenti di verità". Il cliente ha bisogno di qualcosa. Come posso guidare quel valore in modo migliore, più veloce e più efficiente di chiunque altro? E quindi quei momenti di verità sono in realtà ciò che abbiamo scoperto essere altamente predittivi dei risultati. E quindi in realtà il nostro team di prodotto ha investito nell'esecuzione di QBR con ciascuno dei nostri clienti, anche quando eravamo piccoli. E sì, le metriche di utilizzo ne fanno parte, ma soprattutto, le storie su come il cliente stava generando valore nella propria attività dal nostro prodotto sono diventate il modo principale effettivo per loro di effettuare tali chiamate. E quindi lo guardavano e dicevano, ok, c'erano tipo sei momenti di verità e li abbiamo serviti tutti. E poi lo abbiamo condiviso con il cliente e il cliente si è davvero emozionato. E poi hanno detto, ok, ecco cosa faremo il prossimo trimestre. E così ha permesso loro di iniziare a costruire il loro rapporto in modo più profondo con noi.

E ci misuriamo in base alla ritenzione delle entrate, alla ritenzione delle entrate in dollari, a qualsiasi tipo di metrica di ritenzione, che tiene conto essenzialmente della tua abbandono lorda combinata con il tuo upsell. E quindi ognuno di questi QBR non è solo un'opportunità per ottenere un rinnovo. È un'opportunità per ottenere un'espansione, espandersi a un altro team, espandersi a un altro prodotto che potrebbe soddisfare alcune delle esigenze di prodotto del team. Quindi non pensiamo a questi solo come ottenere il rinnovo. Pensiamo che sia la relazione che ci consente di far crescere la nostra presenza con quel team nell'intera suite di prodotti Komodo.

Jay: Andrew ha descritto come Headway si è concentrata su una metrica quantitativa della stella polare, ma poi ha cambiato la metrica della stella polare man mano che l'azienda è maturata attraverso diverse fasi.

Andrew: All'inizio dello sviluppo della nostra azienda, abbiamo dato la priorità al numero di fornitori attivi che avevamo, ovvero gli utenti attivi dal lato dell'offerta. L'abbiamo davvero, davvero privilegiato. E in effetti, proprio come lo sviluppo dei mercati, una volta che hai davvero messo all'angolo la fornitura - e abbiamo costruito il miglior motore di acquisizione della fornitura, siamo più grandi, più veloci di qualsiasi aspirante concorrente - allora sapevamo davvero anche per alcuni altri input strategici che era un momento per pensare non solo alle curve e all'avere una metrica della stella polare come unità di fornitura, ma un derivato di GMV, che per noi era appuntamento, offerta e domanda che si intersecavano.

Jay: Quindi il nostro quinto asporto è trovare la metrica della tua stella polare, che sia qualitativa o quantitativa, e quindi essere disposti ad adattare quella metrica man mano che la tua azienda si evolve.

Abbiamo sentito molti esempi di metriche fuorvianti senza contesto. Quindi la chiave è scegliere diligentemente quelli che effettivamente generano valore aziendale per la tua rete. Per GoodRx, che esaminerebbe il traffico aggregato e il page rank tra le altre cose, le modifiche esterne potrebbero davvero distorcerle.

Doug: Abbiamo esaminato il nostro page rank perché ovviamente siamo principalmente un'azienda organica. Nessuno ha davvero occupato il nome del farmaco più il prezzo, quindi volevamo assicurarci di riempire quel vuoto e di poter effettivamente fare qualche progresso semplicemente rispondendo di nuovo a questa domanda sia per i consumatori che per i medici. E quindi penso, sai, ovviamente abbiamo esaminato il traffico aggregato, abbiamo esaminato il page rank, abbiamo esaminato le affermazioni.

