Se le partnership commerciali sono una forma di matchmaking ad alto rischio, allora la partnership strategica tra Lyft e il gigante dei servizi automobilistici Holman era all'inizio una specie di strana proposta di coppia. Quando sono stati affrontati per la prima volta cinque anni fa, gli stili di lavoro e le culture delle aziende - una startup in rapida crescita nella Bay Area e un bastione della vendita al dettaglio della costa orientale di quasi 100 anni - erano quasi diametralmente opposti. Ma sebbene la storia dei tentativi di partnership tecnologica sia disseminata di discrepanze e false partenze, questo accoppiamento fornisce un caso di studio di una relazione dinamica e reciprocamente vantaggiosa che ha resistito alla prova del tempo.
Abbiamo chiesto a due attori chiave della partnership Lyft-Holman di condividere i passi falsi e gli apprendimenti più utili dietro il loro successo finale. Da come costruire un playbook personalizzato a come comunicare in modo efficace durante le crisi, ecco come hanno superato gli ostacoli per raggiungere un risultato vantaggioso per tutti.
Bill Domàn, direttore dello sviluppo del mercato presso Holman
Stefano Hayes, ex Strategy Manager di Lyft, ora CEO di Flexdrive (una sussidiaria di Lyft)
Bill Doman, Holman: Circa sei anni fa, il nostro gruppo di iniziative strategiche stava esaminando diversi investimenti nella "nuova mobilità". Per noi era davvero importante entrare in questo nuovo spazio di mobilità e stavamo esaminando alcune aziende diverse nello spazio di gestione delle corse, condivisione di corse e car sharing. Inizialmente Holman aveva pianificato di andare piuttosto duro con l'abbonamento auto nei concessionari e nella vendita al dettaglio, ma eravamo un po 'troppo presto per il gioco.
Stephen Hayes, (precedentemente) Lyft: La fornitura di driver è davvero il cuore del business di Lyft. Se un ciclista apre l'app Lyft e vede un ETA da tre a cinque minuti, è un punto debole per la conversione. Per poterlo fornire, avevamo bisogno di un'ampia base di autisti e questi autisti avevano bisogno di veicoli di alta qualità. Per noi si trattava di essere in grado di creare maggiori opportunità per i conducenti e offrire un'esperienza del marchio più coerente.
Con questo in mente, avevamo bisogno di qualcuno che ci aiutasse a lanciare e ridimensionare rapidamente un'attività di noleggio ad alta intensità di risorse. All'epoca offrivamo il noleggio di veicoli tramite partner terzi, ma volevamo essere in grado di rimboccarci le maniche e capire come gestire noi stessi in modo efficace una grande flotta di veicoli.
Più o meno nello stesso periodo, Uber stava affrontando le conseguenze di una strategia simile: avevano creato una filiale che utilizzavano per noleggiare veicoli agli autisti. Quello chiuso molto pubblicamente alla fine del 2017 dopo aver perso $ 9,000 per veicolo che avevano acquistato. Equivaleva a centinaia di milioni di dollari di perdite. Quindi questo è sembrato molto simile a un momento "non può fallire" per Lyft.
Bill: I nostri clienti tipici sono aziende come FedEx, Exxon e Comcast. Di solito si tratta di flotte in cui i dipendenti dell'azienda guidano i veicoli e noi supportiamo il cliente nella gestione. Il caso d'uso proposto da Lyft era unico per noi: a quel punto, non erano lontani dal concetto di procurarsi e vendere veicoli e gestire tutto tra di loro.
E a quel tempo, Lyft noleggiava veicoli ai conducenti tramite partnership di terze parti (ad esempio Hertz), quindi le auto erano beni di qualcun altro. Questa è stata la loro prima incursione nella gestione effettiva dei veicoli sul proprio bilancio. Quindi il trattamento fiscale, i contratti di affitto, il bilancio, tutte queste cose erano nuove di zecca per loro.
Stefano: Sapevamo di avere molto da imparare. Siamo entrati e abbiamo detto: "Vogliamo fare cose impossibili in brevissimo tempo". E Holman era nella posizione di consentirlo.
Bill: Il nostro accordo iniziale con il presidente di Holman è stato: "Non lasciare che [questa partnership] interferisca con il resto dell'attività mentre la stai costruendo, ma alla fine traiamo importanti insegnamenti in modo da poter adattare i nostri processi". È stato un buon modo per noi di "imparare facendo" rapidamente in questo nuovo spazio di mobilità.
