ビジネス パートナーシップがハイ ステーク フォームのマッチメイキングである場合、Lyft と自動車サービス大手の Holman との間の戦略的パートナーシップは、最初は奇妙なカップルの提案のようなものでした。 100 年前に初めて打ち明けられたとき、急成長中のベイエリアの新興企業と XNUMX 年近くの歴史を持つ東海岸の小売拠点である両社の働き方と文化は、ほぼ正反対のものでした。 しかし、試みられたテクノロジー パートナーシップの歴史にはミスマッチや誤ったスタートが散らばっていますが、この組み合わせは、時の試練に耐えてきたダイナミックで相互に有益な関係のケース スタディを提供します。
私たちは、Lyft と Holman のパートナーシップにおける XNUMX 人の重要人物に、彼らの最終的な成功の背後にある失敗と最も有益な教訓を共有するように依頼しました。 カスタム プレイブックを作成する方法から、危機を乗り越えて効果的にコミュニケーションをとる方法まで、彼らがどのように障害を乗り越えてウィン ウィンの結果に到達したかを紹介します。
ビル・ドーマン、Holman の市場開発担当ディレクター
スティーブン・ヘイズ、元 Lyft の戦略マネージャー、現在は Flexdrive (Lyft の子会社) の CEO
ビル・ドーマン、ホルマン: 約 XNUMX 年前、当社の戦略的ベンチャー グループは、「新しいモビリティ」へのさまざまな投資を検討していました。 この新しいモビリティ スペースに参入することは、私たちにとって非常に重要でした。私たちは、ライド ハンドリング、ライドシェア、カーシェア スペースのいくつかの異なる企業を検討していました。 Holman は当初、自動車のサブスクリプションをディーラーや小売業者にかなり積極的に提供することを計画していましたが、少し時期尚早でした。
スティーブン・ヘイズ、(旧)リフト: ドライバーの供給は、Lyft ビジネスの真の核心です。 乗客が Lyft アプリを開いて XNUMX ~ XNUMX 分の ETA が表示された場合、それはコンバージョンのスイート スポットです。 それを提供できるようにするためには、幅広いドライバー供給基盤が必要であり、それらのドライバーには高品質の車両が必要でした。 私たちにとってそれは、ドライバーにより多くの機会を提供し、より一貫したブランド体験を提供できるようにすることでした.
それを念頭に置いて、資産集約型のレンタル事業を迅速に立ち上げて拡大するのを手伝ってくれる人が必要でした。 当時、私たちはサードパーティのパートナーを通じてレンタカーを提供していましたが、袖をまくり上げて、大量の車両を自分たちで効果的に管理する方法を理解したいと考えていました。
同じ頃、Uber は同様の戦略の影響に対処していました。彼らは、ドライバーに車両をレンタルするために使用する子会社を設立しました。 負けた後、2017年末に非常に公に閉鎖されました 9,000台あたりXNUMXドル 彼らが購入したもの。 に達した 数億 ドルの損失。 そのため、これは Lyft にとって「失敗できない」瞬間のように感じられました。
ビル: 私たちの典型的な顧客は、FedEx、Exxon、Comcast などの企業です。 これらは通常、会社の従業員が車両を運転するフリートであり、当社はその管理においてお客様をサポートします。 Lyft が提案したユース ケースは私たちにとってユニークなものでした。その時点では、Lyft は車両の調達と販売、およびそれらの間のすべての管理の概念にそれほどまでは至っていませんでした。
当時、Lyft はサードパーティのパートナーシップ (Hertz など) を通じてドライバーに車両をレンタルしていたため、車は他人の資産でした。 これは、独自のバランスシートで実際に車両を管理する最初の試みでした。 そのため、税務処理、賃貸契約、貸借対照表、これらすべてが彼らにとってまったく新しいものでした。
スティーブン: 私たちは学ぶべきことがたくさんあることを知っていました。 私たちは入ってきて、「私たちは非常に短い時間で不可能なことをしたい」と言いました。 そして、ホルマンはそれを可能にする立場にありました。
ビル: Holman の社長との初期の合意は次のとおりでした。「[このパートナーシップ] を他の事業の構築に干渉させないでください。ただし、プロセスを適応できるように、最後にいくつかの強力な学習を行いましょう。」 この新しいモビリティ スペースで「実践して学ぶ」ことは、私たちにとって良い方法でした。
