צוואר הבקבוק המשמעותי ביותר באימוץ טכנולוגיית הבריאות עד כה היה הפצה. במהלך העשור האחרון, דורות של חברות בריאות דיגיטליות נאבקו להגיע למהירות בריחה - לא בגלל שהמוצרים והשירותים שלהן לא היו טרנספורמטיביים, אלא בגלל שהם לא הצליחו למצוא נתיב בר הפעלה להפצה בת קיימא ולתפיסת ערך.
חלק מזה נבע פשוט מחוסר הבשלות הכללית של השוק וחוסר היכולת (או ההתנגדות) שלו לספוג ולשלם עבור מוצרים חדשניים מבוססי תוכנה שלא נכנסו בקלות לתקציבים ותוכניות טיפול קיימים. חלק מזה היה שלחברות חסר הון כדי להיות מסוגלים לשרוד מחזורי מכירות ארוכים של ארגוני בריאות שהיו הנתיב העיקרי ליציאה לשוק.
בתגובה, מייסדי בריאות דיגיטלית עתירי תושייה מצאו דרכים יצירתיות ויעילות להביא את הטכנולוגיה שלהם לשוק. אנו מאמינים שזה חשוב למערכת הבריאות שלנו. אז, אספנו תובנות וידע מהמייסדים האלה ספר הפעלה של בריאות דיגיטלית לשוק סדרה, בתקווה שהלמידה שלנו תעזור לך לבנות את החברות שלך.
אסטרטגיית יציאה לשוק מרגשת שראינו היא לבנות רשת דו-צדדית. בגישה זו, חברה בונה מוצרים ושירותים בעלי ערך עבור מרכיב אחד בשוק - נניח, מטופלים, ספקים, משלמים, פארמה/ביוטכנולוגיה או בתי מרקחת - ולאחר מכן ממנפת את הרשת הזו של משתמשים, כמו גם את הנתונים שנוצרו בשירות אלה. משתמשים, להציע מוצרים ושירותים לקבוצה אחרת של מרכיבים. למרות שאסטרטגיה זו מגיעה עם מורכבות נוספת, רשתות דו-צדדיות יכולות לגרום למודלים עסקיים עמידים יותר כתוצאה מעוצמה השפעות רשת.
בפרק זה של ספר ההצגה שלנו בנושא בריאות דיגיטלית, אנו מדברים על היסודות מאחורי מודל רשת דו-צדדי ומדוע זו תקופה מעניינת במיוחד בתחום הבריאות עבור גישה זו. לאחר מכן, אנו שואלים חמישה מייסדים שונים-אימאן אבוזייד, MD, מנכ"ל ומייסד שותף של בריאות מדהימה; אנדרו אדמס, מנכ"ל ומייסד שותף של הִתקַדְמוּת; תומס קלוזל, MD, מנכ"ל ומייסד שותף של אוקין; דאג הירש, מנכ"ל ומייסד שותף של GoodRx, ו עריף נאטו, MD, מנכ"ל ומייסד שותף של קומודו בריאות-לחלוק את הגישה והלמידה שלהם מביצוע מוצלח של אסטרטגיות GTM ברשת רב-צדדיות.
אנו מכסים הרבה קרקע בספר המשחק הזה של GTM, אז השתמש בתוכן העניינים משמאל, בחותמות הזמן בסרטון ובתמליל כדי לעזור לך למצוא את המידע החשוב ביותר עבורך. נמשיך לפרסם את הלמידה שלנו אצלנו עמוד רכז, אז אנא ספר לנו - מה עובד הכי טוב עבור הצוות שלך?
- מאיזה צד התחלת? [9:50]
- איך שכנעת משתמשים מוקדמים לנסות את המוצר שלך? [16:10]
- איך תמחרת את המוצר הראשוני שלך? [20:15]
- באילו מדדים התמקדת? [21:35]
- מתי כדאי להפעיל את הצד הבא? [26:56]
- איך מצאת התאמה לשוק המוצר (שוב)? [28:05]
- איך איזנת את סדר העדיפויות של הלקוחות בשני הצדדים? [33:05]
- איך ממשיכים לצמוח ברגע ששני הצדדים עובדים? [34:12]
למידע נוסף על בניית חברות בריאות דיגיטליות: a16z.com/digital-health-builders
תוכן העניינים
תמליל
ויניטה: שלום כולם. אני ויניטה.
עוֹרְבָנִי: ואני ג'יי.
ויניטה: שנינו חלק מצוות ההשקעות בבריאות ובביו כאן באנדריסן הורוביץ.
ברוכים הבאים חזרה לפרק השלישי בסדרה שלנו על תנועות יציאה לשוק המתפתחות בעולם המרגש מאוד של בריאות דיגיטלית. בשני הסרטונים הקודמים בסדרה, ג'יי וג'ולי נחקרו אסטרטגיה שקראנו לה B2C2B, ואז ג'סטין וג'ולי מְנוּתָח עוד אסטרטגיה בולטת יותר ויותר של התקשרות מבוססת סיכונים בעולם הטיפול מבוסס הערכים.
היום בפרק השלישי, אנחנו הולכים לשוחח על עוד אסטרטגיית יציאה לשוק, שהיא לבנות רשת דו-צדדית בתחום הבריאות. אז בספר המשחק הזה, אנחנו הולכים לחקור: מהי בעצם רשת דו-צדדית? איך ולמה כל כך הרבה בוני בריאות דיגיטליים, שחמישה מהם אנחנו הולכים להדגיש היום בקליפים קצרים, בוחרים להשקיע בצמיחה של רשתות דו-צדדיות? ולבסוף, נשתף כיצד אנו כמשקיעים מעריכים בעצמנו עסקי רשת דו-צדדיים, וכיצד אנו חושבים על עתידם כעסקים גדולים מאוד מרגשים, משפיעים ואטרקטיביים.
מהו עסק רשת בתחום הבריאות?
אז בואו נתחיל בהגדרת רשת. בסופו של יום, רשת היא קבוצה של גורמים בעלי עסקאות מחוברות - שיכולות להיות עסקים שיכולים להיות אנשים, חברות, מטופלים וספקים.
כיום, כשאנחנו חושבים על רשתות משולבות באמת מחוברות היטב, שירותי בריאות הם בדרך כלל לא התעשייה הראשונה שעולה לנו בראש. אנו חושבים במקום זאת על שירותי הבריאות כעל העולם המפוצל והמטומטם הזה למרבה הצער שבו הנתונים תקועים בחלק אחד של התעשייה ואינם יכולים לזרום בחופשיות לחלקים אחרים.
עכשיו יש ניואנסים ואזורים אפורים, אבל חמשת המרכיבים העיקריים של תעשיית הבריאות הם מה שאנחנו אוהבים לקרוא לפעמים 5 Ps.
ישנן חברות הפארמה, המוכרות במידה רחבה יותר גם כחברות מדעי החיים. הם בונים את המוצרים - זה יכול להיות תרופות, בדיקות אבחון.
יש בתי מרקחת — זו שרשרת האספקה, אנשים וחברות שבסופו של דבר מוכרים את המוצרים האלה למשתמשי קצה.
יש ספקים - אלה הרופאים, האחיות, מערכות הבריאות, בתי החולים, התשתית שבאמצעותה אנו מבצעים למעשה מתן טיפול, שממנפת את אותם מוצרי מדעי החיים כדי לעזור לחולים.
ויש משלמים: הקבוצה שמשלמת עבור שירותי בריאות. זה יכול לכלול חברות ביטוח, שיכולות לכלול את Medicare, שיכולות לכלול מעסיקים המבוטחים בעצמם.
ולבסוף, יש חולים - האנשים שכל הישויות הללו מנסות לשמש ביחד כמערכת האקולוגית של שירותי הבריאות.