Quindi diciamo che Google ha improvvisamente deciso che eravamo l'opzione migliore per il lisinopril. Lisinopril è solo un farmaco. Ma diciamo che lisinopril è il termine principale, giusto, non lisinopril più prezzo. E così all'improvviso il nostro traffico di lisinopril andrebbe alle stelle, ma ovviamente anche la nostra frequenza di rimbalzo, perché le persone verrebbero e in realtà stanno cercando gli effetti collaterali del lisinopril, o stavano cercando interazioni con il lisinopril, o dovrei prenderlo se sono incinta o chissà cosa. E quindi quelli a volte potrebbero essere fonte di confusione. Ovviamente fanno saltare anche le tue metriche perché ora sei il termine principale e sei il risultato di ricerca numero uno e all'improvviso distorce le cose. Quindi devi stare attento perché, ricorda che vengo dal mondo dei social, ero su Facebook, dove il tempo trascorso era la metrica divina, perché ci preoccupiamo di più occhi e più tempo possibile. In GoodRx si tratta meno di tempo speso e più di assicurarsi che il consumatore ottenga un risultato positivo e sia in grado di trovare un'ottima soluzione.

Iman: In generale, solo guardare la parte superiore delle metriche della canalizzazione può essere molto fuorviante se non stiamo guardando la parte centrale e inferiore della canalizzazione in termini di attività che desideri effettivamente avvenga. Una metrica di vanità è solo guardare il numero complessivo di talenti sulla piattaforma, perché non importa se ci sono mille, diecimila, un milione, milioni di operatori sanitari sulla piattaforma se non sono coinvolti, se non hanno i loro profili completati e se non vengono messi di fronte ai datori di lavoro.

Jay: E quindi il nostro ultimo consiglio per costruire il primo lato della tua rete è di essere consapevoli della metrica della stella polare che scegli e soprattutto di prestare attenzione a quelle metriche di vanità.

5. Quando dovresti attivare il lato successivo?

Quindi, dopo aver stabilito il primo lato dell'azienda, i fondatori devono quindi iniziare a pensare a come trasformare il flusso di dati dal primo lato dell'azienda per guidare la crescita del secondo lato.

Arif: Una volta che hai quel nucleo, la domanda è: come puoi usarlo a beneficio delle persone che ti forniranno la prossima serie di approfondimenti? E così abbiamo effettivamente preso quel nucleo e abbiamo costruito molte intuizioni che hanno aiutato le persone che vedono i viaggi dei pazienti, come i fornitori, come i pagatori. E così facendo, ha dato loro una ragione per contribuire a noi e, allo stesso tempo, per prendere qualcosa da noi.

Jay: In effetti, potrebbe anche accadere che il flusso di dati e il coinvolgimento che un'azienda ha curato siano così buoni che il secondo aspetto dell'azienda viene da te.

Doug: Abbiamo avuto un certo numero di produttori che ci hanno chiamato. Ho avuto un produttore molto anziano, dirigente di livello C di un importante produttore, che ci ha chiamato e ha detto che questo sistema è appena rotto. Ragazzi avete i bulbi oculari. Vogliamo entrare in contatto con le persone in modo da poter parlare loro del nostro farmaco e fornire loro strumenti come programmi di assistenza ai pazienti e sconti per i produttori. Vogliamo andare direttamente. Vogliamo solo terminare l'intero sistema disordinato. E quindi sapevamo che c'era un'opportunità qui quando ricevevamo quel tipo di telefonate.

6. Come hai trovato (di nuovo) adatto al mercato del prodotto?

Jay: Ora, indipendentemente dal fatto che tu abbia o meno una domanda in entrata per il secondo lato della tua attività, probabilmente devi comunque eseguire i cicli di scoperta dei punti critici dei clienti e iterazione del prodotto, che hai fatto con successo sul primo lato della tua attività, per avere successo nella seconda mozione. GoodRx è stato piuttosto disciplinato nel loro approccio qui.

Doug: Abbiamo appena iniziato lentamente a chiamare i produttori e dire, ehi guarda, abbiamo più persone sedute sulla barra GoodRx qualunque sia la pagina dei nomi dei farmaci di quelle che hai su qualunquedrugname.com. Allora cosa vuoi dire a quelle persone? E inizi con le cose di base. Inizi con gli stessi annunci che vedi su Golf Channel e cose del genere.

Ma poi abbiamo iniziato a pensare a programmi molto più sofisticati, come se avessimo un programma in questo momento in cui abbiamo effettivamente un'infermiera, una chat infermiera dal vivo 24 ore su 7, XNUMX giorni su XNUMX, seduta su una pagina di droga. Quindi puoi davvero parlare con un'infermiera del farmaco.