スティーブン: 当初の私の役割は、基本的にレンタル事業を軌道に乗せることでした。 私は交渉の推進を支援し、最初の車両注文を行った後、パートナーシップを設定しました. 次の仕組みを理解するのに、交渉とソリューション アーキテクチャに XNUMX 年近くかかりました。
ビル: 私はビジネス開発と運用の観点からリーダーであり、スティーブンは反対側の私の男でした。
スティーブン: 初期の頃のホルマンとの会話は、温かい毛布のようなものでした。私たちが抱えていたすべての質問に対して、彼らは答えを知っているか、その答えを得るために誰に話せばよいかを知っていました。 私たちはすぐに、この会社が自動車業界のあらゆる側面を熟知しており、車両の資金調達から買収、継続的なフリート サービスまで、私たちのニーズに応えてくれることに気付きました。
ビル: XNUMX 日間のワークショップで、現在行っているすべてのプロセスを分解しました。 私たちは、車両を注文する場所、顧客に提供する方法、サービスを開始する方法、リースが有効になる方法など、すべての標準的な運用手順を実行しました。
スティーブン: それは、パートナーシップの初期における非常に重要な瞬間でした。 さまざまなチームが集まり、このビジネスを運営するために必要なことのあらゆる側面について、段階的に話し合いました。 車両に起こりうる想像できるすべてのこと 意志 起こる。 そのため、すべてのシナリオに対する答えが必要でした。車両が適切なタイミングで適切な場所に到着するようにするにはどうすればよいでしょうか? そして、どうやってそれらを路上に運ぶのでしょうか? 施設の管理はどうするの? 車両のサービスとメンテナンス、および衝突をどのように管理しますか?
ビル: これらはギグ ドライバーであり、従業員ではないことに注意してください。 仕事のやり方を指示することはできません。ツールを与え、指示を与え、インセンティブを与えることができます。 しかし、結局のところ、それは [私たちが慣れ親しんでいたものとは] 大きく異なる動物です。 ですから、心を開いて参加することが重要でした。 以前に行ったことをプラグアンドプレイで行うとは想定できませんでした。 すべてのプロセスを分解し、それをカスタム化するために再構築するという演習を行うことは、この映画の魔法でした。
スティーブン: Holman のチーム メンバーと Lyft のチーム メンバーをペアにして、プレイブックを作成しました。 秘密のソースの一部は、このパートナーシップに取り組んでいる Holman チームのメンバーが、Lyft 側のカウンターパートの完全に信頼できる仲間であると感じてくれることを願っている.
ビル: Lyft チームがやって来て、本当に袖をまくりました。 私たち全員がテーブルに座って、これらのことのいくつかを一緒に取り組むことが本当に重要でした. Holman では、アカウント管理から保守管理、請求まで、Lyft の運用グループ内で生活するために XNUMX 人以上のチームを立ち上げました。
スティーブン: Holman チームを私たちのチームに完全に統合しました。 私たちがお互いに共有しなかった情報はありませんでした。 これは非常に重要でした。発生した問題のいくつかを迅速に解決するには、方程式の両側が必要でした。
文化とスピード
ビル: 特に文化とスピードに関しては、同じ認識を得るのに時間がかかりました。 私たちは自分たちの文化を非常に誇りに思っています。それは伝統的な側面にあります。 Lyft との最初のミーティングでは、私たちのほとんどはおそらくスーツにボタンを留めていて、T シャツしか着ていなかったと思います。 100 年近くの歴史を持つ家族経営の非公開会社が東海岸にあり、もう XNUMX つは西海岸にある新興企業です。
スティーブン: 当時、Lyft と Holman の文化は信じられないほど異なっていました。 Lyft は信じられないほど大胆な成長目標を設定することを恐れず、Holman は次のように述べました。 それをどのように正確に実現しますか? Lyft は「速く動いて物事を壊す」という傾向があり、Holman は「過去 XNUMX 年間、このペースは私たちにとって非常にうまく機能してきました」という傾向があります。
ビル: 彼らの最初の立ち上げ計画を見直したとき、私たちは驚きました。 彼らは車を 10,000 台から XNUMX 台に急速に増やしたいと考えていました。 カスタマイズをためらうことはありませんが、彼らが期待していた速度はかなりのものでした。
