אם היית מעוניין להשיק במהירות סטארטאפ, הנה נוסחה קלה למציאת התאמה לשוק המוצר. ראשית, זהה מוצר קיים בתעשייה עם NPS נמוך (כמו רוב השירותים הפיננסיים) שלא נמכר באופן מסורתי באינטרנט. שנית, צור עלייה דיגיטלית חדשה למוצר הקיים הזה, כגון דיגיטציה של בקשת ביטוח או הלוואות. שלישית, התחל לקנות מודעות דיגיטליות כדי להביא לקוחות למוצר האמור. בהנחה ששוק המודעות הדיגיטליות עדיין לא יעיל, יש כאן הזדמנות להרחיב במהירות.
אם היית עושה את זה, בוודאי לא היית לבד. המודל הראשוני הזה יכול להיות דרך אטרקטיבית בצורה מסוכנת להקים חברה והוא נוסה על ידי חברות סטארט-אפ רבות בתחום ההלוואות, הביטוח והבנקאות לאורך השנים. קל להבין מדוע - אתה יכול לשלוט באופן מלא על הצמיחה שלך על ידי צמצום ההוצאה שלך, ויחסי ערך חיים מוקדם לעלות רכישת לקוחות (LTV:CAC) והחזרים צפויים להיות חזקים כאשר אתה מנצל את חוסר היעילות בשוק. אך כאשר מתחרים, בעלי תפקידים או שניהם נכנסים בהכרח לשוק, העסקים הנוקטים בגישה זו נאלצים למצוא ערוצי הפצה חדשים או להרחיב את השוליים שלהם על ידי מכירה צולבת, מכירה נוספת, או במקרים מסוימים, שילוב אנכי.
ב-insurtech, תחום שאני מסתכל עליו מאז 2016, חברות התמקדו בעיקר בחלק הראשון של המודל הזה במהלך מחזור השוורים האחרון של שבע השנים האחרונות בערך. לדוגמה, עסק חדש יקים סוכנות ביטוח דיגיטלית, יקנה מודעות כדי להעביר לידים לחבילת המוצרים שלו, ואז יתחיל להגדיל. מכיוון שמעט חברות בנו משפכי צרכנים מקוריים באופן דיגיטלי, המצטרפים המוקדמים הללו חוו צמיחה משמעותית, כל עוד הם שמרו על עלות רכישת לקוח נמוכה מהרווח הגולמי של העסק.
למעשה, כל מי שפגשתי לפני שמונה שנים האמין שהסוכנות הדיגיטלית הזו היא הטריז הראשוני לשוק, אבל כמעט כל פיץ' שראיתי התמקד בהגדלת ההכנסות ובקרת המוצר על ידי שילוב אנכי ויצירת סוכן כללי מנהל (MGA). התיאוריה הייתה שכאשר מרווחי התרומה יתחילו להתכווץ במודל הסוכנות הדיגיטלית המותאמת, מבנה ה-MGA יוביל באופן היפותטי להגנה בצורה של שיעורי עמלות גבוהים יותר (המובילים ליותר הכנסות) ושליטה מוגברת במוצר (מוביל להמרה גבוהה יותר).
ההשערה התבררה כלא נכונה. במקום שהאנכיזציה הזו תוביל לחפירות תחרותיות ולהגנה, היא בדרך כלל התחילה מחדש את אותו מעגל קסמים של צמיחה. ה-MGA החדשה תוציא קצת יותר ממתחרותיה שאינן ב-MGA, עד שהחברות הללו יצרו MGA עם אותה כלכלה - או שהעלות של רכישת לקוח תגיע לסכום הדולר של הרווח הגולמי שפוליסה יצרה. המירוץ הזה של יצירת/הרחבת שוליים, צריכה, יצירה/הרחבה וצריכה הוא משהו שאכנה את גלגל התנופה של הגיהנום.
