תכנון מחדש של שרשרת האספקה ​​עם ריאן פיטרסן של Flexport

[תוכן מוטבע]

המנכ"ל המשותף והמייסד של Flexport, ריאן פטרסן, משוחח עם a16z Growth Editor Das Rush, בצ'אט ליד האש שהוקלט במשרד a16z בסן פרנסיסקו. הם מתחילים בשאלה מדוע בחר ראיין - מכל המרחבים הבעייתיים לעבוד עליהם - בשיפור החוסן של שרשרת האספקה. לאחר מכן הם מכסים עד כמה מורכבת שרשרת האספקה ​​בעידן המסחר האלקטרוני, ציפיות הלקוחות המתפתחות, ובסופו של דבר כיצד נוכל לעצב מחדש את שרשרת האספקה ​​שלנו כדי לעמוד בהן.

תמליל

תוכן העניינים

למה סטארטאפ של שרשרת אספקה?

זה: אני רוצה להתחיל בהתחלה כי בחרת להקדיש הרבה מחייך הבוגרים למשימה הזו של שיפור שרשרת האספקה ​​והסחר העולמי. למה המשימה הזו והמרחב הבעייתי הזה?

ראיין: תודה שהיית כאן. יש כמה זוויות שמהן אני ניגש לזה. האחת היא שאתה מסתכל על תרשים העוגה של התמ"ג, והיכן מבזבזים את כל הכסף? איפה כל הפעילות במשק? אם הייתם מחלקים כל אחד מהפרוסות הללו במספר השעות של תכנות מחשב שהוחלו, הייתם רואים שלוגיסטיקה היא אחת ההזדמנויות הגדולות בעולם. זהו מרחב חשוב להפליא. הסחר הוא 47% מהתמ"ג, ובכל זאת, כשנהגתי לנהל עסק שמייבא אופנועים מאסיה ומוכר אותם באינטרנט בתחילת שנות ה-2000, סוף שנות ה-90, זה היה פשוט סיוט.

הנה משהו שהוא באמת חשוב. אתה יכול למדוד את חשיבותו לפי מספר הדולרים שמוציאים, והגודל ביחס לתוצר, אבל גם זה היה עמוד השדרה של הכלכלה העולמית. זו מערכת הדם של הכלכלה העולמית.

ברמות רבות, אני עשוי לטעון שמכולת המשלוח הייתה ההמצאה החשובה ביותר של המאה ה-20. הורדנו את עלות המשלוח של דברים בכ-99%. פעם היינו צריכים להעמיס את הספינות האלה, עבודה שוברת גב, נשיאת יד של דברים על הספינות. עם זאת, מכולת המשלוח הומצאה בשנות ה-60 ונפרסה בשנות ה-70 ובאמת לא השתנתה הרבה מאז. כמעט ללא חדשנות.

כל מי שניסה לשלוח משהו באופן פעיל מעבר לגבולות יגיד לך שזה סיוט. רוב העסקים הקטנים אף פעם לא יכולים לעשות את זה. רק 3% מהחברות קונות ומוכרות סחורות מעבר לגבולות כרגע. מה הסיכויים שלכל חברה אחרת יש את כל הספקים הטובים ביותר שלהם במקום?

כשאתה רואה משהו כל כך חשוב וכל כך קשה וכל כך הרבה דולרים מושקעים, זו מפת חום טובה לאן ליישם את עצמך. אז התחלתי לעשות את זה לפני 20 שנה.

כשאתה רואה משהו כל כך חשוב וכל כך קשה וכל כך הרבה דולרים מושקעים, זו מפת חום טובה לאן ליישם את עצמך. -ריאן פטרסן, פלקספורט הקלק לציוץ

איפה Flexport התחיל ואיך הם התרחבו

זה: זה מעניין כי אתה משתמש במטאפורה הזו של מערכת הדם, ובכל נקודות הכאב, שלדעתי מסביר מדוע אנשים לא באמת התמודדו עם זה בעבר. זהו אחד המרחבים הקשים והמורכבים ביותר להיות בהם עם שרשרת האספקה. כשאתה יודע שזה נכנס, איך החלטת איפה להתחיל? ואז איך חשבת מתי ואיפה להרחיב?