Abbiamo, ancora una volta, l'integrazione dei programmi di assistenza ai pazienti, quindi se semplicemente non te lo puoi permettere, hanno questi incredibili programmi che ridurranno il costo fino a zero. Abbiamo tutti i tipi di integrazioni che alla fine si concentrano sul collegamento di quel fornitore che tradizionalmente non ha un ottimo rapporto, non conosce davvero il paziente, perché è molto divorziato da esso. Spesso hanno un farmaco che non puoi nemmeno pronunciare che non possono necessariamente connettersi con il paziente. E noi siamo la colla, siamo la colla che può stare nel mezzo.

Jay: Ora può essere scoraggiante e potenzialmente fonte di distrazione ricominciare da un lato nuovo poiché il primo lato dell'attività sta davvero decollando. Ma concentrarsi sulla ricerca di un adattamento al mercato dei prodotti nel nuovo segmento può favorire la persistenza di entrambi i lati della rete. Incredible Health ha scoperto che l'espansione del prodotto ha fatto emergere più idee per un'ulteriore espansione del prodotto, che ha fatto emergere più idee per l'espansione del prodotto, che continua ad alimentare la loro crescita oggi.

Iman: Quindi l'espansione del prodotto in un mercato bilaterale è probabilmente una delle cose più efficaci che puoi fare per promuovere la crescita e la tua, e per promuovere la difendibilità di un'azienda e per creare piacevoli esperienze utente.

Quindi ne parleremo dal lato del talento e del datore di lavoro. Quindi, dal punto di vista del talento, era molto importante che non fossimo solo il luogo in cui un'infermiera e alla fine altri operatori sanitari trovano lavoro. Dobbiamo fare di più. Dobbiamo avere, dal punto di vista del prodotto, una relazione che duri tutta la carriera con loro.

Quindi offriamo formazione continua gratuita a ogni singola infermiera nel paese. Offriamo stimatori salariali gratuiti per ogni singola infermiera nel paese. Abbiamo una piattaforma di consulenza o una community integrata nelle nostre app in cui gli infermieri possono scambiarsi consigli altamente personalizzati. È come un Quora per infermieri.

E continuiamo ad aggiungere sempre più di questi servizi. In aggiunta a ciò, il nostro team di assistenza clienti offre la preparazione del colloquio, aiuta con guide di curriculum e così via. E quindi, penso che più valore diamo al talento, prima di tutto, più unisciti a noi e poi più resta con noi. È davvero un enorme motore di acquisizione e coinvolgimento degli utenti dal lato del talento.

Ora lo stesso vale per il datore di lavoro. Sai, nei nostri primi giorni abbiamo pensato erroneamente, se forniamo il talento, siamo a posto. Possiamo semplicemente andare avanti. E no, si scopre che in realtà dobbiamo creare un bel po' di software per flussi di lavoro B2B per i datori di lavoro.

Programmazione automatica dei colloqui, chat in-app tra il talento e i datori di lavoro. Abbiamo dovuto costruire una tecnologia SMS, abbiamo dovuto condividere un solido set di analisi dei dati in modo che potessero confrontarsi con i loro concorrenti che utilizzavano anche la piattaforma in modo che potessero migliorare le loro operazioni di assunzione interne.

Jay: Quindi, quando si tratta di costruire il secondo lato della tua rete, il nostro primo asporto è ripetere il processo di scoperta e iterazione del prodotto che la tua organizzazione ha eseguito in modo così efficace in precedenza per trovare di nuovo un prodotto adatto al mercato.

Ma ancora una volta, l'eccessiva complessità può iniziare a insinuarsi. Mantenerlo semplice e familiare può favorire enormemente l'adozione e la crescita.

Andrew: Quindi per i pagatori possiamo effettuare transazioni in un modo che è davvero familiare e sembra uno studio medico. Quindi, anche se nel tempo, essendo più di un semplice gruppo di fornitori, abbiamo sovrapposto una maggiore complessità dei prezzi e una maggiore complessità del prodotto, ci siamo sembrati davvero familiari. Veniamo pagati come viene pagato uno studio medico, il che ci consente a nostra volta di pagare i fornitori come viene pagato uno studio medico. E quindi per i fornitori, non devono vederci poiché alcuni di essi comportano una tariffa SaaS. Vedono i pazienti e poi vengono pagati, non ci sono costi ausiliari aggiuntivi per quello che stiamo offrendo.