スティーブン: 数か月以内に、私たちはこの分野にまったく参入していなかったところから、北米で最大の 10 の商用フリートの XNUMX つになろうとしていました。
ビル: 私たちは通常、一定数の資産がすでに稼働している会社を引き受けています。 控えめに言っても、ゼロから始めるのは非常に攻撃的でした。 しかし、それは私たちにとって大きな挑戦となりました。新しい市場を立ち上げ、それを一緒に学ぶことです。
スティーブン: 物事をしっかりと把握できずに急速に成長したため、最初はあらゆる種類の成長の痛みがありました。 しかし、私たちは Holman と協力して解決志向の方法でこれらの問題に取り組んだと思います。 つま先を突き刺したこともあれば、ホルマンとの初期のミスアライメントがもっと大きかったこともありました。
地上作戦
ビル: 他の会社があなたと同じようにあなたのビジネスを知っていると思い込まないでください。 業界で日々生活し、働いていると、誰もが自分と同じように考えていることを当然のことと思っています。 それは通常、両側で問題が発生した場所です。 彼らは、作戦がどのように展開されるか、また、艦隊を積極的に運営している人々にとって、地上のどこにブーツがあるかについて、いくつかの仮定を立てました.
スティーブン: 私が持っていた最初の誤った仮定の XNUMX つは、Holman が車両に関連するすべての作業を単独で行うというものでした。 そして、彼らは自動車分野で信じられないほど広範囲で膨大な専門知識を持っています。 しかし、誰もがそうであるように、彼らにもさまざまな目的で協力するパートナーやさまざまな請負業者がいます。 それはおそらく、事前にもっと明確にするか、早い段階でより良い質問をすることができたはずです.
ビル: 移動中の物理的な資産について話しているときは、そうです、大量のデータが交換されていますが、これは私たちにとって仮想世界ではありません。 あなたは、ポイント A からポイント B に移動し、メンテナンス ショップに入る必要がある物理的な資産についてまだ話しているのです。 彼らは事故を起こしています。 それらは修理する必要があります。 車両には多くのタッチポイントがあります。
スティーブン: 車両のフリートを管理することについて話しているときは、常に正しく理解しなければならない、セクシーではないがミッション クリティカルなものがたくさんあります。 車両登録から更新、適切なタイミングで DMV に行くまでのすべて。
ビル: たとえば、車のメンテナンスに関して言えば、ほとんどの人は、一定の間隔でオイル交換を行う必要があることを知っています。 それは私たちが当然のことと思っているようなものでした。 しかし、ほとんどの Lyft 社員は車を所有していませんでした。
スティーブン: いつ車両がオンラインになり、ドライバーが利用できるようになるかについて、準備計画を立てていました。 その後、DMV の適切な担当者と話すことができなかったため、LA にはナンバー プレートのない車が 250 台あることがわかりました。 これは高価でした。 車両は価値が減価する資産であるため、非生産的な車両にコストが発生しています。 この問題をできるだけ早く解決するにはどうすればよいでしょうか。
つまり、本社レベルで調整する必要があるだけでなく、次のような戦術的なことも必要でした: 誰が DMV に行ってドアをノックし、問題を解決するために適切な人物と話せるようになるまで待合室で待つのですか?
発送先
ビル: 配送も別の例でした。XNUMX つの市場の XNUMX つのポイントから XNUMX ~ XNUMX 週間で XNUMX 台の車両を配送することは、誰も処理できませんでした。 小売業者はそのように設定されていません。 そのため、カスタム ステージング パートナーシップを作成し、車両をドロップしてカスタマイズして道路の準備を整えなければなりませんでした。 テレマティクスをインストールする必要があったため、書類はすべてグローブ ボックスに保管され、車はすぐに使用できる状態になりました。 これは私たちの通常のプロセスからの転換でした。これにより、まったく新しいサプライ チェーン プロセスが生まれました。
スティーブン: これらの非常に戦術的な問題を解決する方法に対するビルとチームのアプローチは、私たちにとって非常に自信を与えてくれました.