ראיין: אנחנו מרוויחים הרבה מהנאיביות שלי, מהאופטימיות הנאיבית שלי, אני אוהב לקרוא לזה. מעולם לא עבדתי בתעשייה. הייתי לקוח של הענף שילוח אופנועים, ובהמשך מכרתי נתונים לענף בחברה אחרת שהקמתי. ידעתי מספיק כדי להיות מסוכן. ידעתי מה צריכה להיות חווית הלקוח. רציתי שלוח המחוונים הזה ייתן לי ראות על כל ההובלה שלי, יגיד לי כמה זה יעלה, מתי דברים יגיעו, מה המשמעות של כל המונחים המוזרים האלה. התעשייה עדיין משתמשת באנגלית ויקינגית. אנחנו אומרים שטר מטען, במקום טעינה.

זה: לא ידעתי את זה.

ראיין: יש הרבה ראשי תיבות ומילות קוד, אז רציתי לוח מחוונים פשוט שילמד אותי מה המשמעות של כל הדברים האלה. אתה יכול לקרוא לזה TurboTax לייבוא, והמקום שהתחלנו היה כמו TurboTax. זה היה מכס, שם אתה משלם את המיסים שלך כדי להיכנס לארץ. זה היה המקום שבו רוב הניירת המסובכת חיה, המקום שבו הנתונים חיים. אם אתה רוצה לפנות סחורה דרך המכס האמריקאי, עליך לספק את החשבונית המסחרית ושטר המטען, רשימות האריזה, כל התיעוד העשיר להפליא הזה, ובסופו של דבר נתונים מובנים, שעכשיו מאפשרים לך להבין, "מה החברה הזו עושה? אילו שירותים נוספים הם היו רוצים לקנות?"

התחלנו כעמילות מכס. זו הדביקות. אנחנו אומרים בתעשייה, "אתה יוצא עם המשלח שלך, אבל אתה מתחתן עם עמיל המכס שלך." זה שירות ציות. זה לא המקום שבו אתה מנסה לקצץ בעלויות. הובלה היא מצרך, וכל אחד רוצה ללכת עם ספק ההובלה הזול ביותר שהוא יכול למצוא. אבל מכס אתה לא מנסה לחסוך כסף, אתה מנסה לוודא שאתה עומד בדרישות, אתה לא עובר על שום חוקים. אתה רוצה שזו תהיה מערכת התיעוד שלך שבה אתה עוקב אחר הכל לביקורות עתידיות. התחלנו כעמיל מכס ואז התרחבנו משם.

מה שמצאנו די מוקדם, לחרדתי, זה שהיינו צריכים לעשות הכל הרבה יותר מוקדם. חשבתי שפשוט נסתובב בתור מתווך מותאם אישית במשך שנים רבות ונהיה המתווך המותאם המותאמים הטוב והמחוייג ביותר. גילינו בתור עמילות מכס סטארט-אפ, אף אחד לא באמת בטח בנו בהתחלה. היינו צריכים לבנות את המותג שלנו.

קיבלנו את כל המקרים הבעייתיים, שבהם משלחים אחרים לא עשו את המכס שלהם. דגל אדום, נכון? למה האדם הזה עושה איתי מכס ומשלוח עם מישהו אחר? היו לנו הרבה מקרים בעייתיים בהתחלה. במהירות, היינו צריכים להתרחב כדי להציע שירותי הובלה. כעת אנו מציעים ביטוח מטען, מימון עבור הסחורה. המוצר החשוב ביותר שלנו הוא כנראה מוצר ניהול ההזמנות שלנו, שבו אתה מבצע הזמנות למפעלים שלך וממיר אותן למשלוחים. עכשיו יש לנו את העסקה הזו דרך המסילות שלנו, ואנחנו יכולים להציע לך את כל השירותים האחרים האלה נוסף על כך.

גילינו בתור עמילות מכס סטארט-אפ, אף אחד לא באמת בטח בנו בהתחלה. היינו צריכים לבנות את המותג שלנו. -ריאן פטרסן, פלקספורט הקלק לציוץ

שינוי מנהיגות והפיכה לחברת לוגיסטיקה גלובלית

זה: מאותה התרחבות ראשונית, הגעת לנקודה הזו שבה אתה חברת לוגיסטיקה גלובלית. שמעתי שאתה מתייחס לאמזון בתור החברה הזו שאתה באמת מעריץ על איך שהיא מתמודדת עם המורכבות של הלוגיסטיקה. למעשה, יש לך כרגע בתור המנכ"ל המשותף שלך, דייב קלארק, שהיה בעבר מנכ"ל הצרכן העולמי באמזון. אתה יכול לדבר קצת על ההחלטה הזו? איך ולמה הבאת את דייב?