Possiamo regalare gratuitamente il nostro software ai fornitori. Hanno un mercato dove i pazienti possono trovarli. Ottengono un portale SaaS in cui la fatturazione e la pianificazione avvengono in un modo in cui l'assicurazione è invisibile e quindi vengono pagati una tariffa semplice per ogni sessione.

Iman: Maggiore è la complessità dei prezzi, più difficile sarà concludere un affare. E in questo momento siamo in modalità iper-crescita. Incredible Health è cresciuto del 400% l'anno scorso, siamo sulla buona strada per crescere di altri 300, 400% quest'anno. E la nostra priorità in questo momento è aumentare la quota di mercato ed espanderci il più possibile. Di conseguenza, abbiamo mantenuto i nostri prezzi molto semplici.

Jay: Quindi, durante l'iterazione, è fondamentale cercare qualsiasi area possibile per eliminare la complessità.

7. Come hai bilanciato le priorità dei clienti su entrambi i lati?

Ora, una volta ottenuto il successo da entrambe le parti, incontri la sfida più pronunciata di mantenere entrambe le parti. Iman di Incredible ha articolato ciò che abbiamo sentito da molti sul servire entrambi, ma alla fine è stato chiaro sulla stella polare della tua rete e sul perché quell'allineamento alla fine avvantaggia entrambi i lati della tua rete.

Iman: Questo accade tutto il tempo. Abbiamo datori di lavoro che hanno chiesto esclusività, chiedono, possiamo prima procurargli il talento? E noi diciamo sempre no a quelle richieste.

Spieghiamo che operiamo come la Svizzera, siamo neutrali e non abbiamo alcuna preferenza per un datore di lavoro rispetto all'altro. E il motivo è dovuto al talento alla fine della giornata: la missione dice di aiutare gli operatori sanitari a trovare e fare il loro lavoro migliore.

E alla fine della giornata, sta al talento dove vogliono finire per essere, e vogliamo massimizzare il numero di opportunità che il talento ha.

Jay: Ed è così che arriviamo al nostro terzo takeaway, che è ovviamente, lavorare con tutti i lati delle reti, ma essere aperti e chiari sul tuo allineamento con uno in particolare.

8. Come si continua a crescere una volta che entrambe le parti stanno lavorando?

Con entrambe le parti che canticchiano, cosa c'è dopo? Come si continua a costruire e far crescere l'attività una volta che entrambe le parti stanno lavorando, rafforzandosi a vicenda? Il tema comune è che devi trovare il modo di alimentare la domanda per il tuo prodotto. Komodo si è concentrato a valle, costruendo relazioni con fornitori di servizi professionali e partnership di canale di intermediazione, che sbloccano nuove modalità di distribuzione.

Arif: Quello che è successo nel tempo è che il nostro rapporto con questi consulenti è cresciuto al punto che sono l'equivalente di un integratore di sistema in un'impostazione software di flusso di lavoro, il che significa che sono quelli che effettivamente portano spesso l'ultimo miglio per i nostri clienti. E così abbiamo reso davvero facile per loro operare sulla piattaforma Komodo. In questo modo, diamo ai nostri clienti l'alternativa di lavorare con il loro gruppo preferito di consulenti o con il loro tipo preferito di integratori. E questo ha di fatto rafforzato il nostro rapporto, sia con l'ecosistema che con i nostri clienti. In modo che io non dica di no. dico, indovina un po'? Ecco cinque aziende con cui potresti lavorare che se ne occuperanno e se ne occuperanno alle tue condizioni. E lavoriamo con tutti loro.

Jay: Quindi il nostro quarto takeaway è cercare potenziali canali e opportunità per aiutare i tuoi clienti a utilizzare i tuoi prodotti.

Un'altra intuizione interessante viene da GoodRx, che si è concentrato sulla creazione di team di mini sprint per continuare a lanciare nuovi prodotti e funzionalità per espandere la superficie dei loro prodotti in tutto il settore sanitario.

Doug: Quindi dedichiamo molto tempo e sforzi a capire come creare piccole squadre per correre rischi, provare cose che non hanno necessariamente un ROI diretto in questo momento, con un piccolo gruppo in modo da poter continuare a investire in altri modi per riparare l'assistenza sanitaria. La cosa bella dell'assistenza sanitaria è che ci sono così tanti mercati in cui entrare.

