高級市場に移動する準備をする

高級市場への移行を正しく行い、 新しいユーザー、ユースケース、収益源を解き放つことができます。 しかし、それを間違えると、集中力が失われ、やけどが増し、製品の革新が妨げられるリスクがあります。 では、どのように準備しますか？ 製品の独自の付加価値を理解し、その付加価値から最も恩恵を受ける顧客を定義し、そのニーズに対応できるかどうかを評価します。

私がセグメントに CRO として入社したとき、同社は初期段階の新興企業から世界最大級の企業まで、幅広い顧客ベースに販売していました。 ARR の 20% ほどが、当社の製品に最適ではないエンタープライズ ユース ケースからのものでした。販売とマーケティングに多額の費用を費やし、あまりにも広い高級市場セグメントを追い求めていました。技術革新を妨げた機能要求。 ただし、この問題はセグメントに限定されませんでした。 実際、企業が上位市場に進出する際に犯す最大の過ちは、実際には、大規模なエンタープライズ企業の複雑さに対処するために製品をより堅牢にする必要がある場合に、最初の企業の関心を製品市場適合性と誤解することです。 セグメント チームと協力して XNUMX 年間で状況を好転させるために多くの教訓を学びました。これらの教訓をここで共有できることを嬉しく思います。

では、高級市場への移行に向けてどのように準備しますか? 製品価値のフレームワークを把握し、そのフレームワークを使用して企業の理想的な顧客プロファイル (ICP) を定義し、製品ロードマップとセールス モーションを調整して、その ICP のニーズに確実に対応できるようにします。

目次

製品価値のフレームワークを理解する

スタートアップ、SMB、または中間市場の顧客向けの製品市場適合性があるという理由だけで、 つまり、すでにエンタープライズ契約を結んでいる場合でも、エンタープライズ スペースでの製品/市場適合性を自動的に見つけることができます。 セグメントでは、製品と市場の適合性を再検討する必要があることを知っていた方法の XNUMX つは、製品のギャップを埋めるために企業の顧客にサービスを提供していたときでした。 セグメントの実装は、初期段階のスタートアップにとっては比較的簡単でしたが、企業の顧客にとってははるかに困難でした. 多くの場合、企業のお客様に無料のコンサルティングを提供して、取引の成立を支援してきました。 しかし、顧客はこれを無料サポートとして使用することになり、最終的にこのコンサルティングを ACV から切り離すことになりました。 さらに重要なことは、これが顧客の成功につながらなかったということです。そのため、エンタープライズ スペースでより高いレベルの顧客離れが発生しました。

エンタープライズ契約に署名し、エンタープライズ製品の市場適合性を検討する前に、製品の価値の枠組みを明確に概説する必要があります。 Segment では、外部コンサルタントと提携して、これを XNUMX つのステップで定義しました。 

1. 現在および将来の問題点をよりよく理解するために、自社の顧客と対象となる見込み顧客の両方にインタビューを行います。
2. この発見を市場調査データと組み合わせて、お客様の問題点とセグメントがそれらをどのように解決したかについての重要な質問に答えるのに役立てます

このプロセスから、明確な製品価値のフレームワークが生まれました。 私たちは、信頼できるデータ、つまりクリーンで検証済み、重複排除され、継続的に更新されたデータに基づいて構築された唯一の顧客データ プラットフォーム (CDP) でした。

を調整することが重要です。 組織全体 この製品価値フレームワークは、企業の顧客を理解するための基盤となるからです。 セグメントでは、このイニシアチブに対して CEO と取締役会の両方から全面的な支持を得ることは特に重要でした。 このサポートにより、経営陣の全員を集めてこのプロセスに参加することができ、会社全体が社内外で使用できる共通言語を作成し、セグメントが最も影響力のある顧客のニーズに独自に対処する方法について話し合うことができました。 

エンタープライズ ICP を定義する

製品の価値命題を調整したら、製品の最も価値の高い顧客 (または ICP)、購入者、およびユースケースを把握する必要があります。 これらの理解に基づいて、製品の総市場規模 (TAM) を推定し、どの ICP を追求するかについて戦略的な決定を下すことができます。 セグメントでは、市場調査と広範な顧客および見込み客のインタビューを実施するためにコンサルタントを雇い、ICP、バイヤー、および TAM について次のことを学びました。

ICP

あなたの ICP は、あなたの製品のユニークで差別化された付加価値から最も恩恵を受ける顧客を表しています。 次の質問をして、最も価値の高い顧客を特定します。

• 対象顧客の具体的な問題点は何ですか?
• それらのユースケースは何ですか? また、それらの問題点はどのようにマップされていますか?
• 競合他社とは独自かつ防御的に差別化された方法で、これらの問題点にどのように対処すればよいでしょうか?
• 収益の増加、コストの削減、リスクの軽減、または市場投入までの時間の短縮を通じて、この顧客の収益をどのように改善しますか? 