Stefano: All'inizio, il mio ruolo era sostanzialmente quello di far decollare l'attività di noleggio. Ho aiutato a guidare le trattative e poi ho avviato la partnership una volta effettuati gli ordini iniziali dei veicoli. Ci è voluto quasi un anno di negoziazione e architettura delle soluzioni per capire i meccanismi di: come renderemo operativa questa idea molto complessa?
Bill: Ero il capo dal punto di vista dello sviluppo aziendale e delle operazioni, e Stephen era il mio ragazzo dall'altra parte.
Stefano: Parlare con Holman nei primi giorni era come una coperta calda: ogni domanda che avevamo, o conoscevano la risposta o sapevano con chi parlare per ottenere quella risposta. Ci siamo resi conto molto rapidamente che questa azienda conosceva ogni singolo aspetto dell'industria automobilistica dentro e fuori e poteva soddisfare le nostre esigenze, dal finanziamento del veicolo all'acquisizione ai servizi di flotta in corso.
Bill: Abbiamo trascorso un seminario di due giorni separando ogni singolo processo che facciamo attualmente. Abbiamo esaminato tutte le nostre procedure operative standard: dove ordiniamo un veicolo, come lo forniamo al cliente, come entra in servizio, come si attiva il leasing...
Stefano: Quello è stato un momento davvero importante nei primi giorni della partnership. I vari team si sono riuniti e abbiamo discusso di ogni aspetto di ciò che sarebbe stato necessario per gestire questa attività, passo dopo passo. Tutto ciò che puoi immaginare che può accadere a un veicolo volere accadere. E quindi avevamo bisogno di una risposta a ogni scenario: come possiamo garantire che i veicoli arrivino nel posto giusto al momento giusto? E poi come li portiamo sulla strada? Come gestiamo le strutture? Come gestiamo l'assistenza e la manutenzione dei veicoli e le collisioni?
Bill: Tieni presente che questi sono conducenti di concerti, non dipendenti. Non possono essere indirizzati su come svolgere il proprio lavoro: puoi fornire loro strumenti, istruzioni e incentivi. Ma alla fine è un animale molto diverso [da quello a cui eravamo abituati]. Quindi era fondamentale entrare con una mente aperta. Non potevamo presumere che avremmo semplicemente plug-and-play ciò che avevamo fatto in precedenza. Passare attraverso quell'esercizio di abbattere ogni singolo processo - e poi ricostruirlo in modo che fosse personalizzato - quella era davvero la magia in questo.
Stefano: Abbiamo accoppiato i membri del team Holman con i membri del team Lyft per mappare il nostro playbook. Penso che parte della salsa segreta sia che spero che qualsiasi membro del team di Holman che lavora a questa partnership si senta come se fossero colleghi assolutamente fidati delle loro controparti dalla parte di Lyft.
Bill: Il team di Lyft è entrato e si è davvero rimboccato le maniche; è stato davvero importante che tutti noi sedessimo al tavolo e lavorassimo insieme su alcune di queste cose. Abbiamo creato un team di oltre una dozzina di persone in Holman per vivere all'interno dei gruppi operativi di Lyft, dalla gestione degli account alla gestione della manutenzione alla fatturazione.
Stefano: Abbiamo integrato completamente il team Holman con il nostro team. Non c'erano informazioni che non condividevamo tra di noi. Questo è stato fondamentale: avevamo bisogno di entrambi i lati dell'equazione per risolvere rapidamente alcuni dei problemi che si sono presentati.
Cultura e velocità
Bill: Ci è voluto un po' di tempo per metterci d'accordo su cultura e velocità, in particolare. Siamo molto orgogliosi della nostra cultura, è più tradizionale. Al nostro primo incontro con Lyft, la maggior parte di noi era probabilmente abbottonata con abiti, e non credo che nessuno di loro indossasse qualcosa di più di una maglietta. Quindi, da un lato, hai questa azienda privata di quasi 100 anni, a conduzione familiare, sulla costa orientale, e dall'altro hai questa startup sulla costa occidentale.
Stefano: Le culture di Lyft e Holman erano incredibilmente diverse all'epoca. Lyft non aveva paura di fissare obiettivi di crescita incredibilmente audaci e Holman era tipo, Come lo realizziamo esattamente? Lyft tende ad essere di più: "muoviti velocemente e rompi le cose" e Holman è di più: "questo ritmo ha funzionato molto bene per noi negli ultimi cento anni".