ולעתים קרובות 5 ה-PS הללו מתקשים להתחבר או לבצע עסקאות ממש חלקות אחד עם השני. וזו בדיוק הבעיה, למעשה, שעסקי רשת דו-צדדיים בתחום הבריאות מתמודדים לעתים קרובות. הם בונים את הערוצים האלה, את הקשרים האלה, בין שחקנים מרכזיים בתעשיית הבריאות, ולעתים קרובות נתונים מחזקים את הקשרים האלה.
מה גורם לרשת דו-צדדית לעבוד?
עוֹרְבָנִי: עכשיו בואו ניקח דקה כדי לדון במה גורם לרשת דו-צדדית לעבוד בפועל וכיצד היא שונה מחברה עם שתי יחידות עסקיות נפרדות.
השניים דומים בכך ששניהם מבצעים תנועה אחת נפרדת, יציאה לשוק עבור כל סט לקוח. אבל הנה מה שמייחד רשת דו-צדדית. החברה בונה מוצר בעל ערך עבור קבוצה אחת של לקוחות ואספקת המוצר לאותם לקוחות מאפשרת להם לעשות משהו אחר עבור קבוצה אחרת לגמרי של לקוחות.
וכאשר חברה אחת מבצעת בהצלחה שתי תנועות יציאה לשוק עצמאיות במקביל, מתחיל אפקט רשת רב עוצמה וכל תנועת יציאה לשוק הופכת לקלה יותר מכיוון שהשנייה קיימת. בקיצור, אחד ועוד אחד גדול משניים, והעסק הופך להיות גדול מסך חלקיו.
ויניטה: אז בואו נסתכל על כמה דוגמאות של רשתות דו-צדדיות כדי לבנות מעט אינטואיציה לגבי המשמעות של תנועת היציאה לשוק ומה היא יכולה לאפשר.
אז עסק רשת קנוני שכולנו מכירים הוא גוגל. גוגל היא עסק שמחבר בעקיפין בין צרכנים, הצד הראשון של העסק שלהם, ליקום עצום של מפרסמים בצד השני. בצד הצרכני, כולנו יודעים שהם בנו חבילה של מוצרים ושירותים העונים על הצרכים שלנו כצרכנים, ממנועי חיפוש, דרך כלי אימייל וכלים עסקיים. ולאחר מכן בנפרד עבור מפרסמים, הם גם בנו חבילה של מוצרים, שירותים וניתוחים שעומדים בבסיס עסקי הפרסום שלהם, ומנצלים את כל הידע שמגיע מהצד הצרכני של העסק שלהם. והמפתח הוא ששתי הזרועות העסקיות הללו תלויות זו בזו באופן מהותי. עסק הפרסום עובד רק אם הוא יכול למנף את הטווח העמוק לעולם הצרכנות שיש לגוגל, והעסק הצרכני לא יכול לחיות או לקיים את עצמו ללא המימון שמגיע מעסקי הפרסום.
וכך שני הצדדים של הרשת הזו הופכים לחלקים מחזקים את עצמם מהעסק הכולל של גוגל בגלל הנתונים, למעשה, שזורם בערוץ שגוגל יצרה על ידי חיבור עקיף של שתי תנועות היציאה לשוק השונות הללו.
עוֹרְבָנִי: אז זו הייתה דוגמה לאינטרנט לצרכן. בוא נדבר על דוגמה לטיפול רפואי ששנינו ויניטה חווינו במהלך התקופה שלנו ב-Flatiron Health. נט טרנר, זאק ויינברג, מייסדי Flatiron והצוות המדהים שם בנו עסק פורץ דרך של רשת דו-צדדית לארגון נתוני הסרטן בעולם.
הבסיס ל-Flatiron היה התצפית שיש הרבה נתונים שנוצרים מדי יום על ידי ספקי טיפול אונקולוגי, מתסמיני חולים, האם וכיצד הם מגיבים לתרופות, אפילו הפרופיל הגנומי של גידולים. חברות תרופות באמת רוצות ללמוד מהסוג הזה של נתונים כדי להפוך את הגילוי, הפיתוח וההפצה של תרופות אונקולוגיות טובות ויעילות יותר.
אז Flatiron Health בנתה רשת דו-צדדית שחיברה בין בעלי העניין הללו - ספקי שירותי בריאות בצד אחד של העסק וחברות תרופות מהצד השני - על ידי בניית חבילה של מוצרי תוכנה משולבים עמוק כדי לעזור לספקים לטפל במטופלים שלהם.
במקביל, הם יצרו כלים לנקות ולנתח את הנתונים האלה ולהפוך אותם לפורמט ומבנה שימושיים לפיתוח תרופות. בדומה לדוגמא של גוגל, שני הצדדים של העסק אינם מנהלים עסקאות ישירות אחד עם השני, אבל זרמי הנתונים מכל צד מחזקים אחד את השני.
למה עכשיו בתחום הבריאות?
ויניטה: אז מדוע אנו רואים את עלייתה של אסטרטגיית יציאה לשוק דו-צדדית ברשת? אנו חושבים שיש לפחות שלוש רוחות גב במהלך השנים האחרונות, שמאיצות את המגמה הזו והופכות אותה לעמידה.
ראשית, יש יותר נתוני בריאות בפורמט דיגיטלי מאשר אי פעם. כמעט 95% מספקי הטיפול אימצו רשומות רפואיות אלקטרוניות בעשור האחרון, מאז חוק HITECH בשנת 2009. למעלה מ-35% מכל הנתונים בעולם נוצרים בפועל בתהליך אספקת שירותי הבריאות.
יש לנו את כל הנתונים האלה עכשיו על מטופלים ורשומות בריאות, בדיקות האבחון שלהם, תוצאות שדווחו על מטופלים, תביעות ועוד הרבה יותר. תעשיית הבריאות משאירה שובל נתונים עשיר מאוד. ולכן כל הנתונים האלה קיימים כעת ומועברים לדיגיטל. זה הטרנד הראשון.
השני הוא שהנתונים האלה מאוחסנים בדרך כלל יותר בענן. למרות חששות הפרטיות לגבי נתוני בריאות, הרבה הרבה ספקים, בתי חולים, מרפאות, מעבדות, ספקי EHR - כל הנתונים האלה חיים למעשה ב-Google Cloud או ב-AWS, ולא בשרת מקומי במרתף של בית החולים שלך. וזה אומר שהנתונים האלה נגישים יותר וקלים יותר לשיתוף, לניתוח, בכל התעשייה.
והמגמה האחרונה שלדעתנו חשובה היא שגם הכלים והיכולות שלנו לעבד, לשנות ולנתח את הנתונים האלה השתפרו.
השותפים שלנו כתבו על זה ועל ארכיטקטורות מתפתחות עבור ערימת תשתית הנתונים המודרנית - וזו קריאה מעניינת, אנו ממליצים לך לבדוק זאת. אבל התעשייה עבור כלים אלה לא התמקדה רק ביישום מסוים. זה מאפשר באופן אוניברסלי, ונתוני בריאות אינם יוצאי דופן.
אז לא רק שיש לנו הרבה יותר נתונים, יש לנו גם כלים מדהימים שמאפשרים לנו ללמוד מהנתונים האלה מהר יותר. ולכן זו באמת סביבה מושלמת עבור יזמים לשאול: איך אני מנצל את האפשרות הזו שאני יכול להשתמש בנתונים כדי לבנות קישוריות בין חלקים מושחתים אחרת בתעשייה?
ורשתות דו-צדדיות נראות די מעניינות לאור זה.
מתי צריך סטארט-אפ לנסות משחק רשת דו-צדדי?
עוֹרְבָנִי: בעוד שרשתות דו-צדדיות יכולות להיות מורכבות יותר לביצוע, מייסדים שבוחרים באסטרטגיית יציאה לשוק מתייחסים בדרך כלל לפחות לאחד משלושת המצבים שבהם זה יכול להיות שווה את המאמץ.