למרבה הצער, insurtech הוא לא המקום היחיד שגלגל התנופה הזה נבדק. עסקים ומשקיעים שבילו זמן בהלוואות דיגיטליות במהלך הפריחה שלה בתחילת עד אמצע שנות ה-2010 חוו את אותה נפילה בדיוק. יש אינספור תעשיות אחרות בהן חל גם חוק גלגל התנופה של הגיהנום.
מבחינה מתמטית, ישנן מספר דרכים שבהן חברה יכולה לברוח מגלגל התנופה ולנצח את הרס השוליים: בעלת עלות הון נמוכה יותר מכל מתחרה (שזה מאוד לא סביר כסטארט-אפ), בעלת ערך צפוי גבוה יותר לפי הגנה לליד לעומת כל מתחרה (אולי על ידי בעל שיעורי המרה טובים יותר או יותר שיטות מונטיזציה מאשר מתחרה), בעל מבנה עלויות נמוך יותר מאשר מתחרים (כגון אוטומציה עבור מוקד טלפוני מוקטן), או בעל ערוצי גיוס לקוחות שאינם אינפלציוניים (כגון הפצה באמצעות הפניה בת זוג). שלושת הראשונים מאתגרים במיוחד עבור כל עסק, שכן עלות ההון ויתרונות מבנה העלויות מושפעים בדרך כלל רק לאחר שהחברה הגיעה לקנה מידה ניכר, וקשה מאוד לזכות בשיעורי ההמרה. ראוי לציין שללא סוג של בידול, יתכן לערוץ ההפצה שלכם לא ישנה והמרווח שלכם יישחק ככל שמתחרים ייכנסו לערוצים שלכם. אבל CAC לא אינפלציוני יכול להיות מתנה מתמשכת.
ניתן ליצור CAC לא אינפלציוני בשלוש דרכים:
- מעבר מ-B2C ל-B2B2C
- מעבר מ-B2C ל-B2B
- מציאת ערוצי B2C לא דמוקרטים
שתי השיטות הראשונות כוללות חשיפת עסק B2B שאורב בתוך כל חברה צרכנית, ולאחר מכן מתן אפשרות לשותף לשווק את המוצר ללקוחותיו ולשמור על בעלות מלאה של הלקוחות (B2B), או לשווק את המוצר ללקוחותיו ולחלוק בעלות (B2B2C) ). ערוצי צרכנים לא דמוקרטיים הם מקומות שבהם יש הזדמנות קניינית מאוד עמוקה לשווק ללקוחות שלך מחוץ לכל סביבת מכירה פומבית. לעתים קרובות ערוצים לא דמוקרטיים אפשריים רק בקנה מידה אבל עדיין דורשים שינוי בחשיבה של GTM.
הקמת החברה להצלחה
העברת אסטרטגיית ה-GTM של עסק מהישיר לצרכן (D2C) ל-B2B או B2B2C אינו דבר של מה בכך, ובמובנים רבים, זה יכול להיות כמו להקים חברה אחרת. הלקוח משתנה לחלוטין מכיוון שעכשיו העסק הוא שמוכר ללקוח האולטימטיבי, ותשתית המוצר, השיווק והתשתית הטכנולוגית צריכה להשתנות כדי לשרת את הלקוח החדש הזה.
החלק הקשה ביותר בפתרון בעיה זו הוא לבנות את החברה להמציא את עצמה מחדש תוך המשך הפעלת המוצר הקיים שכבר הגיע להתאמה לשוק המוצר. זה בדרך כלל אומר לקחת משאבים מהמניע העיקרי של ההכנסות והקצאתם לפעילויות שאולי לא יובילו לצמיחה בטווח הקצר - ואולי לעולם לא יובילו לצמיחה בכלל. פעולה זו דורשת רכישה מצוות ההנהלה והדירקטוריון, יחד עם מחויבות ארוכת טווח. והכי חשוב, זה דורש צוות.
