בניסיון לרכז יועצים בצורה פרודוקטיבית יותר, חברות ניהול הון ממשיכות בדחף התמידי שלהן לגרום ליועצים להקים צוותים. על ידי בניית מנגנון תמיכה מתחשב וניצול מתחשב של מימון התנהגותי בעיצוב
תמריצים של צוות, מנהלים יכולים לסובב את גלגל ההתקדמות בתוך החברות שלהם.
למנהלי הון מרכזיים היו מטרות צוות אגרסיביות במשך שנים. לאחרונה, נשיא ניהול העושר של מריל לינץ', אנדי זיג, הלך צעד קדימה וחזה כי במלואו
100% מהיועצים שלהם יהיו בצוותים בתוך 10 שנים.
זה הגיוני: יועצים שהם חלק מצוותים נוטים פחות לערוק למתחרה, ולקוחות הופכים דביקים יותר ככל שהיועצים שלהם מצמיחים שורשים חזקים יותר. על ידי הרחבת שיטות העבודה שלהם והאצלת משימות תפעוליות וניהוליות בעלות ערך נמוך, מיקוד מחדש
היועצים מקבלים סמכות להעניק תשומת לב יקרה הן ללקוחות והן ללקוחות פוטנציאליים.
אין הסכמה בתעשייה לגבי מהו "צוות", ושילובים של יועצים יכולים ללבוש צורות רבות ושונות: משותפויות של שני אנשים ועד למגה-צוות רב-גוני. לפני ניסיון לבנות מבנים המעודדים כראוי
יועצים לצוות, על החברות לזהות ולהגדיר תחילה מבני צוות שונים.
ב צוות המעבר, יועץ בכיר מחפש להעביר את ספרו הלאה. בין אם מדובר בשותף זוטר מוכר, או כרכישה, על החברות לקחת בחשבון לעומק את הרגישויות סביב העברת עבודה של קריירה לאחר. בעידוד
סוג זה של הגדרה, חברות צריכות להבטיח שהיועץ העוזב לא ירגיש מחוץ לקופסה או נדחק לשוליים, מה שעלול להחמיץ את קשרי הלקוחות במהלך המעבר. במקום זאת, יש לתמרץ את היועץ העוזב עם הכנסות נגררות בהתאם ללקוח
ושמירת נכסים, ולהיות מוחזקות ל-KPI סביב הצגת לקוחות והעברת קשר מתמשך ליועץ החדש.
ב צוות חניכה, יועץ מנוסה מנחה צעיר להפוך לשותף אמיתי או להשתלט על העסק בשלב מסוים. יועצים רבים יטענו שהם מדריכים שותפים זוטרים, כאשר למעשה הם פשוט מאמנים לקוח
מומחי רכישה. מחלוקת זו עלולה להוביל לא פעם לחוסר שביעות רצון ותחלופה בדרגים הזוטרים. חברות המבקשות להימנע ממלכודת זו צריכות לפקח מקרוב על הקשר הזה כדי להבטיח העברת ידע אמיתית, עם נתיב ברור
להצלחה ובעלות לחניך.
ב צוות שותפות, שני יועצים או יותר עובדים יחד בניהול ספר עסקים. במצב שבו יועצים בנו ספרי עסקים עצמאיים וכעת מחפשים להתקדם יחד, על החברות להיות מודעים לכוח
דינמיקה, אגו ושיתוף משאבים, במיוחד אם יועצים בגודל ובקנה מידה שונים משולבים יחדיו.
קיימים מנופים ארגוניים שבהם מנהלים צריכים למשוך כדי להשפיע על שינויים בהרכב אוכלוסיית היועצים שלהם. בעוד שחברות רבות כבר התאימו את רשתות השכר כדי לשקף את נכסי הצוות וספים גבוהים יותר עבור צוות תמיכה ייעודי,
שינויים במבני תמיכה יכולים לתמרץ עוד יותר את היועצים לנקוט בפעולות מסוימות.
פתרון אחד הוא קיבוץ ענפים. קיבוץ של יועצים משותפים לענף נפרד עם ציות למרכיבים ותמיכה תפעולית עשוי ליצור יתרון דו-צדדי לחברות עם מספר עובדים הולם. יועצים בצוותים ירגישו
מוגברת על ידי תמיכה בצוות מסור יותר (זוכה ירוק עד), בעוד שעומסי העבודה על אנשי מבצעים וציות יצטמצמו על ידי
צורך להתמודד רק עם יועצים הממנפים את היעילות והשיטות המומלצות של צוותים.
החלטות אלו אינן חייבות להיעשות בחדרים אחוריים מלאי עשן. במקום זאת, יש ליידע את היועצים על התמריצים החדשים הללו ועל האופן שבו פעולותיהם משפיעות ישירות הן על המיקומים והן על התשלומים. "תוצאתנות" כלכלית מניחה את ניתנותם של תגמולים. תַעֲשִׂיָה
ספרות, לעומת זאת, מראה שעובדים
בדרך כלל להגיב טוב יותר כאשר הם יודעים שמעשיהם - במקרה זה, הוספת ערך על ידי צוות - הם הקובעים המשמעותיים של מנת חלקם.
לעומת זאת, מנהלים צריכים להיות רגישים לאפקט דחק שתגמול מופרז על בסיס מבנה עשוי לשחק במבנה תמריץ. יועצים רבים שואפים מתוך מוטיבציה פנימית ואהבה למשחק. הפניית מנהלי התקנים מופנמים אלה
למדדים מנוהלים זה מחיר מסוכן ועלול להסיח את הדעת מתוצאות הלקוח.
לבסוף, על החברות להחזיק נהלים ורשימות ביקורת לאירוע הנדיר (בתקווה) של פירוק צוות. כמו סופת טורנדו של אמצע הלילה, התפרקות צוות יכולה להיות מסמאת כמו שהן הרסניות. מנהלים יכולים לנסות לצמצם נזקים על ידי משחק
בּוֹרֵר. לקוחות, יועצים והמשרד כולם מפסידים כאשר דעתם של היועצים מוסחת על ידי דחיפה על חשבונות קיימים, ומנהלים צריכים להתערב בהנחיה קיימת לגבי גירושין בידידות.
הלקוחות מקבלים שירות טוב יותר על ידי צוותים בעלי יכולת גבוהה ומגוונים הן במערך המיומנויות והן בגישה. חברות ומנהלים יכולים לקצור תגמולים שונים אך עם זאת חזקים על ידי עידוד היועצים שלהם לספק שירות זה. נקודת הסיום זוהתה בבירור.
עכשיו זה הזמן לצייר את המפה ולהתניע את המנועים.