האחת: זרימת נתונים שבורים בין שתי קבוצות של מרכיבים. בתרחיש זה, צד אחד מעוניין בתובנות מגורם אחר, אך הנתונים הללו אינם זורמים ביניהם לעתים קרובות, בדרך כלל מכיוון שאין ביניהם מסילות תוכנה. או לחילופין, צד אחד רוצה לשתף פעולה עם השני וזקוק לערוץ יעיל למעורבות. הסטארט-אפ הופך לגשר המחבר הזה.
שני: פיצול חמור בשוק שמקשה על המשתמשים לגשת, לנווט או לבצע עסקה עם הצד השני. הממשק בזה הוא השוק, שמאגד את אותה מערכת אקולוגית מפוצלת והופך אותה לנגישה יותר לגורמים אחרים.
שלישית: דרישה אלסטית מאוד לפיה יש לך צרכנים שבאמת זקוקים ומוכנים להשתמש במוצר או שירות מסוים, אך כאשר ייצור רווחים ישירות אינו אפשרי או יאט את האימוץ או שימור הנזק באופן בלתי סביר. אז למצוא מודל עסקי בר קיימא במקום אחר יכול להיות הגיוני מאוד.
אין דרך מושלמת ונכונה לבנות עסק דו-צדדי בתחום הבריאות ומדעי החיים. זו עדיין מאוד אסטרטגיה צומחת ומתפתחת. אנו ברי מזל שדיברנו עם כל כך הרבה מייסדים שבחרו בגישה זו ונחלוק חלק מהלמדות שלנו כמו גם קטעי ראיונות של חמישה מייסדים יוצאי דופן, במיוחד על האופן שבו הם ניגשים לבניית העסקים שלהם ומקווים שהלמידה שלנו תעזור לך לבנות את חברות.
8 השאלות ששאלנו את המייסדים
1. מאיזה צד התחלת?
כאשר אתה בונה עסק עם אסטרטגיית רשת דו-צדדית, לרוב לא ברור מאיזה צד של העסק להתחיל קודם. שמענו מ-Arif Nathoo, מנכ"ל ומייסד שותף של Komodo Health, שמתגברת על זרימות נתונים שבורות באמצעות רשת דו-צדדית המחברת בין חברות מדעי החיים בצד הראשון לבין ספקים, משלמים ובתי מרקחת בצד השני. הוא תיאר כיצד הם התחילו בצד הביקוש, כשהם מכוונים לקבוצה מצומצמת מאוד של משתמשים, אך שימחו אותם ביחס לאלטרנטיבה הבאה הטובה ביותר שלהם.
עריף: אני חושב שכל חברת טכנולוגיה צריכה להתחיל בצד הביקוש.
אז למעשה בחרנו קהל מאוד ספציפי בתחום מדעי החיים, שהיו האנשים האלה בצוותים לענייני רפואה. צוותים לענייני רפואה אחראים לחילופי דברים מדעיים שאינם קידום מכירות, שמשמעותם בעצם קיום שיחות מדעיות עם רופאים.
ראינו שהצרכים שלהם באמת מוגבלים על ידי חוסר נראות לתרגול הכולל של ספק. אז אתה יכול לקבל מידע רב על מה שרופאים מפרסמים, אתה יכול לראות אילו ניסויים קליניים הם מנהלים, אבל מה שחסר לך הוא באמת תובנה עמוקה לגבי היכן הם נמצאים במסע הטיפול של מטופל.
וחשבנו, היי, אם נוכל להביא לכך תובנה ממש ממש טובה, נוכל לשרת את הנישה הקטנה הזו ממש טוב. וכך התחלנו את העסק. שירתנו אוכלוסייה אחת. ודרך זה בנינו אפליקציה אחת והאפליקציה הזו, מכרנו לסוג הקונה האחד הזה והעסק ממש צמח משם - אבל הכל התחיל כי באמת רצינו לעשות דבר אחד נכון.
עוֹרְבָנִי: לחלופין, שמענו מאנדרו אדמס, מנכ"ל ומייסד משותף ב-Headway, שמתגברת על פיצול עם הרשת הרב-צדדית המחברת בין מטופלים לספקי בריאות הנפש ומבטחים. הוא תיאר כיצד הם התמקדו קודם כל בצד ההיצע - במקרה שלהם, ספקי שירותי בריאות הנפש - בגלל התובנה שלהם שהשוק שלהם מוגבל ביסודו של היצע.
אנדרו: זה היה הליבה במיוחד במהלך השנים הראשונות של Headway, שהייתה לנו בבירור משימה מכוונת מטופל. אנחנו בונים מערכת חדשה לבריאות הנפש שכולם יכולים לגשת אליה.
אבל אז אמצעי המסירה שלנו וההתמקדות האסטרטגית שלנו היו במיוחד על המטפל, שהוא הישות הכי נדירה במרחב. זה הנכס הכי נדיר במרחב, ממש קשה למשלמים לעבוד עם ספקים מפוצלים שבהם הם מרגישים שאין מספיק מהם, וממש קשה למטופל למצוא ספק.
אז הייתה לנו בהירות ברורה מאוד, במיוחד בשלב מוקדם. ושוב, אני מתנער מוקדם כי ברגע שאתה עושה את זה, יש לך הזדמנות להתפתח ולעשות יותר. אבל בשלב מוקדם מאוד, הייתה לנו הבהירות החד משמעית של המטפל שהוא הלקוח שלנו.
מסגרנו את יצירת הביקוש שלנו כקצב הפעלה לצד ההיצע שלנו. אז סיננו בקפדנות רבה דברים דרך עדשת הבנייה עבור הספק. ואם אתה מסתכל במונחים טכניים של מה שהענקנו, עשינו כל מיני דברים שאף מטופל לא ירים את ידו לעולם אומר, אני רוצה את זה. אף מטופל לא היה כמותו, אתה יודע מה? אשמח לדרך למצוא ספק באינטרנט, אבל בראש ובראשונה, אני צריך לבדוק כמה טוב מנוע התביעות שלהם, או שאני רוצה לראות כמה טוב מנוע האישורים שלהם. אבל החומר הזה הוא באמת חשוב כדי להיות מסוגל לבנות בצורה מדורגת כדי לספק יהיה משהו שכסף פשוט מופיע, אישורים פשוט מתרחשים.
וכך בנינו את מנוע התביעות הטוב ביותר. בנינו את מנוע האישורים הטוב ביותר. בנינו את מנוע פרשנות התועלת הטוב ביותר בארץ, ללא קשר להתמחות, כי בנינו אותו מטכנולוגיה, מההתחלה, ממוקד בבריאות הנפשית האנכית שלנו. וכך עשינו את כל הדברים האלה שהתמקדו בהשגת ספקים פעילים. בסופו של דבר, כדי לשרת את משימתנו המטופלת כרוכה בהתמקדות קפדנית בצד ההיצע.
עוֹרְבָנִי: וכדי להפוך את הדברים למורכבים יותר, אנחנו שומעים כמה הולכים אחרי שני הצדדים במקביל. שמענו מאימן אבוזייד, מנכ"ל ומייסד שותף של Incredible Health, העוסקת בפיצול בין עובדי שירותי בריאות, במיוחד מטפלים באחיות ומעסיקים. היא תיארה כיצד הם הצליחו לרדוף אחרי שני הצדדים מיד על ידי החלת אילוץ מיקוד על גיאוגרפיה במשך תקופה ראשונית לפני קנה המידה.
אימאן: כן, אז התחלנו עם שניהם. הלכנו אחרי היצע וביקוש בו-זמנית, אבל נשארנו מאוד ממוקדים מבחינה גיאוגרפית, כמו הרבה מקומות שוק דו-צדדיים אחרים. כשהתחלנו, היינו רק באזור מפרץ סן פרנסיסקו.
אז כשאתה מגביל את השוק שלך ככה, זה הופך להיות הרבה יותר קל לניהול להשיג היצע וביקוש, ואתה באמת יכול להבין את ספרי המשחק שלך איך אתה הולך להשיג היצע וביקוש.