מעבר מ-B2C ל-B2B2C: התמזל מזלי לעבוד באתוס במשך כמה שנים, כאשר הגדלנו מ-$0 ל מעל 100 מיליון דולר ברווח גולמי. הייתי אחראי לכמה דברים במהלך התקופה שלי שם, אבל בעיקר, עזרתי לבנות את עסק ה-B2B2C שלנו, לפיו מכרנו את המוצרים שלנו דרך סוכני ביטוח. הגדלנו את העסק הזה מ-0 דולר למיליוני הכנסה חודשית עם אלפי סוכני ביטוח ששיווקו עבורנו מוצרים. ההיבט המרכזי של המודל הזה היה שהיו לו עלויות רכישת לקוחות לא אינפלציוניות, או CAC מתוקצב, מכיוון שיכולנו לשלם עמלות הפניה לשותפים שלנו בהתבסס על המרות, ולא על בסיס לידים שנוצרו. לסוכנים שאיתם שיתפנו פעולה כבר היו לקוחות ורק רצו דרך טובה יותר לעשות עסקים. התמזל מזלנו באתוס להציג גם מנגנונים חדשים שהפכו את העסק ליותר עמיד לאורך זמן, אבל בניית ערוץ הפצה עקיף הייתה ניצחון גדול עבורנו ועזרה לנו להגיע לשווי הפרטי האחרון שלנו בסך 2.7 מיליארד דולר.
מעבר מ-B2C ל-B2B: דוגמה לעסק שעבר בהצלחה מ-B2C ל-B2B הוא Marqeta. מרקטה התחיל ב-2010 ככרטיס משולם מראש עֵסֶק. במקום להשתמש בתשתית מדור קודם כמו FIS או First Data, Marqeta בחרה לבנות פלטפורמת הנפקה ועיבוד משלה כדי לתמוך בכרטיס החדש שלה. לרוע המזל, החברה לא הצליחה להרחיב את הרעיון הראשון או השני של כרטיס ישיר לצרכן ולברוח מגלגל התנופה של הגיהינום. במקום זאת, העסק החל להציע את הפלטפורמה שבנה לתמיכה בכרטיסים משלו לעסקים אחרים, כמו Square ו- Doordash, שכבר רכשו לקוחות ורצו לשרת אותם טוב יותר. Marqeta הוא עכשיו בערך חברה ציבורית בסך 3.4 מיליארד דולר.
מעבר לערוצים לא דמוקרטים: Hims הוא עסק שידוע בהמצאה מחדש של משלוח שירותי בריאות לצרכן והתחיל במוצרים לגברים. בשלב מוקדם, הערוצים הדיגיטליים לשירותי אספקת שירותי בריאות אחרים לא היו יעילים והחברה הצליחה להרחיב את הגודל במהירות. כשהם הגיעו לקנה מידה, הם עשו פרסום חכם מאוד לא אינפלציוני, כמו קנייה חלל שירותים/משתנות בפארק אורקל. Zappos השתמשו גם בערוצים לא דמוקרטים כאשר הם בעצם קנו נקודות פרסום בתחתית כל מגשי ה-TSA בכמה שדות תעופה אזוריים, כך שהם מזכירים לנוסעים חסרי הנעליים שבוהים בפחים שעליהם לקנות את סט הבעיטות הבא שלהם מ-Zappos. שניהם דוגמאות לערוצי הפצה לא דמוקרטיים ולא אינפלציוניים האפשריים לאחר הגעה להיקף.