ראיין: אני חושב שאמזון היא החברה הכי מעניינת וחשובה בעולם, למען האמת. הם הבינו הרבה על איך להיות יזמים בקנה מידה. הרבה מזה נובע מפעילות בעסקים בעלי רווחים נמוכים יחסית שאין להם את הלוקסוס של פשוט להעסיק המון אנשים ולקוות שהם יעשו משהו מעניין מתישהו, כמו כמה מחברות הטכנולוגיה הגדולות האחרות. הם צריכים להמשיך לבצע כל הזמן ולספק חדשנות.

זה די נדיר לראות תאגיד ענק גדול שמבין איך באמת להיות צוות של חברות קטנות, יחידות עסקיות קטנות. מבחינתי זה קמט בחוק המספרים הגדולים. חוק המספרים הגדולים אומר, "אתה נהייה ממש גדול, קצב הצמיחה שלך מאט". אבל אם, למעשה, כל מה שאתה הוא צבירה של חברות קטנות, כל אחת מהיחידות הקטנות האלה יכולה לצמוח ממש מהר, אז פתאום כל העניין יכול לצמוח ממש מהר.

אני מעריץ גדול של אמזון כבר הרבה זמן, לומד אותם מבחוץ. אני לומד על זה. אני מאוד נהנה מהתהליך. אני חושב שזה מעורר אינטלקטואלית - איך מונעים יעילות מכוח העבודה? לומדים דברים כמו Toyota Production System או WE Deming. יש הרבה עבודה נהדרת, פילוסופית כמעט עמוקה, על איך להשיג מצוינות תפעולית ואיכות נסיעה. אבל אני לומד בעבודה, שאין שום תירוץ לכך, בהתחשב בתעשייה שלנו. אנחנו צריכים עוד ניסיון.

חיפשתי מספר 2 חזק שיוכל לשדרג מיד את היכולת שלנו להפעיל פעולות איכותיות ויעילות במיוחד בשם הלקוחות שלנו. כמובן, אמזון זה המקום שאני מחפש.

אחד הסודות שלי לגיוס, קודם כל, אני עושה את זה בעצמי כשאני עושה גיוס מנהלים. אני לא סומך על חברות חיפוש חיצוניות. אני בונה רשימה משלי ועוקב אחריה ב-Google Sheets. שום דבר מפואר. אני פשוט עובר דרך הרשת שלי ושואל את כולם ברשת שלי עם מי הם יכירו אותי רק כדי ללמוד ממנו. אני אומר, "תראה, חוסר התקשרות לתוצאות. אני רק רוצה ללמוד." אם כל אחד מהאנשים האלה נותן לי שלושה אנשים וכל אחד מהאנשים האלה נותן לי שלושה אנשים, יש לך גידול סרטני כזה שבסופו של דבר אתה מגיע לכולם.

הקלק לציוץ

השפעת המסחר האלקטרוני על שרשרת האספקה

זה: התכוונתי לומר שרשרת אספקת כישרונות. אני רוצה לחזור לרעיון הזה של מה יידרש כדי להפוך לאותה החברה התפעולית הטובה בעולם. אבל אני רוצה קודם כל צעד אחורה ולדבר באופן כללי יותר על שרשרת האספקה. הזכרת את ההערצה שיש לך לאמזון. באמת, אף אחד לא מייצג יותר את עליית המסחר האלקטרוני. מה ראיתם כהשפעת המסחר האלקטרוני והאינטרנט על שרשרת האספקה, וכיצד זה עובד?

ראיין: אתה רוצה להתחיל עם הלקוחות, עם כולנו. האינטרנט באמת שם אותנו, אתה ואני, וכל השאר שם בחוץ, אחראים בצורה שמעולם לא ראינו.

בעידן של תקשורת ההמונים, חברות היו מפרסמות רק פרסומת בטלוויזיה עבור כל מוצר שהן מוכרות, ואז הן פשוט היו מפמפמות את זה בגרון. הם היו צריכים רק מספר מצומצם של SKUs, מה שהיה בטלוויזיה בעצם. ללקוחות לא הייתה הרבה ברירה. הם יכלו לקנות את האנרג'ייזר או את הדורסל. היו 2 אפשרויות לסוללה, והן היו במקרה בחנויות. המותגים היו בשליטה. מי שיכול היה להרשות לעצמו תקשורת המונים היה בשליטה.