עוֹרְבָנִי: אז נקודת המפתח הראשונה שלנו היא שבין אם אתה מתחיל בצד הביקוש, בצד ההיצע או בגרסה מוגבלת של שניהם, עדיף להתמקד בהיבט המוגבל ביותר של השוק כדי להזניק את הרשת.
ולא משנה עם מי אתה מתחיל, אמון צריך להיות הבסיס. שוחחנו עם תומס קלוזל, מנכ"ל ומייסד משותף של Owkin, שבונה תשתית מחקר הן לספקי טיפול בצד הראשון והן לחברות ביו-פארמה בצד השני. הוא הדגיש את החשיבות של בניית אמון עם המשתמשים הראשונים שלהם - במקרה שלהם, בתי חולים.
תומאס: תחילה באמת בנינו את האמון הזה בכך שאמרנו, זה מגניב, אתה רואה תרופה, אתה לא רואה מוצר, אתה לא רואה נתונים, אתה לא רואה מזומנים. וזה באמת הרגיש חשוב כי עבדנו עם רופאים, אתה יודע? אז אני חושב שהאמון היה באמת השכבה הראשונה שגורמת לכל בתי החולים האלה לעבוד איתנו שנה אחרי שנה אחרי שנה.
עוֹרְבָנִי: ו-GoodRx נקטה בגישה דומה מאוד של טיפול בפיצול בין צרכנים בודדים מצד אחד ליצרנים ובתי מרקחת מצד שני. המנכ"ל והמייסד המשותף דאג הירש שיתפו אותנו כיצד הם בנו אמון עם המשתמשים המטופלים שלהם בשלב מוקדם כדי להניע את האימוץ ולהרחיב את העסק.
דאג: זה ממש ממש קשה לשנות התנהגות של אנשים.
והם מחפשים סיבה, אני לא סומך על הדבר החדש הזה או שהם לא מצליחים או מי יודע מה. ולכן רצינו פשוט - זאת אומרת, אם מסתכלים על GoodRx, הליבה של GoodRx ב-2012, זו הייתה תיבת חיפוש, דף מחיר וקופון. והשקענו מאמצים רבים כדי לוודא שלמישהו יהיה קל ככל האפשר להיכנס, המחירים שהצגנו היו מדויקים, זה עבד כשהגעת לבית המרקחת.
אנחנו משקיעים מאמץ עצום, אנחנו קוראים לזה הסברה סבלנית כאן, אבל זה באמת טיפול בלקוחות לאחרים. יש לנו את הדגם הזה של זאפוס, פשוט תתקשר אלינו לכל דבר. אנחנו נעשה כמיטב יכולתנו לפתור את זה בשבילך ולעשות את זה כמו שצריך.
עוֹרְבָנִי: אז שני הסיפורים האלה ממחישים את המפתח השני שלנו - האמון הזה חיוני לבניית הצד הראשון עם הבסיס החזק כדי לאפשר צדדים עתידיים של העסק.
2. איך שכנעת משתמשים מוקדמים לנסות את המוצר שלך?
אז לאחר שזיהית את המשתמשים הראשוניים שלך, איך אתה ממשיך למשוך אותם? שמענו בעקביות דגש על זיהוי כלי שירות למשתמש יחיד לפני הדגשת הרשת העתידית. דאג ב-GoodRx שיתף אותנו כיצד הם התחילו עם מוצר פשוט במיוחד והגבילו את החיכוך בשימוש ב-GoodRx.
דאג: אני הבחור שרגיל פשוט לבנות מוצרים מדהימים בלי שום תקציב שיווקי. ואם המוצר מעולה, אנשים יבואו ואם לא, הם לא. ואני די מאמין בזה עד היום. יש לנו מחלקת שיווק משמעותית מאוד, אנחנו מוציאים מאות מיליוני דולרים בשיווק, אבל אני עדיין מאמין בסופו של דבר שאתה צריך להוביל כמות משמעותית מהתנועה שלך באופן אורגני, כי אתה צריך לספק מוצר שמספק מספיק ערך שאנשים ירוויחו. לספר לחברים שלהם על זה.
V1 של GoodRx, שהשקנו ב-Health 2.0 בסן פרנסיסקו, ב-2010/2011, היה סוג של אתר מזויף למען האמת, נכון? אני חושב שקוסטקו פרסמו מחירים באתר שלהם, כנראה שבמדינת ניו יורק אפשר לדרוש מחירון - למרות שאני מאתגר אותך לעשות את זה כי כל רוקח יסתכל עליך כאילו אתה משוגע כשאתה עושה את זה. פשוט רצפנו, היו לנו אנשים שהתקשרו למקומות, שאלנו את החברים שלנו מה המחיר שהם משלמים עבור תרופות מסוימות, פשוט ריכזנו משהו ביחד, הקאנו אותו שם. ואז הצגנו בכנס הזה והיה מנגנון הצבעה בכנס הזה והגענו למקום השני למותג הרבה יותר מוכר בזמנו.
אני חושב שגם קיבלנו את ההחלטה בשלב מוקדם לא לדרוש רישום, וזה, אתה יודע, אחד החסרונות הגדולים ביותר של רוב מוצרי הבריאות שקיימים בחוץ, במיוחד כמו חברת הביטוח שלך, זה דורש זיהוי והגדרה כה מכבידים. להזמין מישהו להשתמש במוצר שאנשים פשוט לא מפריעים לו.
ובמיוחד כשאנחנו מבקשים ממישהו לקחת עלון על משהו כל כך חשוב. זה לגבי הטיפול והמרשמים שלך, משהו כל כך אישי. וחשבנו בסדר, בוא נעזור לך להתחיל חיפוש. לאחר מכן נעזור לך לאיית את השם של התרופה. ומיד ניקח אותך למחירים בבתי מרקחת שאתה מזהה. אנחנו לא נבקש ממך להירשם. אנחנו לא מתכוונים לבקש ממך לאמת את עצמך ולעשות את כל הדברים המטורפים האלה. אני לא אבקש ממך לשלם אפילו, ברור.
עוֹרְבָנִי: באופן דומה, Iman ב-Incredible Health שיתפו אותנו בהתאמה הידנית שהם עשו דרך הרשתות האישיות שלהם עבור קבוצת המשתמשים הראשונה בהיעדר הצד השני של הרשת בנוי במלואו.
אימאן: בילינו זמן בהבנת הבעיות שלהם וגילינו שלאחיות ועובדי בריאות אחרים יש חווית חיפוש עבודה איומה. הם חלים על 10, 15 מקומות. הם אפילו לא שומעים בחזרה - הם מתארים את זה כחור שחור. וגם כשהם שומעים בחזרה, זה עדיין יכול לקחת חודשים. ולכן כשתיארנו את הצעת הערך העיקרית, כמו היי, המעסיקים הולכים לפנות אליכם במקום שתפנו אליהם, זה היה אבחנה ערכית מאוד מושכת אותם.
אני חושב ש-30 או 40 האחיות הראשונות, רק גייסנו דרך הרשתות שלנו, בכנות. לא הייתה תוכנה, לנקודה שלך. ופשוט השתמשתי בהצעת הערך הזו של, היי, מעסיקים הולכים לפנות אליכם במקום שתפנו אליהם בתור המסר העיקרי וזה קיבל את 50 עד 100 האחיות הראשונות בפלטפורמה שלנו.
עוֹרְבָנִי: בגישה קצת אחרת, Thomas ב- Owkin שיתף אותנו כיצד הם בנו אמון עם המשתמשים המוקדמים שלהם על ידי הצעת שירותים מקצועיים מסובסדים בצורה של פרויקטים אנליטיים מותאמים אישית ופרסום משותף של התוצאות עם הלקוחות שלהם ועם כתבי עת אקדמיים, הכל לפני שהגיעו למונטיזציה.