この調査を通じて、私たちの ICP は、B2C、複数の製品、複数のブランド、複数の子会社を持ち、最も重要なこととして、データ リテラシーを備えた大企業であることがわかりました。 また、Segment のエンタープライズ ICP は、初期のスタートアップ ICP と XNUMX つの重要な点で異なることも発見しました。 

• 専門的なサービスの必要性: エンタープライズ セグメントの複雑さ (膨大な数のブランドと子会社を含む企業で、それぞれが異なる方法でデータを収集していた) のため、当社のエンタープライズ顧客は、データの収集と管理に関する新しい理解に合わせて調整するのに役立つプロフェッショナル サービス機能を必要としていました。セグメント付き。
• プラットフォームの拡張性の必要性: 当社の顧客は、当社のエンジニアリング チームに顧客用の XNUMX 回限りの接続を構築するよう依頼することで、当社のプラットフォームの機能を拡張する必要がしばしばありました。 当社のプロフェッショナル サービス チームがお客様と提携し、標準的でサポート可能な方法で独自の統合を構築できるようにする必要がありました。
• 事業の所有権: 当社のエンタープライズ ICP は、既存の製品とは異なる製品パッケージに関心のある (多くの場合、デジタル トランスフォーメーション、成長、またはマーケティングの) ビジネス オーナーでした。 
• プロセス重視: 当社のエンタープライズ ICP は、信頼性、セキュリティ、およびデータ プライバシーを重視し、構築に慣れていた速度と俊敏性は重視しませんでした。 

バイヤーとユースケース

バイヤー ペルソナは、実際に製品を購入する人物を表します。 製品の望ましいユースケースに注意してください。これは、製品の独自の価値が、バイヤーが最も差し迫った問題を解決するのにどのように役立つかを理解するのに役立ちます. 買い手を定義するには、次のことを自問してください。

• あなたの製品が解決する究極のビジネス上の問題は誰のものですか?
• この問題を解決するために裁量予算を割り当てることができる人は誰ですか? 彼らの典型的な予算はいくらですか？
• 彼らの問題を解決するために、彼らの優先事項は何ですか?また、製品にはどのような機能が必要ですか? 
• 当社の製品を購入するかどうかの評価と決定に関与する他の個人がいる可能性はありますか? 当社の製品は、マーケティングとデータ エンジニアリングの両方のリーダーを含む購入部門によって購入されることが多かったため、これはセグメントにとって重要なことでした。 
• 彼らはどのように購入しますか？ 私たちの製品が彼らの決定基準にどのように適合するかを評価するために彼らが使用するプロセスは何ですか?
• エンゲージメントとサポートに関して、彼らは何を期待していますか?

セグメントでは、エンタープライズのバイヤーがテクニカル バイヤーから CMO に変わりました。興味深い展開については、以下で説明します。

TAM

ICP、購入者、ユースケースを特定したら、TAM を見積もることができます。 TAM を見積もるということは、サービスを提供できる顧客の範囲、その顧客に提供できる定量化されたビジネス価値、およびバイヤーが問題を解決するために割り当てても構わないと思っている予算の量を理解することを意味します。 自問してみてください：

• 最も価値の高い特定の顧客は誰ですか?
• 製品、販売、成功、サービス、およびサポートの観点から、彼らのドルを獲得して成功させるには何が必要ですか?

TAM を計算するには、ターゲット顧客 * 獲得できるパーセンテージ * 平均支出を掛けてから、この結果を外部市場データ、内部顧客データ、およびアナリスト レポートで三角測量します。

セグメントでは、エンタープライズでの長期的な TAM が、高成長技術の開発者との製品市場適合性を見つけた最初のウェッジよりも大幅に大きいことがわかりました。 前述したように、当社のバイヤーは、ジャーニーのオーケストレーション、マーケティングの自動化、機械学習などを CDP に期待する CMO にシフトしました。 これらは製品に含まれていた機能ではなく、すぐに構築できないことはわかっていました。 さらに、マーケターに対するセグメントの価値提案を擁護できる強力なデータ リーダーを特定しない限り、これらの顧客を獲得できないこともわかっていました。 

このすべての作業をまとめて、TAM 内のより狭い ICP をターゲットにすることにしました。つまり、意思決定者であるか、CMO と提携して何を優先して決定基準を形成できるかのいずれかである、先進的なデータ チャンピオン バイヤーを持つ大企業です。テーブルに持ち込まれたセグメント。