עכשיו עם האינטרנט, יש רק מיליון אפשרויות. יש לך כל מותג אפשרי של סוללות שיש בחוץ. סוללה היא כנראה מקרה מוזר, אבל לכל קטגוריית מוצר, יש מיליון אפשרויות. כל אחד הוא ייחודי. אתה יכול לקבל את הדבר התואם את הטעם האישי שלך. אתה אחראי גם כן, כי מוטב שיהיו להם את המוצר הזה עכשיו. אתה לא מוכן לחכות שבוע.

בעידן הקטלוג של סירס, אתה יכול להזמין ולקבל את זה תוך שלושה שבועות. ובכן, אתה הולך לצאת מהעסק אם אתה לא יכול לספק תוך שעתיים. זו שרשרת אספקה ​​שונה מאוד.

חברות שלא הצליחו לנהל שרשרת אספקה ​​כל כך מגיבה, שיכולה להיות לה מבחר רחב יותר של אפשרויות, כי כולנו ייחודיים ואנחנו רוצים שהבחירות שלנו, ושיהיו לנו מעין מזומנים, להשתמש באינטרנט אנלוגיה, כמו CDN... אתה רוצה שהמוצרים האלה יהיו קרובים ללקוח כדי שיוכל להגיע לשם ממש ממש מהר.

בעולם הישן, אתה יכול להחזיק מרכז הפצה אחד באמצע ארצות הברית ולהפיץ משם לרשת החנויות שלך. זה לא היה צריך להיות מגיב במיוחד לדרישת הלקוחות. הביקוש של הלקוחות היה די צפוי. הם תמיד קנו את אותו מספר של הסוללות האלה או כל מוצר שהוא. זה לא היה צריך להיות זריז במיוחד.

העולם המודרני, פתאום, יש ריבוי כזה של מותגים, וכל זה צריך להיות מאוחסן קרוב לקצוות. למותגים צריכים להיות מרכזי הגשמה מרובים. אתה צריך כחמישה מרכזי מילוי כדי לקבל משלוח ליומיים לכל הארץ. למחרת, זה יותר כמו 16 מרכזי הגשמה. אם אתה רוצה לעשות באותו יום, אתה צריך אחד כמעט בכל מיקוד. אם אתה רוצה לקבל אספקה ​​של שעתיים, זו תצורה שונה לגמרי של שרשרת האספקה.

כדי להגיע לעולם שבו אתה מבצע משלוח באותו יום או למחרת, כעת אתה צריך לעשות איזון מלאי שלך, כי אם אתה שם יותר מדי מלאי בחוץ והוא לא יימכר, אתה הולך לפשוט רגל. אתה יושב על כל ההון החוזר הזה, המלאי הזה, שלא מרוויח תשואה. מעט מדי, ואתה מאבד את הלקוח, והם לעולם לא יחזרו. הם קונים את המותג של המתחרה שלך. זו הבעיה הבסיסית.

הצוותים הלוגיסטיים האלה במותג הטיפוסי אפילו לא ממש יודעים שזו הבעיה שהם פותרים. הם עדיין רגילים לעולם שבו כל מה שמעניין אותם הוא מחיר ההובלה, והם רוצים לקנות את ההובלה הזולה ביותר. זה מה שהם חושבים שהתפקיד שלהם, כשהעבודה שלהם הפכה להיות: איך אני מבטיח חווית לקוח? כיצד אוכל לאפשר למכירות ולשיווק שלנו לקבל את המוצר במלאי כך שהם יוכלו לזכות בלקוחות אלה, להיות מנוע צמיחה ומנוע חווית לקוח? ואז איך הם מעצימים את סמנכ"ל הכספים שלהם לא לשבת על יותר מדי מלאי?

זו הצעה ממש שונה, ולמען האמת, רוב החברות שגדלנו איתן, המותגים האייקוניים האלה, פשטו רגל מימין ומשמאל. אם תחפש בגוגל "אפוקליפסה קמעונאית" ורק תסתכל על מספר החברות שנכשלו שהן מותגים איקוניים שגדלנו עליהם. זה ממש עצוב למען האמת. אני לא חושב שזה חייב להיות ככה.

יש לנו כאן מטרה כפולה. האחת היא לעזור לעידן החדש של מותגים להתרומם ולא צריך להעסיק את צוות שרשרת האספקה ​​הלוגיסטית הגדול הזה שרק דוחף נייר וכל מה שמעניין אותם הוא מחיר ההובלה, אלא להיות מוסמכים לפתור את הבעיות האלה בלי לשכור איש גדול. צוות, כי אתה לא צריך את זה יותר. אתה מיקור חוץ את זה לענן. זה היבט אחד של מה שאנחנו עושים. אנחנו עוזרים לעסקים הקטנים האלה לצמוח ממש מהר בלי הבירוקרטיה.