Bill: Quando abbiamo rivisto il loro piano di accelerazione iniziale, siamo rimasti a bocca aperta. Volevano passare da zero a 10,000 auto molto velocemente. Non esitiamo dalla personalizzazione, ma la velocità che si aspettavano era molto.
Stefano: Entro un periodo di un paio di mesi, saremmo passati dal non essere affatto in questo spazio a essere una delle 10 più grandi flotte commerciali del Nord America.
Bill: In genere stiamo assumendo una società che ha già un determinato numero di risorse operative. Partire da zero è stato molto aggressivo, per non dire altro. Ma è stata una grande sfida per noi: lanciare nuovi mercati, impararlo insieme.
Stefano: All'inizio ci sono stati tutti i tipi di dolori della crescita, poiché siamo cresciuti molto rapidamente pur non avendo una forte padronanza delle cose. Ma penso che abbiamo affrontato questi problemi con Holman in modo collaborativo e orientato alla soluzione. Ci sono state volte in cui abbiamo urtato le dita dei piedi, e poi ci sono stati disallineamenti iniziali più sostanziali con Holman.
Operazioni sul campo
Bill: Non dare per scontato che l'altra società conosca la tua attività quanto te. Quando vivi e lavori quotidianamente in un settore, dai per scontato che tutti la pensino come te. Di solito era lì che ci mettevamo nei guai, da entrambe le parti. Hanno fatto alcune ipotesi su come si sarebbero svolte le operazioni e dove sarebbero stati gli stivali a terra per le persone che gestivano attivamente la flotta.
Stefano: Uno dei presupposti iniziali errati che avevo era che Holman avrebbe svolto da solo tutto il lavoro relativo ai veicoli. E hanno un'esperienza di dominio incredibilmente ampia e vasta nello spazio automobilistico. Ma, come tutti, hanno anche partner e vari appaltatori con cui lavorano per cose diverse. Probabilmente era qualcosa su cui avremmo potuto essere più chiari in anticipo o avremmo potuto porre domande migliori per arrivare presto.
Bill: Quando si parla di risorse fisiche in movimento, sì, vengono scambiati molti dati, ma per noi questo non è un mondo virtuale. Stai ancora parlando di risorse fisiche che devono spostarsi dal punto A al punto B ed entrare nelle officine di manutenzione. Hanno incidenti. Devono essere riparati. Ci sono molti punti di contatto sui veicoli.
Stefano: Ci sono così tante cose poco sexy, ma mission-critical che devi fare bene ogni volta che parli di gestire una flotta di veicoli. Tutto, dall'immatricolazione del veicolo ai rinnovi, all'andare al DMV al momento giusto.
Bill: Questo è un ottimo esempio di disconnessione: quando si tratta di mantenere un'auto, ad esempio, la maggior parte delle persone sa che devi cambiare l'olio a un certo intervallo. Questo era il tipo di cosa che potevamo dare per scontata. Ma la maggior parte dei ragazzi della Lyft non possedeva nemmeno la macchina.
Stefano: Avevamo un piano di rampa per quando i veicoli sarebbero entrati in linea e sarebbero stati disponibili per i conducenti. Poi abbiamo scoperto che c'erano 250 auto a Los Angeles che non avevano la targa perché non eravamo in grado di parlare con la persona giusta al DMV. Questo era costoso; un veicolo è un bene che si sta deprezzando di valore, quindi stai sostenendo costi su veicoli che sono improduttivi. Quindi ci sono state molte conversazioni iniziali in giro: come risolviamo questo problema il più rapidamente possibile?
Ciò significava che dovevamo allinearci a livello di quartier generale, ma anche cose tattiche come: chi andrà al DMV e busserà alla porta e aspetterà nella sala d'attesa finché non potremo parlare con la persona giusta per risolvere questo problema?
Consegna
Bill: La consegna è stato un altro esempio: consegnare un migliaio di veicoli attraverso un unico punto in un mercato entro due o quattro settimane... nessuno sarebbe stato in grado di gestirlo. Un rivenditore al dettaglio non è impostato in questo modo. Quindi abbiamo dovuto creare partnership di allestimento personalizzate, inserendo i veicoli per renderli personalizzati e pronti per la strada. Dovevamo installare la telematica, quindi tutti i documenti erano nel vano portaoggetti e l'auto era pronta chiavi in mano. Questo è stato un cambiamento rispetto al nostro processo normale: questo ha generato per noi un processo di supply chain completamente nuovo.