תומאס: עם הצעת הערך הזו שאנחנו הולכים לעבוד עם בתי החולים, באנו אליהם ואמרנו, אנחנו לא הולכים לקחת את הנתונים שלך. אנחנו לא רוצים להוציא את הנתונים שלך. אנחנו רוצים לעזור לך לאצור את מערכי הנתונים האלה. אנחנו רוצים לעזור לגלות תגליות גדולות ופורצות דרך עם צוות מדעי הנתונים שלנו ויש לנו אחד מצוין. ואנחנו רוצים לפרסם אתכם. אנחנו רוצים לכתוב דברים. התחלנו ככה, כאילו בואו נעבוד ביחד. בואו ננסה למצוא דברים שלא התגלו קודם לכן. ואז התחלנו לעשות פרויקטים. התחל עם מרכז אחד. קירי היה הראשון בצרפת. ואז יש לנו כמה אחרים שנכנסו.
והגענו עם הרעיון הזה והתחלנו לפרסם, ליצור פרויקטים, לגלות היכן הטכנולוגיה שלנו היא היעילה ביותר ולהתחיל לנסות לאחד את המרכזים גם יחד ולבנות את מוצרי הלמידה המאוחדים האלה.
עוֹרְבָנִי: אז זה מביא אותנו לנקודת המפתח השלישית שלנו, שהיא שכל מייסד הדגיש להתחיל במבט צר של פתרון בעיית ליבה אחת עבור המשתמשים הראשוניים שלך.
3. איך תמחרת את המוצר הראשוני שלך?
למעשה, אף מייסד שאנחנו מדברים איתו לא מרגיש שהם מייעלים את התמחור, במיוחד בימים הראשונים בצד הראשון של העסק שלהם. נושא נפוץ אחד ששמענו עם זאת, היה שבצד הראשון, המטרה היא לבצע אופטימיזציה למשוב ומעורבות של לקוחות ולא רק על כלכלה לטווח הקרוב.
כדוגמה אחת, אוקין התמקדה בבניית אמון עם לקוחות הספקים שלהם וקבעה את מודל התמחור שלהם בהתאם. הם לא רצו שבתי חולים ישלמו עבור התוכנה שלהם. וכך הם פיתחו מודל חלוקת הכנסות בהתאם.
תומאס: ואז הגיע הערך השלישי שלנו. אנחנו לא רוצים שיהיו ספקים. אנחנו לא רוצים שבתי חולים ישלמו. מה שאנחנו רוצים לעשות זה להעשיר את המערכת האקדמית ממנה אנחנו באים ואנחנו רוצים לעזור לה, אנחנו רוצים לגרום לה לצמוח.
אז ידענו את זה, ובידוע את זה, ידענו שלעולם לא ננסה לגרום לבתי החולים לשלם. זה לא עסק גדול בכל מקרה, לנסות לגרום לבתי חולים לשלם. יש אחרים שעושים את זה ממש טוב, אבל לא רצינו לעשות את זה וזה לא הרגיש נכון. וכך הגענו לדברים שאנחנו צריכים כדי למצוא איתם דגם win-win. והמודל של win-win היה שאנחנו הולכים לתת לך את הטכנולוגיה הזו, הפלטפורמה שלנו, אנחנו הולכים לעזור לך בצד של מדעי הנתונים, נצטרך לאסוף את זה, אנחנו גם אפילו יוצרים את זה כתא בודד נתונים, תעתיקים מיוחדים, מערכי נתונים איכותיים באמת שאין להם. ואנו נשתף אתכם בהכנסות, עד 10% בדרך כלל. אז זה בערך הדבר החדש. והדגם היה מודל של win-win באמת.
עוֹרְבָנִי: הסיפור הזה מהדהד את מה ששמענו גם ממייסדים רבים, שזהו המפתח למחיר למעורבות וללמידה כדי להודיע לפיתוח מוצר עתידי משני הצדדים.
4. באילו מדדים התמקדת?
עוֹרְבָנִי: בסופו של דבר, יש כל כך הרבה ניואנסים בכל שוק, כך שמסע היציאה שלך לשוק ישתנה ממקרה למקרה, אבל שאלנו את המייסדים באילו מדדים הם בחנו כדי לאמוד אם הם בכיוון הנכון קדימה. עבור עריף בקומודו, הם עיגנו למדד איכותי מסוים, שאותו כינו רגעי אמת, מעל לכל מדדי SaaS המפעלים הכמותיים המסורתיים שהם כמובן הסתכלו גם עליהם.
עריף: ובכן, אם אני מבסס את התמחור שלי לערך, אני צריך לבסס את מדדי המוצר שלי לערך. זה ממש קשה למוצר כי אני לא יכול להסתכל על סשן ולומר, "האם הם מקבלים ערך מהמפגש הזה?" אם כל מה שאני מסתכל עליו הוא איך הם לוחצים או את משך הזמן שהם מבלים באפליקציה.
אז מה שהתמקדנו בו במקום עבור צוות המוצרים שלנו היו "רגעי אמת". הלקוח צריך משהו. איך אני מוביל את הערך הזה טוב יותר, מהיר יותר ויעיל יותר מכל אחד אחר? אז רגעי האמת האלה הם למעשה מה שמצאנו שהם מנבאים מאוד את התוצאות. וכך למעשה צוות המוצרים שלנו השקיע בהפעלת QBRs עם כל אחד מהלקוחות שלנו, אפילו כשהיינו קטנטנים. וכן, מדדי ניצול הם חלק מזה, אבל חשוב מכך, הסיפורים על האופן שבו הלקוח הביא ערך בעסק שלו מהמוצר שלנו הפכו לדרך העיקרית עבורם לבצע את השיחות הללו. אז הם היו מסתכלים על זה ואומרים, בסדר, היו שישה רגעים של אמת, ושירתנו את כולם. ואז חלקנו את זה עם הלקוח והלקוח ממש התלהב. ואז הם אמרו, בסדר, זה מה שנעשה ברבעון הבא. וכך זה אפשר להם להתחיל לבנות את מערכת היחסים שלהם בצורה עמוקה יותר איתנו.
ואנחנו מודדים את עצמנו על שימור ההכנסות הזה, שימור הכנסות בדולרים, כל סוג של מדד שימור, שקובע בעצם את הנטייה הגולמית שלך בשילוב עם המכירה העליונה שלך. ולכן כל אחד מה-QBRs האלה הוא לא רק הזדמנות לקבל חידוש. זו הזדמנות לקבל הרחבה, להתרחב לצוות אחר, להתרחב למוצר אחר שעשוי להתאים לחלק מצרכי המוצר שיש לצוות. אז אנחנו לא חושבים על אלה רק, קבלו את החידוש. אנחנו חושבים על זה כמערכת היחסים שמאפשרת לנו להגדיל את הנוכחות שלנו עם הצוות הזה בכל חבילת המוצרים של Komodo.
עוֹרְבָנִי: אנדרו תיאר כיצד Headway התמקדה במדד כמותי אחד של כוכב צפון, אך לאחר מכן שינתה את מדד כוכב הצפון כשהחברה התבגרה בשלבים שונים.
אנדרו: בשלב מוקדם של הפיתוח של החברה שלנו, תעדפנו כמה ספקים פעילים היו לנו, שהם משתמשים פעילים בצד ההיצע. באמת, באמת זכינו לזה. ואכן, בדומה להתפתחות של מקומות שוק, ברגע שבאמת פינה אספקה - ובנו את מנוע רכישת האספקה הטוב ביותר, אנחנו גדולים יותר, מהירים יותר מכל מתחרה שעתיד להיות - אז באמת ידענו גם לגבי כמה תשומות אסטרטגיות אחרות שזה זה היה זמן לחשוב על לא רק להסתובב בפינה ולהיות מדד כוכב צפון להיות יחידות אספקה, אלא נגזרת של GMV, שעבורנו הייתה מינוי, היצע וביקוש מצטלבים.
עוֹרְבָנִי: אז הדרך החמישית שלנו היא למצוא את מדד הכוכב הצפוני שלך, בין אם הוא איכותי או כמותי, ולאחר מכן להיות מוכן להתאים את המדד הזה ככל שהחברה שלך מתפתחת.