ככל שהמיקוד יחזור לכלכלת יחידה חיובית ולהגנה, חברות נוספות יתקלו בהכרח בבעיות בהגדלת ההצעות ישירות לצרכן ויפנו לנסות ליצור הפצה מתוקצבת. אם החברה שלך עומדת לעבור סוג זה של מעבר, הנה כמה מחשבות על איך לבנות את המעבר:
- החלט בין מעבר ל-B2B2C, B2B, או ללא דמוקרטיזציה: החלק הקשה ביותר בהתחלה של משהו חדש הוא להבין לאיזה כיוון לרוץ. באתוס, ניסינו בו-זמנית קומץ של דברים, שכולם קיבלו מידע היכן מוצרים דומים לשלנו כבר נמכרים (~89% מביטוח החיים נמכר באמצעות סוכן ו-50% נמכרים באמצעות סוכן עצמאי). לבן זוגי אלכס יש א קטע נפלא על מתי מודלים עסקיים B2B2C הגיוניים שבו הוא קובע ש-B2B2C הוא "הקל ביותר למכירה כאשר עסק A לא רוצה להיות בעסק שאתה מציע." הסוכנים איתם עבדנו עסקו במכירת מוצרים, לא בייצור אותם, אז זה היה מחמיא. אם שותף פוטנציאלי אכן רוצה להיות בעסק שאתה מציע, ייתכן שיהיה פשוט יותר לבחור B2B במותג לבן כל עוד יש סיבה ברורה לאימוץ.
- צור מחדש חשיבה של סטארט-אפ. לפי זה, אנו ממליצים לך לשמור על הצוות שלך רזה, שכן עודף כוח אדם יכול להרוג את המאמצים החדשים הללו, ולהבטיח שהבונים שלך יהיו קרובים ככל האפשר ללקוח. בתור התחלה, זה יכול להיות גנרליסט אחד וטכנולוג אחד, בערך באותו אופן שבו סטארט-אפ עשוי להתחיל. ודא שכל חבר צוות רעב, גם אם זה אומר שכירת עובדים פחות קבועים על פני מנהלים מבוססים. וזכור להסתכל לטווח ארוך; אחת הטעויות הגדולות שחברות עושות בשלב זה היא לא לממן כראוי - פיננסית או עם מספר עובדים - את היחידה העסקית החדשה שלהן ולתת לצוות מספיק זמן לביצוע.
- ודא שהצוותים יהיו עצמאיים. ודא שלצוותים שלך יש את כל מה שהם צריכים כדי לבנות ולא יצטרכו להסתמך על ספינת האם עבור משאבים. לדוגמה, אם אתה בונה יוזמה חדשה, אתה לא רוצה לסמוך על סמנכ"ל ההנדסה כדי להקצות משאבים לספרינט שלך, כי הוא או היא כנראה דואגים יותר לבנות ולתחזק את חווית הליבה של החברה שלך ולא ירצה. לתת עדיפות לעבוד על כל דבר חדש. לפעמים, פירוש הדבר עשוי להיות שצוותים שונים מבצעים עבודה כפולה, אך יתירות זו למעשה עוזרת ליוזמה החדשה לנוע מהר יותר בטווח הקצר, תוך שהיא עשויה להגן עליה מפני שינויים בחוויית הליבה. לדוגמה, כאשר עבדנו על הגרסאות המוקדמות של עסקי הסוכנים ב-Ethos, המהנדסים שלנו העתיקו חלקים רבים של בסיס הקוד כך שחוויית המוצר שלנו מבוססת סוכנים לא הושפעה מהבדיקות שהרצנו במשפך הצרכני.
- צור מועדים ליציאה / לא ללכת. זה קריטי שלצוות החדש יהיה מקום להיכשל מהר ולהבין מה עובד ומה לא עובד. מכיוון שקיימת אי בהירות רבה ביוזמה החדשה, הוספת ציר זמן לניסויים יכולה לעזור למנוע זחילה ולאפשר לך לקבל החלטות מהר יותר. לדוגמה, ייתכן שהצוות ירצה להגדיר מטרה סביב פתרון בעיה ספציפית עד לתאריך מוגדר, כגון "עד הגיוס הבא שלנו אנחנו צריכים להוכיח את XX" או "אנחנו מממנים את זה עם $Y; כדי לפתוח עוד כסף זה מה שצריך לקרות."