Stefano: L'approccio di Bill e del team al modo in cui affrontiamo questi problemi molto tattici è stato per noi fonte di grande fiducia.
Economia unitaria
Stefano: Uno dei presupposti assolutamente critici alla base dell'intero modello finanziario era: quante miglia all'anno verranno percorse da questi veicoli? Ci siamo allineati con Holman su quello che pensavamo sarebbe stato quel numero e ... sorpresa, il numero di miglia era molti superiore a quello che avevamo previsto.
Bill: Da questa parte della casa, mentre viviamo nel mondo dell'economia unitaria, l'elemento della mobilità era nuovo. Avanti veloce, e sicuramente sappiamo molto sulla gestione dell'economia delle unità di mobilità ora. C'è stata una piccola curva di apprendimento e il team di Lyft è stato un ottimo partner.
Stefano: Questo è stato uno di quei primi apprendimenti che hanno avuto un grande impatto sulla nostra economia unitaria prevista. Abbiamo dovuto rielaborare i dati finanziari e per quanto tempo avremmo tenuto questi veicoli nella flotta in base a quello. È stato uno dei primi grandi momenti che è stato come: Ok, il business case era sbagliato su questo. Come lo risolveremo insieme?
Stefano: Ora siamo presenti in circa 30 mercati e disponiamo di una flotta di oltre 10,000 veicoli. All'inizio, Holman era davvero responsabile di fare tutto ciò che riguardava i veicoli per noi. Nel corso del tempo abbiamo iniziato a dire: "Ehi, penso che siamo pronti ad accettare questa parte su noi stessi". La reazione di Bill e del team di Holman era sempre: "Fantastico, come possiamo aiutarti a inchiodare quella transizione?" È stato allora che ho capito che la partnership avrebbe davvero funzionato e sarebbe durato: ho visto che potevamo avere conversazioni molto franche. La loro disponibilità a lasciarci assumere sempre di più nel corso degli anni è stata istruttiva, e c'era una tranquilla fiducia che lo sosteneva.
Bill: Hai bisogno di processi strutturati e ripetibili, e non c'era molto di strutturato o ripetibile in questo. Quindi, quando l'attività ha iniziato a crescere e ad espandersi, la documentazione è stata fondamentale. Man mano che venivano introdotte nuove persone, era importante avere quel playbook personalizzato che abbiamo generato per questo particolare utilizzo, da entrambe le parti.
Stefano: La cultura di Holman e il modo in cui operano significa che le persone spesso si impegnano per l'azienda per tutta la loro carriera. Quindi siamo stati molto fortunati ad avere una notevole coerenza nel team con cui abbiamo lavorato lì. Provenendo dallo spazio tecnologico, i dipendenti di Lyft tendono ad avere un mandato più breve. Quindi è stato importante preservare quella conoscenza istituzionale nel corso degli anni.
Stefano: Abbiamo buone pratiche per riunirci di persona su base regolare e rivedere lo stato dell'attività. Francamente, il rapporto personale che ho costruito con Bill nel corso degli anni è stato davvero utile per andare al cuore dei problemi molto rapidamente quando ci sono inevitabili problemi di comunicazione o escalation.
Bill: È un cliché, ma sono state le relazioni a far funzionare questa partnership. Quando abbiamo attraversato momenti difficili, abbiamo avuto la possibilità di sederci al tavolo, risolvere i problemi e ripristinare.
Stefano: Questo è stato un apprendimento chiave: li abbiamo spinti fuori dalla loro zona di comfort e loro, a loro volta, ci hanno mostrato che non ci sono scorciatoie per il successo in un'attività ad alta intensità di risorse. Li abbiamo aiutati ad espandersi in questa nuova area di mobilità e ci hanno mostrato com'è effettivamente gestire un'attività duratura dal punto di vista della flotta. E questa capacità, quella di gestire una grande flotta su larga scala, ci prepara quando iniziamo a distribuire veicoli elettrici a un volume significativo sulla piattaforma.
Bill: Abbiamo fallito un po' all'inizio, ma molti di questi fallimenti si sono trasformati in apprendimenti, e alla fine in successi, che hanno plasmato il futuro della nostra attività. Abbiamo stabilito molti ottimi collegamenti e alcuni investimenti significativi come risultato di questa partnership.
Stefano: Sono orgoglioso che cinque anni dopo essere saltati in questa situazione "non si può fallire", con l'aiuto di Holman siamo stati in grado di costruire un business forte e redditizio.
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