השני הוא איך אתה עוזר למותגים הארגוניים האלה, לחברות המפורסמות האלה, להפוך את עצמם דרך עולם של מסחר אלקטרוני ולא למות. שתיהן משימות ממש חשובות עבורנו.

בעידן הקטלוג של סירס, אתה יכול להזמין ולקבל את זה תוך שלושה שבועות. ובכן, אתה הולך לצאת מהעסק אם אתה לא יכול לספק תוך שעתיים. זו שרשרת אספקה ​​שונה מאוד. -ריאן פטרסן, פלקספורט הקלק לציוץ

איך הנתונים זורמים, שרשרת האספקה ​​עוברת

זה: במובן מסוים, השני לדעתי יכול להיות כמעט קשה יותר. שמעתי אותך אומר בעבר שאחת המטרות שלך היא להפוך את שרשרת האספקה ​​לגמישה ואמינה כמו רשת החשמל. זה דבר אחד לעשות את זה בזמנים רגילים. זה דבר אחר לעשות את זה מכיוון שמתרחשת מגיפה, ומלחמה באוקראינה, שיוצרות את העיכובים והשיבושים והמחסור שעליהם אנו קוראים.

מה יידרש כדי להביא את שרשרת האספקה ​​לאותה נקודה? בפרט, מכיוון שאתה מדבר על שינוי ארכיטקטוני של שרשרת האספקה, מה יידרש כדי לעזור לשחקנים מדור קודם להגיע לשם?

ראיין: הבעיה הבסיסית בשרשרת האספקה ​​היא שאנחנו שרשרת. יש הרבה חברות. למעשה, בעסקה טיפוסית שבה אנחנו מעבירים נניח מזרן של סחורה, מטר מעוקב של סחורה, ממפעל בעיר בחר - בהאנגג'ואו, סין לסנט לואיס, מיזורי. בעסקה כזו, יהיו לך לפחות 12 חברות שנוגעות בסחורה פיזית או מעורבות במתן הון, כמו מימון מסחרי, או מכתב אשראי, ביטוח מטען, תשלומים בנקאיים. לפחות 12, ועד 20 חברות, מעורבות בעסקה זו. אתה מקבל צווארי בקבוק של מידע.

צווארי הבקבוק של הסחורה מפורסמים, ואנחנו רואים את הספינות מחכות מהחוף ואת כל הבעיות. אבל מה שקורה במקביל הוא שהנתונים לא זורמים. אנשים בכל שלב צריכים מפתח מחדש נתונים למערכת, או לא טורחים להעביר קובצי PDF. אנחנו קוראים לזה הובלת מטענים. לעתים קרובות אני מתלוצץ שצריך לקרוא לזה העברת דואר אלקטרוני מכיוון שאתה פשוט שולח קבצים מצורפים בדוא"ל בין כל החברות השונות האלה ומנסה להתווכח עם זה. זה מוביל לקבלת החלטות לא אופטימלית.

אם היה לך מידע מושלם, היית מוודא שהמשאית ממתינה בשדה התעופה כשהמטוס נוחת או בנמל הימי כשהמכולה תופיע. אתה היית מקבל את הכל בחיוג. כל משאית תהיה מתוכננת כראוי, ואתה תתכנן מחדש כל חמש דקות כך שאם יש עיכוב, אתה מייצר אוטומטית תוכנית חדשה ומקצה מחדש מכולות. כמעט שום דבר מזה לא יכול לקרות כי אין מערכת. מדובר ב-12 חברות שונות שכל אחת מנהלת מערכת IT משלה, או במקרים רבים בחורים במחסנים עם לוחות כתיבה וללא מערכות IT בכלל.

יש 2 פתרונות אפשריים. האחת היא שתאגיד מגה ענק מחזיק בכל הנכסים מדלת לדלת ויוצר עמוד שדרה אחד של IT לכולם. השני הוא להשתמש ב-ML ובמדעי הנתונים ולהפוך את זה לאינטרס של בעלי הנכסים לעלות לפלטפורמה.

זה: כמעט כמו נתונים הם הסוג החדש של נכס רוצח.

ראיין: זה צריך להיות. אתה אמור להיות מסוגל להפיק תובנות באמת. ככל שיותר עסקאות זורמות, כך אתה נעשה חכם יותר. איך אנחנו הולכים לנתב את המיכל הזה? אתה יודע מראש, "אה, אתה יודע מה, בעצם יש צוואר בקבוק בלוס אנג'לס עכשיו. בואו ננתב את זה דרך אוקלנד." דברים כאלה שהתעשייה לא כל כך טובה בהם.