Jay: E questo mette in evidenza il nostro ultimo aspetto chiave, che è quello di stabilire quali processi sono fedeli alla tua cultura, per assicurarti di continuare a lanciare nuovi prodotti nel tempo.

Prospettiva dell'investitore

In a16z, siamo incredibilmente ottimisti sull'impatto su larga scala che queste attività di rete multi-side possono avere sul nostro sistema sanitario disgiunto, ma chiaramente non sono facili da costruire. Quindi, come facciamo noi investitori a valutare aziende come questa? Bene, prendiamo ogni parte a turno e confrontiamo le prestazioni individuali di ciascuna parte con le migliori aziende di software sanitario.

La nostra azienda ha scritto ampiamente su questo (incluso qui, qui, qui, qui, qui, quiE qui) ma per evidenziare:

In primo luogo, stiamo cercando indicatori precoci di lock-in o adattamento al mercato del prodotto. Sul primo lato, questo si estende su cinque elementi.

Adozione. Le persone si iscrivono? Possiamo misurarlo in termini di crescita dell'account, crescita degli utenti, crescita dei ricavi.

Fidanzamento. Lo stanno usando? Possiamo misurarlo in termini di tempo trascorso nel prodotto, numero di clic, numero di transazioni, numero di visite o qualunque sia l'unità di coinvolgimento appropriata per comprendere la frequenza e la qualità del coinvolgimento.

Ritenzione. Stanno tornando al prodotto? Per quanto tempo si attaccano al prodotto? In genere, esaminiamo le curve di fidelizzazione di 3, 6, 12 mesi per capire in che misura i tuoi clienti esistenti stanno alimentando la tua crescita e quanto sono favorevoli le tue economie di acquisizione.

Efficienza. La crescita diventa più facile nel tempo? Il tuo costo di acquisizione incrementale sta diminuendo? Forse sta emergendo un effetto di rete che sta davvero guidando i referral del passaparola e diminuendo la tua dipendenza dall'acquisizione a pagamento.

Accesso ai dati. Stai imparando dai tuoi utenti e dal tuo prodotto? Stai ricevendo informazioni sufficienti attraverso il primo lato dell'attività che abilita i lati successivi dell'attività?

In definitiva, siamo entusiasti dei segnali che indicano che è più facile far crescere la base di clienti nel tempo.

Quindi cerchiamo prove che la seconda parte stia rafforzando la prima, o che la rete bilaterale stia iniziando a prendere forma in vista della durabilità a lungo termine e dell'economia attraente, anche se l'attività sta ancora prendendo forma.

Ancora una volta, esaminiamo le stesse dimensioni di adozione, coinvolgimento, fidelizzazione, nonché l'efficienza di tale crescita. Ma qui abbiamo l'obiettivo aggiuntivo di cercare esempi qualitativi di casi d'uso dei clienti che sono possibili solo grazie al primo aspetto del business.

E attraverso entrambi, vogliamo capire la tua teoria della difendibilità. Sia dalla disintermediazione tra i costituenti che stai collegando, sia dal margine o dalla compressione del tasso su ciascun lato man mano che qualsiasi costituente guadagna quote, oppure hai una nuova concorrenza. Alcuni di questi avranno un aspetto leggermente diverso a seconda che tu monetizzi tramite le commissioni SaaS su ciascun lato o tramite un modello di mercato per transazione. Ma ad alto livello, questi sono alcuni dei modi in cui cerchiamo di comprendere questi tipi di attività.

Vineta: Grazie ancora a tutti per l'ascolto e grazie ai fondatori che hanno contribuito con le loro lezioni duramente guadagnate in questo episodio di strategia di go-to-market nel settore sanitario. Mentre noi di a16z continuiamo a esaminare varie iniziative di go-to-market nel settore della salute digitale, ci piacerebbe avere tue notizie su cosa sta funzionando per il tuo team. Qual è la novità che stai provando? Qual è l'apprendimento che hai avuto? Continueremo a pubblicare i nostri insegnamenti sulla nostra pagina hub a16z.com/digital-health-builders. Grazie mille.

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