שמענו דוגמאות רבות של מדדים מטעים ללא הקשר. אז המפתח הוא לבחור בחריצות את אלה שבאמת מניבים ערך עסקי עבור הרשת שלך. עבור GoodRx, שתבחן בין היתר את התעבורה המצטברת ואת דירוג הדף, שינויים חיצוניים יכולים באמת להטות את אלה.
דאג: הסתכלנו על דירוג הדף שלנו כי ברור שאנחנו בעיקר חברה מבוססת אורגני. אף אחד לא באמת תפס את שם התרופה בתוספת מחיר, ולכן רצינו לוודא שאנחנו ממלאים את החלל הזה ושנוכל באמת להתקדם רק על ידי תשובה לשאלה הזו שוב לצרכנים וגם לרופאים. אז אני חושב, אתה יודע, ברור שבדקנו את התנועה המצטברת, הסתכלנו על דירוג הדף, בדקנו טענות.
אז נניח שגוגל החליטה פתאום שאנחנו האופציה הטובה ביותר עבור ליסינופריל. ליסינופריל היא רק תרופה. אבל נניח שליסינופריל הוא מונח הראש, נכון, לא ליסינופריל פלוס מחיר. וכך פתאום תעבורת הליזינופריל שלנו הייתה עוברת דרך הגג, אבל כמובן, גם שיעור היציאה שלנו יעבור, כי אנשים היו מגיעים והם בעצם מחפשים תופעות לוואי של ליסינופריל, או שהם חיפשו אינטראקציות עם ליסינופריל, או שאני צריך לקחת את זה אם אני בהריון או מי יודע מה. ולכן אלה עלולים להיות לפעמים מבלבלים. הם גם כמובן מפוצצים את המדדים שלך כי עכשיו אתה המונח הראשי ואתה תוצאת החיפוש מספר אחת ופתאום זה מעוות דברים. אז אתה צריך להיות זהיר כי, זכור שבאתי מעולם החברתי, הייתי בפייסבוק, שם הזמן שהשקיע היה מדד האל, כאילו אכפת לנו מכמה שיותר גלגלי עיניים וכמה זמן שאנחנו יכולים. ב-GoodRx זה פחות על הזמן המושקע ובאמת יותר על לוודא שהצרכן מקבל תוצאה חיובית והם מסוגלים למצוא פתרון מצוין.
אימאן: באופן כללי, רק להסתכל על מדדי המשפך העליון יכול להיות מאוד מטעה אם אנחנו לא מסתכלים על האמצע והתחתון של המשפך במונחים של הפעילות שאתה באמת רוצה שתתרחש. מדד יהירות הוא רק להסתכל על המספר הכולל של כישרונות בפלטפורמה, כי זה לא באמת משנה אם יש אלף, עשרת אלפים, מיליון, מיליוני עובדי בריאות בפלטפורמה אם הם לא מאורסים, אם הם אין להשלים את הפרופילים שלהם ואם הם לא מוצגים בפני מעסיקים.
עוֹרְבָנִי: ולכן ההמלצה האחרונה שלנו לבניית הצד הראשון של הרשת שלך היא להיות מודעים למדד הכוכב הצפוני שתבחר, ובמיוחד להיזהר מדדי היוהרה האלה.
5. מתי כדאי להפעיל את הצד הבא?
אז לאחר הקמת הצד הראשון של העסק, המייסדים צריכים להתחיל לחשוב איך להפוך את זרם הנתונים מהצד הראשון של העסק כדי להניע את הצמיחה של הצד השני.
עריף: ברגע שיש לך את הליבה הזו, השאלה היא: איך אתה יכול להשתמש בו לטובת האנשים שיספקו לך את סט התובנות הבא? וכך למעשה לקחנו את הליבה הזו ובנינו הרבה תובנות שעזרו לאנשים שרואים מסעות סבלניים, כמו ספקים, כמו משלמים. ועל ידי כך, נתן להם סיבה גם לתרום לנו וגם לקחת מאיתנו משהו.
עוֹרְבָנִי: למעשה, ייתכן אפילו שזרם הנתונים והמעורבות שעסק אצר כל כך טובים עד שהצד השני של העסק מגיע אליך.
דאג: היו לנו מספר יצרנים שהתקשרו אלינו. היה לי יצרן אחד מאוד בכיר, מנהל ברמת C ביצרן גדול, התקשר אלינו ותגיד, המערכת הזו פשוט שבורה. יש לכם גלגלי עיניים. אנחנו רוצים לעמוד מול האנשים כדי שנוכל לספר להם על התרופה שלנו ולתת להם את הכלים כמו תוכניות סיוע לחולים והנחות יצרנים. אנחנו רוצים ללכת ישירות. אנחנו רוצים פשוט להפעיל את כל המערכת המבולגנת הזו. אז ידענו שיש כאן הזדמנות כשקיבלנו שיחות טלפון כאלה.
6. איך מצאת התאמה לשוק המוצר (שוב)?
עוֹרְבָנִי: עכשיו, בין אם יש לך דרישה נכנסת לצד השני של העסק שלך או לא, סביר להניח שאתה עדיין צריך לעשות את המחזורים של גילוי נקודות כאב של לקוחות ואיטרציה של מוצר, שעשית בהצלחה בצד הראשון של העסק שלך, כדי להצליח בתנועה השנייה. GoodRx הייתה די ממושמעת בגישתם כאן.
דאג: פשוט התחלנו לאט לאט להתקשר ליצרנים ולהגיד, היי תראו, יש לנו יותר אנשים שיושבים בדף GoodRx לאיזה שם תרופה מאשר יש לכם ב-whateverdrugname.com. אז מה אתה רוצה להגיד לאנשים האלה? ואתה מתחיל עם הדברים הבסיסיים. אתה מתחיל עם אותן מודעות שאתה רואה בערוץ הגולף ודברים כאלה.
אבל אז התחלנו לחשוב על תוכניות הרבה יותר מתוחכמות, כמו שיש לנו תוכנית כרגע שבה בעצם יש לנו אחות, צ'אט אחות חי 24/7 שיושב על דף סמים. אז אתה באמת יכול לדבר עם אחות על התרופה.
יש לנו, שוב, אינטגרציה של תוכניות סיוע למטופלים, כך שאם אתה פשוט לא יכול להרשות זאת לעצמך, יש להם את התוכניות המדהימות האלה שיוזילו את העלות עד לאפס. יש לנו כל מיני אינטגרציות שבסופו של דבר מתמקדות בחיבור בין הספק שבאופן מסורתי אין לו מערכת יחסים מצוינת, לא ממש מכיר את המטופל, כי הוא מאוד גרוש ממנו. לעתים קרובות יש להם תרופה שאתה אפילו לא יכול לבטא שהיא לא בהכרח יכולה להתחבר למטופל. ואנחנו הדבק, אנחנו הדבק שיכול להיות באמצע.
עוֹרְבָנִי: עכשיו זה יכול להיות מרתיע ועלול להסיח את הדעת להתחיל שוב בצד חדש מכיוון שהצד הראשון של העסק באמת ממריא. אבל התמקדות במציאת התאמה לשוק המוצר בפלח החדש יכולה לגרום לדביקות לשני הצדדים של הרשת. Incredible Health מצאה שהרחבת מוצר העלתה רעיונות נוספים להרחבת מוצר נוספת, שהעלו רעיונות נוספים להרחבת מוצר, שממשיכה לתדלק את הצמיחה שלהם כיום.
אימאן: אז הרחבת מוצר בשוק דו-צדדי היא כנראה אחד הדברים היעילים ביותר שאתה יכול לעשות כדי להניע צמיחה ולהניע את שלך, ולהניע את ההגנה של החברה, ולהניע חוויות משתמש מענגות.
אז נדבר על זה בצד הכישרונות ועל המעסיק. אז בצד הכישרונות, היה מאוד חשוב שאנחנו לא רק המקום שבו אחות ובסופו של דבר עובדי בריאות אחרים ימצאו עבודה. אנחנו צריכים לעשות יותר מזה. אנחנו צריכים, מנקודת מבט של מוצר, להיות לנו מערכת יחסים ארוכת קריירה איתם.