זה היה ממש מעניין לראות בשנה שעברה, היו לנו 100 ספינות מכולות שחיכו מנמל לוס אנג'לס, ורק חמש חיכו לחופי אוקלנד כאן במפרץ. אתה צריך לעבור את אוקלנד כדי להגיע ללוס אנג'לס. למה הם לא עוצרים ופשוט פורקים את הדברים? זה קשה. אין להם את הנתונים. הם לא מסוגלים לתקשר בזמן אמת, לקבל החלטות זריזות וכו'. אבל זה הולך להיות העתיד, בעצם שימוש בטכנולוגיה ושימוש בנתונים כדי לנתב נכסים בצורה חכמה יותר.

זה: יכולתי בקלות להישאר ולדבר כל היום על שרשרת האספקה, אבל אני יודע שאנחנו נמצאים בזמן עכשיו. תודה רבה, ריאן, שנכנסת ודיברת איתנו היום.

ראיין: התענוג שלי. התענוג שלי. תודה שקיבלת אותי.

צווארי הבקבוק של הסחורה מפורסמים, ואנחנו רואים את הספינות מחכות מהחוף ואת כל הבעיות. אבל מה שקורה במקביל הוא שהנתונים לא זורמים. -ריאן פטרסן, פלקספורט הקלק לציוץ

***

הדעות המובעות כאן הן אלה של אנשי AH Capital Management, LLC ("a16z") המצוטטות ואינן הדעות של a16z או החברות הקשורות לה. מידע מסוים הכלול כאן התקבל ממקורות צד שלישי, כולל מחברות פורטפוליו של קרנות המנוהלות על ידי a16z. למרות שנלקחה ממקורות האמינים כאמינים, a16z לא אימתה מידע כזה באופן עצמאי ואינה מציגה מצגים לגבי הדיוק המתמשך של המידע או התאמתו למצב נתון. בנוסף, תוכן זה עשוי לכלול פרסומות של צד שלישי; a16z לא סקרה פרסומות כאלה ואינה תומכת בתוכן פרסומי כלשהו הכלול בהן.

תוכן זה מסופק למטרות מידע בלבד, ואין להסתמך עליו כייעוץ משפטי, עסקי, השקעות או מס. עליך להתייעץ עם היועצים שלך באשר לעניינים אלה. הפניות לניירות ערך או לנכסים דיגיטליים כלשהם נועדו למטרות המחשה בלבד, ואינן מהוות המלצת השקעה או הצעה לספק שירותי ייעוץ השקעות. יתר על כן, תוכן זה אינו מכוון ואינו מיועד לשימוש על ידי משקיעים או משקיעים פוטנציאליים כלשהם, ואין להסתמך עליו בשום פנים ואופן בעת ​​קבלת החלטה להשקיע בקרן כלשהי המנוהלת על ידי a16z. (הצעה להשקעה בקרן a16z תתבצע רק על ידי מזכר ההנפקה הפרטית, הסכם המנוי ותיעוד רלוונטי אחר של כל קרן כזו ויש לקרוא אותה במלואה). המתוארים אינם מייצגים את כל ההשקעות בכלי רכב המנוהלים על ידי a16z, ואין כל ודאות שההשקעות יהיו רווחיות או שלהשקעות אחרות שיבוצעו בעתיד יהיו מאפיינים או תוצאות דומות. רשימה של השקעות שבוצעו על ידי קרנות המנוהלות על ידי אנדריסן הורוביץ (למעט השקעות שעבורן המנפיק לא נתן אישור ל-a16z לחשוף בפומבי וכן השקעות בלתי מוקדמות בנכסים דיגיטליים הנסחרים בבורסה) זמינה בכתובת https://a16z.com/investments /.

תרשימים וגרפים המסופקים בתוכן הם למטרות מידע בלבד ואין להסתמך עליהם בעת קבלת החלטת השקעה כלשהי. ביצועי העבר אינם מעידים על תוצאות עתידיות. התוכן מדבר רק לתאריך המצוין. כל תחזיות, אומדנים, תחזיות, יעדים, סיכויים ו/או דעות המובעות בחומרים אלו כפופים לשינויים ללא הודעה מוקדמת ועשויים להיות שונים או מנוגדים לדעות שהובעו על ידי אחרים. אנא ראה https://a16z.com/disclosures למידע חשוב נוסף.