ICP を製品ロードマップとセールス モーションにマッピングする

エンタープライズ ICP を定義したら、顧客のニーズを製品ロードマップとセールス モーションにマッピングして、確実にサービスを提供できるようにする必要があります。 初日にすべての問題を解決できなくても、少なくとも製品ロードマップとセールス モーションがどのように繰り返され、企業の機会に 1 つずつ取り組むかを理解する必要があります。 これがセグメントでどのように見えるかを次に示します。

製品ロードマップ

私がセグメントに初めて参加したとき、セグメントの CPO である Tido Carriero は、四半期ごとにエンタープライズ顧客から数十件の製品ギャップ レポートを処理していました。 エンタープライズ ICP を明確にした後、Carriero は 100 の異なるエンジニアリングの優先事項を 27 つの主要なテーマに絞り込みました。 製品ロードマップに:  

• プラットフォームの拡張性: 当社のカタログにない統合をサポートするために必要なセグメント (例: 企業の内部ツールへのデータ接続)。 XNUMX 回限りの接続を構築するのではなく、プラットフォームを拡張して、Segment のプロフェッショナル サービス チームまたは顧客が直接構築できるようにする必要がありました。 
• 信頼性の向上: 多くの新機能を迅速に構築したため、新しいパッケージの XNUMX つがエンタープライズ規模の準備ができていないことは明らかでした。 
• データ所在地: 多くの国に影響を与える新しいデータ プライバシー法があるため、企業のお客様は、これらの新しい規制に準拠するためにデータをどのように処理するかを理解する必要がありました。 

エンタープライズ セールス モーション

製品ロードマップを明確にすることで、データ駆動型で組織的に複雑な ICP の大きなセールス ポイントになりました。 私達も エンタープライズバイヤーにサービスを提供するために、販売活動を修正する必要があることを知っていました。 私たちの既存の販売活動は、もともと、高速でマーケティング資格のある見込み客によって推進されるインバウンド マシンでした。 これらの取引は非常に迅速に変換されました。多くの場合、当社のパイプラインは四半期内に作成され、クローズされました。当社のバイヤーは、セグメントの価値提案を直感的に理解する技術的なバイヤーでした。 しかし、エンタープライズ ICP に合わせた後、別の種類の売り手、つまりアウトバウンド パイプライン生成の経験があり、組織の政治地図を作成できる売り手と市場開拓の動きを構築する必要があることに気付きました。そして、データ駆動型のチャンピオンを見つけて構築し、9 か月または 12 か月も続く可能性のある販売サイクルを実行できる人を見つけます。 

また、セグメントを最大限に活用するために ICP が専門的なサービス機能を必要としていることがわかっていたので、この機能を構築して、顧客と販売前の話し合いを行い、顧客が「自分自身の救助に参加」できるように支援しました。定義された結果と作業明細書を、当社のエンタープライズ セールス モーションに合わせます。 そうすれば、顧客は、製品に何を期待できるか、コンサルティング チームが何をするか、実装における自分の役割は何かを明確にすることができます。 

ヒット エンタープライズ プロダクト マーケット フィット

企業顧客に関するこの明確な連携のおかげで、ICP の最も重要な製品ニーズに迅速に対応することができました。 プラットフォームの拡張性を可能にするセグメント機能を開始してから 1 ～ 2 年後、セグメント統合カタログを本番環境での統合を最大 300 から最大 3,000 に拡大しました。その多くは企業顧客でした。 新しいパッケージの 6 つのインフラストラクチャを再構築するために腰を下ろし、100 か月を費やしました。これにより、多数の小さなバグが解決されました。 また、Segment のすべてのシステムをマルチリージョンをサポートするように移行しました。これにより、企業顧客の XNUMX% が満足しただけでなく、危険にさらされていた EMEA ビジネスが救われました。 

その結果、セグメントの収益は 150 年間で 63% 増加し、企業の総収益維持率 (GRR) は 92% から XNUMX% に改善されました。これは顧客の成功の明確な指標です。 もちろん、これは重要なことでしたが、最も劇的な影響の XNUMX つは、エンジニアリングの生産性が向上したことです。 顧客からのエスカレーションに溺れることなく、何を構築し、何を構築しないかを明確に判断できるようになったことで、当社のエンジニアリング チームと製品チームは、買収に頼ることなく以前は不可能と考えられていた方法で製品ロードマップを自由に進めることができました。チームには、元の CMO バイヤーが求めていた機能を最終的に構築するための余裕があり、TAM を拡大して成長を加速させました。

高級市場への移行は簡単ではありませんが、時間をかけて適切に行うと、大きな収益を得ることができます。 Carriero 氏は次のように述べています。 XNUMX 桁の TCV 契約をサポートするようにソフトウェアをスケーリングすることは、Segment での私のキャリアのハイライトでした。」 

このトピックに関するフィードバックと洞察を提供してくれた Tido Carriero に感謝します。

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