אז אנחנו כן מציעים השתלמויות חינם לכל אחות בארץ. אנו מציעים אומדני שכר חינם לכל אחות בארץ. יש לנו פלטפורמת ייעוץ או קהילה מובנית באפליקציות שלנו שבהן אחיות יכולות לתת אחת לשנייה ייעוץ אישי מאוד. זה כמו קווורה לאחיות.
ואנחנו ממשיכים להוסיף עוד ועוד שירותים אלו. בנוסף לכך, צוות תמיכת הלקוחות שלנו מציע הכנה לראיון, עוזר עם מדריכי קורות חיים וכן הלאה. ולכן, אני חושב שככל שאנו נותנים יותר ערך לכישרון, קודם כל, כך יצטרפו אלינו יותר ואז יישארו איתנו יותר. זה באמת מניע עצום של רכישת משתמשים ומעורבות בצד הכישרונות.
כעת הדבר נכון גם בצד המעסיק. אתה יודע, חשבנו בטעות בימינו הראשונים, אם נספק את הכישרון, אנחנו מוכנים ללכת. אנחנו יכולים פשוט להמשיך הלאה. ולא, מסתבר שלמעשה אנחנו צריכים לבנות לא מעט תוכנות זרימת עבודה B2B עבור המעסיקים.
תזמון ראיונות אוטומטי, צ'אט בתוך האפליקציה בין הטאלנט למעסיקים. היינו צריכים לבנות טכנולוגיית SMS, היינו צריכים לחלוק קבוצה חזקה של ניתוח נתונים כדי שהם יוכלו להשוות את עצמם מול המתחרים שלהם שגם השתמשו בפלטפורמה כדי שיוכלו לשפר את פעולות הגיוס הפנימיות שלהם.
עוֹרְבָנִי: אז כשזה מגיע לבניית הצד השני של הרשת שלך, הדרך הראשונה שלנו היא לחזור על תהליך הגילוי והאיטרציה של המוצר שהארגון שלך ביצע ביעילות כה רבה לפני כן כדי למצוא שוב התאמה לשוק המוצר.
אבל שוב, מורכבות עודפת יכולה להתחיל להתגנב. שמירה על פשטות ומוכרת יכולה להניע את האימוץ והצמיחה בצורה אדירה.
אנדרו: אז למשלמים אנחנו יכולים לבצע עסקאות בצורה ממש מוכרת שנראית כמו משרד של רופא. אז למרות שבמשך הזמן, כחלק מהיותנו יותר מסתם קבוצת ספקים, אנחנו רובדים על מורכבות תמחור נוספת ומורכבות מוצר נוספת, נראינו ממש מוכרים. אנחנו מקבלים שכר כמו שמשרד רופא מקבל תשלום, מה שמאפשר לנו בתורו לשלם לספקים כמו שמשרד רופא מקבל שכר. ולכן עבור ספקים, הם לא צריכים לראות אותנו מכיוון שחלק מזה כרוך בעמלת SaaS. הם רואים חולים ואז הם מקבלים תשלום, אין עמלות עזר נוספות עבור מה שאנחנו מציעים.
אנחנו יכולים למסור את התוכנה שלנו לספקים בחינם. הם מקבלים שוק שבו המטופלים יכולים למצוא אותם. הם מקבלים פורטל SaaS שבו החיוב ותזמון מתרחשים באופן שבו הביטוח אינו נראה, ואז הם מקבלים תשלום פשוט עבור כל מפגש.
אימאן: ככל שיש יותר מורכבות בתמחור, כך קשה יותר לסגור עסקה. וכרגע אנחנו במצב היפר-צמיחה. Incredible Health גדלה ב-400% בשנה שעברה, אנחנו בדרך לצמיחה של עוד 300, 400% השנה. והעדיפות שלנו כרגע היא להגדיל את נתח השוק ולהרחיב ככל שנוכל. ולכן שמרנו על התמחור שלנו פשוט מאוד כתוצאה מכך.
עוֹרְבָנִי: אז בזמן שאתה חוזר, חשוב לחפש כל תחום שאתה יכול כדי לחתוך את המורכבות.
7. איך איזנת את סדר העדיפויות של הלקוחות בשני הצדדים?
כעת, ברגע שאתה משיג הצלחה בשני הצדדים, אתה נתקל באתגר הבולט יותר של שמירה על שני הצדדים. Iman ב-Incredible ניסח את מה ששמענו מרבים על שירות שניהם, אבל בסופו של דבר היה ברור לגבי הכוכב הצפוני של הרשת שלך ומדוע ההתאמה הזו מועילה בסופו של דבר לשני הצדדים של הרשת שלך.
אימאן: זה קורה כל הזמן. יש לנו מעסיקים שביקשו בלעדיות, הם שואלים, האם אנחנו יכולים להשיג להם כישרון קודם? ואנחנו תמיד אומרים לא לבקשות האלה.
אנחנו מסבירים שאנחנו פועלים כמו שוויץ, אנחנו ניטרליים, ואין לנו שום העדפה למעסיק אחד על פני השני. והסיבה לכך היא בגלל הכישרון בסופו של יום - המשימה אומרת לעזור לאנשי מקצוע בתחום הבריאות למצוא ולעשות את העבודה הטובה ביותר שלהם.
ובסופו של יום, זה תלוי בכישרון היכן הם בסופו של דבר רוצים להיות, ואנחנו רוצים למקסם את מספר ההזדמנויות שיש לטאלנט.
עוֹרְבָנִי: וככה אנחנו מגיעים לטייק אווי השלישי שלנו, שהוא כמובן, לעבוד עם כל הצדדים של הרשתות, אבל להיות פתוח וברור לגבי ההתיישבות שלך עם אחת בפרט.
8. איך ממשיכים לצמוח ברגע ששני הצדדים עובדים?
כששני הצדדים מזמזמים, מה הלאה? איך ממשיכים לבנות ולהצמיח את העסק ברגע ששני הצדדים עובדים, ומחזקים אחד את השני? הנושא המשותף הוא שאתה צריך למצוא דרכים לטפח את הביקוש למוצר שלך. קומודו התמקדה במורד הזרם, בניית קשרים עם ספקי שירות מקצועיים ושותפויות ערוצי תיווך, אשר פותחות דרכים חדשות להפצה.
עריף: מה שקרה עם הזמן הוא שהיחסים שלנו עם היועצים האלה גדלו עד לנקודה שבה הם מקבילים לאינטגרטור מערכות בהגדרת תוכנת זרימת עבודה, כלומר הם אלו שבעצם נושאים את הקילומטר האחרון לעתים קרובות עבור הלקוחות שלנו. וכך הקלנו עליהם מאוד לפעול על פלטפורמת הקומודו. על ידי כך, אנו נותנים ללקוחותינו את האלטרנטיבה לעבוד עם קבוצת היועצים האהובים עליהם או עם סוג האינטגרטורים המועדפים עליהם. וזה למעשה חיזק את הקשר שלנו, גם עם המערכת האקולוגית וגם עם הלקוחות שלנו. כדי שאני לא אגיד לא. אני אומר, נחשו מה? הנה חמש חברות שאתה יכול לעבוד איתן שיטפלו בזה וידאגו לזה בתנאים שלך. ואנחנו עובדים עם כולם.
עוֹרְבָנִי: אז הנקודה הרביעית שלנו היא לחפש ערוצים והזדמנויות פוטנציאליות שיעזרו ללקוחות שלך להשתמש במוצרים שלך.
תובנה מעניינת נוספת היא מ-GoodRx, שהתמקדה בבניית צוותי ספרינט מיני כדי להמשיך ולהשיק מוצרים ותכונות חדשות כדי להרחיב את שטח הפנים של המוצר שלהם על פני שירותי הבריאות.