ユニット経済学
スティーブン: 財務モデル全体を支える絶対的に重要な仮定の XNUMX つは、これらの車両に年間何マイル走行するかということでした。 その数がどうなるかについてホルマンと調整しました。そして…驚いたことに、マイル数は ずっと 予想していたよりも高い。
ビル: 家のこちら側では、ユニットエコノミクスの世界に住んでいますが、モビリティ要素は新しいものでした. 話を早送りすると、モビリティ ユニット エコノミクスの管理について、確かに多くのことがわかってきました。 そこには少し学習曲線がありましたが、Lyft チームは素晴らしいパートナーでした。
スティーブン: これは、予測されるユニット エコノミクスに大きな影響を与えた初期の学習の XNUMX つです。 私たちは財務と、それに基づいてこれらの車両をフリートに保持する期間を再調整する必要がありました。 それは最初の大きな瞬間の XNUMX つでした。 どのように一緒に解決していきますか?
スティーブン: 現在、約 30 の市場に進出し、10,000 台以上の車両を所有しています。 当初、ホルマンは私たちのために車両に関連するすべてを行う責任がありました。 時間が経つにつれて、「ねえ、私たちは自分たちでこの部分を引き受ける準備ができていると思います」と言い始めました. Bill と Holman チームの反応は常に次のようなものでした。 その時、私はこのパートナーシップが本当に機能し、長続きするだろうと確信しました。非常に率直な会話ができることを知りました。 何年にもわたって私たちにもっと多くのことを引き受けさせようとする彼らの意欲は有益であり、それを支える静かな自信がありました.
ビル: 構造化された反復可能なプロセスが必要ですが、これについては構造化されたプロセスや反復可能なプロセスがあまりありませんでした。 そのため、ビジネスの成長と規模の拡大に伴い、ドキュメントが重要になりました。 新しい人が入ってきたので、この特定の用途のために作成したカスタム プレイブックを両側に用意することが重要でした。
スティーブン: Holman の文化とその運営方法は、人々がキャリア全体で会社に専念することが多いことを意味します。 ですから、そこで一緒に仕事をしてきたチームに驚くほどの一貫性があったことは非常に幸運でした. テクノロジー業界出身の Lyft の従業員は、在職期間が短い傾向にあります。 そのため、その制度的知識を何年にもわたって維持することが重要でした。
スティーブン: 定期的に直接会ってビジネスの状況を確認することには、優れた慣行があります。 率直に言って、私がビルと何年にもわたって築いてきた個人的な関係は、避けられない誤解やエスカレーションが発生したときに、問題の核心にすばやく切り込むのに非常に役立ちました.
ビル: 決まり文句ですが、このパートナーシップを機能させたのは人間関係でした。 困難な時期に直面したとき、テーブルに座って問題を解決し、リセットすることができました。
スティーブン: これは重要な学びでした。私たちは彼らをコンフォート ゾーンから追い出し、資産集約型のビジネスで成功への近道はないことを示してくれました。 私たちは彼らがこの新しいモビリティ領域に拡大するのを助け、彼らはフリート側で永続的なビジネスを実行することが実際にどのように見えるかを示しました. そして、大規模なフリートを大規模に管理するこの機能により、プラットフォーム上に大量の電気自動車を展開し始める準備が整います。
ビル: 最初は多少の失敗もありましたが、多くの失敗が教訓となり、最終的には成功となり、ビジネスの未来を形作りました。 このパートナーシップの結果として、私たちは多くの素晴らしいつながりといくつかの重要な投資を行いました.
スティーブン: この「失敗することはできない」状況に陥ってから XNUMX 年が経ち、Holman の助けを借りて、強力で収益性の高いビジネスを構築できたことを誇りに思います。
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