בעוד ששימוש בערוצי צמיחה שאתה יכול בקלות לעבור למעלה או למטה יכול להיות אטרקטיבי בצורה מטעה, המציאות המצערת היא שאין אלפא בשיווק בתשלום ועסקים רבים יכולים להפיק תועלת רבה על ידי בניית ערוצי הפצה רווחיים בת קיימא שתוארו לעיל. אם העסק שלך תקוע על גלגל התנופה של הגיהנום, אני מקווה שהמחשבות האלו יעניקו לך שקט נפשי שהבריחה אפשרית ונעשתה פעמים רבות בעבר. ביצוע השלבים לעיל וחיבור עם אחרים שהיו במסע בעבר יכול להגדיל מאוד את סיכויי ההצלחה שלך. וכמו בכל סטארטאפ, מעל הכל גייס והעצים את האנשים הנכונים והתוצאות ידאגו לעצמן.
***
הדעות המובעות כאן הן אלה של אנשי AH Capital Management, LLC ("a16z") המצוטטות ואינן הדעות של a16z או החברות הקשורות לה. מידע מסוים הכלול כאן התקבל ממקורות צד שלישי, כולל מחברות פורטפוליו של קרנות המנוהלות על ידי a16z. למרות שנלקחה ממקורות האמינים כאמינים, a16z לא אימתה מידע כזה באופן עצמאי ואינה מציגה מצגים לגבי הדיוק הנוכחי או המתמשך של המידע או התאמתו למצב נתון. בנוסף, תוכן זה עשוי לכלול פרסומות של צד שלישי; a16z לא סקרה פרסומות כאלה ואינה תומכת בתוכן פרסומי כלשהו הכלול בהן.
תוכן זה מסופק למטרות מידע בלבד, ואין להסתמך עליו כייעוץ משפטי, עסקי, השקעות או מס. עליך להתייעץ עם היועצים שלך באשר לעניינים אלה. הפניות לניירות ערך או לנכסים דיגיטליים כלשהם נועדו למטרות המחשה בלבד, ואינן מהוות המלצת השקעה או הצעה לספק שירותי ייעוץ השקעות. יתר על כן, תוכן זה אינו מכוון ואינו מיועד לשימוש על ידי משקיעים או משקיעים פוטנציאליים כלשהם, ואין להסתמך עליו בשום פנים ואופן בעת קבלת החלטה להשקיע בקרן כלשהי המנוהלת על ידי a16z. (הצעה להשקעה בקרן a16z תתבצע רק על ידי מזכר ההנפקה הפרטית, הסכם המנוי ותיעוד רלוונטי אחר של כל קרן כזו ויש לקרוא אותה במלואה). המתוארים אינם מייצגים את כל ההשקעות בכלי רכב המנוהלים על ידי a16z, ואין כל ודאות שההשקעות יהיו רווחיות או שלהשקעות אחרות שיבוצעו בעתיד יהיו מאפיינים או תוצאות דומות. רשימה של השקעות שבוצעו על ידי קרנות המנוהלות על ידי אנדריסן הורוביץ (למעט השקעות שעבורן המנפיק לא נתן אישור ל-a16z לחשוף בפומבי וכן השקעות בלתי מוקדמות בנכסים דיגיטליים הנסחרים בבורסה) זמינה בכתובת https://a16z.com/investments /.
תרשימים וגרפים המסופקים בתוכן הם למטרות מידע בלבד ואין להסתמך עליהם בעת קבלת החלטת השקעה כלשהי. ביצועי העבר אינם מעידים על תוצאות עתידיות. התוכן מדבר רק לתאריך המצוין. כל תחזיות, אומדנים, תחזיות, יעדים, סיכויים ו/או דעות המובעות בחומרים אלו כפופים לשינויים ללא הודעה מוקדמת ועשויים להיות שונים או מנוגדים לדעות שהובעו על ידי אחרים. אנא ראה https://a16z.com/disclosures למידע חשוב נוסף.