דאג: אז אנחנו משקיעים הרבה זמן ומאמץ כדי להבין איך לבנות חוליות קטנות לקחת סיכונים, לנסות דברים שלא בהכרח יש להם החזר ROI ישיר כרגע, עם קבוצה קטנה כדי שנוכל להמשיך ולהשקיע בדרכים אחרות לתקן שירותי בריאות. הדבר היפה בשירותי בריאות הוא שיש כל כך הרבה שווקים להיכנס אליהם.
עוֹרְבָנִי: וזה מדגיש את המפתח האחרון שלנו, שהוא לקבוע את התהליכים הנכונים לתרבות שלך, כדי להבטיח שתמשיך להשיק מוצרים חדשים לאורך זמן.
נקודת מבט של משקיע
ב-a16z, אנו אופטימיים להפליא לגבי ההשפעה המוקטנת של עסקי הרשת הרב-צדדיים הללו על מערכת הבריאות המפורקת שלנו, אבל ברור שלא קל לבנות אותם. אז איך אנחנו כמשקיעים בכלל הולכים להעריך עסקים כמו זה? ובכן, אנחנו לוקחים כל צד בתורו ואנחנו מסמנים את הביצועים האינדיבידואליים של כל צד לעסקים הטובים מסוגו בתחום תוכנת הבריאות.
משרדנו כתב על כך רבות (כולל כאן, כאן, כאן, כאן, כאן, כאן, & כאן) אבל כדי להדגיש:
ראשית, אנו מחפשים אינדיקטורים מוקדמים של נעילה או התאמה לשוק המוצר. בצד הראשון, זה משתרע על חמישה אלמנטים.
אימוץ. אנשים נרשמים? אנחנו יכולים למדוד את זה בצמיחת חשבון, צמיחת משתמשים, צמיחת הכנסות.
אירוסין. האם הם משתמשים בזה? אנו יכולים למדוד זאת בזמן שהושקע במוצר, מספר הקלקות, מספר עסקאות, מספר ביקורים או כל אחת מהיחידה המתאימה של מעורבות כדי להבין את תדירות ואיכות המעורבות.
הַחזָקָה. האם הם חוזרים למוצר? כמה זמן הם נשארים עם המוצר? בדרך כלל אנו מסתכלים על עקומות שימור לאורך 3, 6, 12 חודשים כדי להבין עד כמה הלקוחות הקיימים שלך מעודדים את הצמיחה שלך ועד כמה חיובית כלכלת הרכישה שלך.
יְעִילוּת. האם הצמיחה נעשית קלה יותר עם הזמן? האם עלות הרכישה המצטברת שלך יורדת? אולי נוצר אפקט רשת שבאמת מניע הפניות מפה לאוזן ומפחית את התלות שלך ברכישה בתשלום.
גישה למידע. האם אתה לומד מהמשתמשים שלך ומהמוצר שלך? האם אתה מקבל מספיק מידע דרך הצד הראשון של העסק שמאפשר את הצדדים הבאים של העסק?
בסופו של דבר, אנו מתלהבים מסימנים לכך שקל יותר להגדיל את בסיס הלקוחות לאורך זמן.
לאחר מכן אנו מחפשים ראיות לכך שהצד השני מחזק את הראשון, או שהרשת הדו-צדדית מתחילה להתגבש עם קו ראייה לעמידות לטווח ארוך ולכלכלה אטרקטיבית, גם אם העסק עדיין מתגבש.
אנחנו שוב מסתכלים על פני אותם מימדים של אימוץ, מעורבות, שימור, כמו גם היעילות של הצמיחה הזו. אבל כאן יש לנו את העדשה הנוספת של חיפוש דוגמאות איכותיות למקרי שימוש של לקוחות שמתאפשרים רק בגלל הצד הראשון של העסק.
ולרוחב שניהם, אנחנו רוצים להבין את תיאוריית ההגנה שלך. הן מהתיווך בין המרכיבים שאתה מחבר, כמו גם מדחיסת רווחים או קצבים בכל צד, כאשר כל מרכיב מרוויח חלק, או שיש לך תחרות חדשה. חלק מזה ייראה מעט שונה, תלוי אם אתה מייצר רווחים באמצעות עמלות SaaS בכל צד או לפי מודל לכל עסקה בשוק. אבל ברמה גבוהה, אלו הן כמה מהדרכים שאנו מחפשים כדי להבין את סוגי העסקים הללו.
ויניטה: שוב תודה לכולכם על ההקשבה ותודה למייסדים שתרמו את השיעורים שהרוויחו בפרק זה של אסטרטגיית היציאה לשוק של שירותי הבריאות. בעוד אנו ב-a16z ממשיכים לבחון תנועות שונות של יציאה לשוק בבריאות דיגיטלית, נשמח לשמוע ממך מה עובד עבור הצוות שלך. מה משהו חדש שאתה מנסה? מהי למידה שעברת? נמשיך לפרסם את הלמידה שלנו בדף המרכז שלנו a16z.com/digital-health-builders. תודה רבה.
***
הדעות המובעות כאן הן אלה של אנשי AH Capital Management, LLC ("a16z") המצוטטות ואינן הדעות של a16z או החברות הקשורות לה. מידע מסוים הכלול כאן התקבל ממקורות צד שלישי, כולל מחברות פורטפוליו של קרנות המנוהלות על ידי a16z. למרות שנלקחה ממקורות האמינים כאמינים, a16z לא אימתה מידע כזה באופן עצמאי ואינה מציגה מצגים לגבי הדיוק המתמשך של המידע או התאמתו למצב נתון. בנוסף, תוכן זה עשוי לכלול פרסומות של צד שלישי; a16z לא סקרה פרסומות כאלה ואינה תומכת בתוכן פרסומי כלשהו הכלול בהן.
תוכן זה מסופק למטרות מידע בלבד, ואין להסתמך עליו כייעוץ משפטי, עסקי, השקעות או מס. עליך להתייעץ עם היועצים שלך באשר לעניינים אלה. הפניות לניירות ערך או לנכסים דיגיטליים כלשהם נועדו למטרות המחשה בלבד, ואינן מהוות המלצת השקעה או הצעה לספק שירותי ייעוץ השקעות. יתר על כן, תוכן זה אינו מכוון ואינו מיועד לשימוש על ידי משקיעים או משקיעים פוטנציאליים כלשהם, ואין להסתמך עליו בשום פנים ואופן בעת קבלת החלטה להשקיע בקרן כלשהי המנוהלת על ידי a16z. (הצעה להשקעה בקרן a16z תתבצע רק על ידי מזכר ההנפקה הפרטית, הסכם המנוי ותיעוד רלוונטי אחר של כל קרן כזו ויש לקרוא אותה במלואה). המתוארים אינם מייצגים את כל ההשקעות בכלי רכב המנוהלים על ידי a16z, ואין כל ודאות שההשקעות יהיו רווחיות או שלהשקעות אחרות שיבוצעו בעתיד יהיו מאפיינים או תוצאות דומות. רשימה של השקעות שבוצעו על ידי קרנות המנוהלות על ידי אנדריסן הורוביץ (למעט השקעות שעבורן המנפיק לא נתן אישור ל-a16z לחשוף בפומבי וכן השקעות בלתי מוקדמות בנכסים דיגיטליים הנסחרים בבורסה) זמינה בכתובת https://a16z.com/investments /.
תרשימים וגרפים המסופקים בתוכן הם למטרות מידע בלבד ואין להסתמך עליהם בעת קבלת החלטת השקעה כלשהי. ביצועי העבר אינם מעידים על תוצאות עתידיות. התוכן מדבר רק לתאריך המצוין. כל תחזיות, אומדנים, תחזיות, יעדים, סיכויים ו/או דעות המובעות בחומרים אלו כפופים לשינויים ללא הודעה מוקדמת ועשויים להיות שונים או מנוגדים לדעות שהובעו על ידי אחרים. אנא ראה https://a16z.com/disclosures למידע חשוב נוסף.
