創業者や企業のリーダーは、顧客のセグメンテーションが重要であることを当然のことと考えています。 ただし、セグメンテーションのニュアンスに慣れていない人は、多くの場合、理解していません。 なぜ セグメンテーションは重要であり、その結果、セグメンテーションをうまく行うことのビジネス上および組織上の利点を認識できません。 私たちは、B2B 企業にとって特にメリットがあると考えています (ただし、普遍的に適用可能です)。この記事の意図は、 なぜ より直感的に操作できます。
簡単に言うと、セグメンテーションは製品の成功を促進するための強力なツールであり、製品チームと市場投入 (GTM) チームの優先順位を一致させる効果的な手段です。 「何を構築しているか」と「何を販売しているか」についての会話と議論を統一します。
チームがセグメント内で満足のいく顧客を開拓することを目指す場合、価値を積み上げてセグメントを支配する機能を優先します。 これにより、機能の価値が多くのセグメントに分散し、最終的に多くのセグメントが発生するという落とし穴を回避できます。 ぬるい—しかし、少数 ハッピー—顧客。 これをうまく行うには、プロダクト チームと GTM チームは、プロダクトの改善を導き、GTM の動きを知らせるために、どのような顧客属性が理にかなっているのかについて事前に調整する必要があります。
定義
顧客のセグメンテーション
考える 顧客セグメンテーション 製品の一般的なニーズに基づいて、幅広い顧客ベースをより小さなサブセットに分割します。 「ニーズに基づいたセグメント」を定義して、顧客のさまざまな行動を反映する方法で顧客を整理することが重要です。 ニーズは、業種、企業規模、購入者のペルソナ、ユース ケース、地理的な場所などの要因と相関する可能性があるため、どの要因が実際に行動を反映しているかを批判的に考えることが重要です。 顧客が会社にとって便利な方法でグループ化されている場合、セグメンテーションがうまくいかないことがよくありますが、それらの顧客が製品を購入して使用する方法に対応していません。
セグメンテーションの表面レベルの理論的根拠は、顧客ベースを分割してカスタマイズし、市場投入の取り組みを組織化することが有用であるということです。 たとえば、常に同じ分野の顧客と話をしているアカウント エグゼクティブは、彼らの問題点についてより微妙な理解を深めることができます。 市場開拓の取り組みに焦点を当てることに加えて、顧客のセグメンテーションは、より幸せな顧客を育てる方法で製品開発の取り組みに優先順位を付けるのに役立つと信じています.
ハッピー顧客
A 幸せな顧客 は次のような人です:
- 参照 あなたの商品を他の人に。
- 従事する フィードバックを提供します。
- あなたが使用します 製品を徹底的に改善し、それを改善する方法に関するデータ/洞察を提供します。
- 最終的に 収益を生み出す 製品への将来の投資に資金を提供します。
製品の成功は、満足している顧客の数の関数であり、単にすべての顧客が生み出した価値の合計の関数ではありません。 多くの場合、創業者は幸せな顧客を構成する基準を低く設定しすぎています。 現実には、彼らが製品を紹介したり、フィードバックを提供したりしていない場合、彼らは基準を満たしていません. 企業は、10 人の生ぬるい顧客よりも、XNUMX 人の顧客を満足させる方が価値があるという精神を維持する必要があります。これは特に初期段階のスタートアップに当てはまります。
価値とコスト
顧客が満足しているかどうかをどのように「測定」できますか? すべての顧客が独自の認識を持っていることを考慮してください 値 および コスト 製品のために。 値 顧客があなたの製品に支払う意思がある金額である可能性があります。 費用 かもしれない あなたが請求している価格 実装にかかる時間と労力とともに。 価値がコストを上回ると顧客が認識した場合、顧客はあなたの製品を購入します。 価値があるとき、あなたは幸せな顧客を持っています 著しく コストを超えています。 したがって、決定が価値の創造にどのように影響するかに主に焦点を当てます。
同じセグメントに響く機能を優先して、満足度の高い顧客を開拓する
私たちの理論を説明するために、製品と機能の価値をさまざまな顧客セグメントにマッピングするフレームワークを使用したいと考えています。
新しい機能は、必ずしもすべての顧客で均一に製品全体の価値を高めるとは限りません。 多くの場合、XNUMX つのセグメントがその機能を強く要求しているため、そのセグメントの価値が不釣り合いに増加します。 同じセグメントの顧客は、機能から同様の価値を引き出していると想定できます。 これを示すために、各顧客セグメントに「価値」の量を割り当てます。 平均 セグメント内の顧客 (セグメント内の顧客間で価値の分配がまだあるため)。 また、コストはセグメント全体で一定であると仮定します。 このことから、満足している顧客とは、価値が一定のしきい値を超えている顧客と定義します。
これを下の図に示します。
この機能は、セグメント C に最も大きな影響を与えます。製品は、多くの機能の組み合わせであると説明できます。 したがって、製品の価値は、構成要素の機能の合計値です。 この新機能を既存の機能と組み合わせることで、セグメント C でより多くの顧客を満足させることが期待されます。 これは、新しい製品機能が GTM の影響にどのように変換されるかです。
異なる優先順位に基づく異なる結果
このフレームワークを実現するために、架空の SaaS 企業がプロジェクト管理ツール (ClickUp または Monday.com の初期バージョンを想像してみてください) を構築している場合を考えてみましょう。また、さまざまな優先順位付けアプローチがさまざまな数の顧客満足度にどのようにつながるかを調べてみましょう。
会社が基本的なテーブル ステークス機能を構築し、現在 XNUMX つの「キラー」機能を優先する方法を考えているとします。 その XNUMX つの主要な顧客セグメントは次のとおりです。 テク, 不動産, 非営利団体. テクノロジー セグメントで最も要求されている機能は次のとおりです。 タイムライン ビュー (製品ロードマップ用); 不動産の場合、それは 顧客関係管理モジュール (テナント用); 非営利団体の場合は パイプライン管理 (助成金用)。 各セグメントに対応するために、会社はこれら XNUMX つの機能を優先することを選択する場合があります。
結果の図は次のようになります。
製品チームは、GTM チームと協力して、不動産部門からのリクエストも多いことを知りました。 分析論 (稼働率を予測するため)および クライアントポータル (テナントとのコミュニケーションのため)。 同社は、不動産セグメント内で満足のいく顧客を作成するために、代わりに不動産固有の XNUMX つの機能を優先することを選択する場合があります。
結果の図は次のようになります。
どちらの場合も、製品は XNUMX つの機能の組み合わせであり、生み出される価値の合計は同じです。 ただし、最初のケースでは、どのセグメントにも満足している顧客はいません。 第二に、同社は不動産セグメントで幸せな顧客を育ててきました。
XNUMX つの結果の対比は、GTM チームと製品チームが連携することが重要である理由を示しています。 チームが調整されていない場合、製造中の製品と販売中の製品は異なります。 幸せな顧客はいません。 顧客セグメンテーションの演習を一緒に実行すると、双方が顧客のニーズと優先事項について調整する必要があります。 GTM チームと製品チームは、異なるセグメントが同じ機能をどのように評価しているかを一緒に発見する必要があり、製品チームは、機能の優先順位付けに使用されるプロセスについて GTM チームと透明性を保つ必要があります。
調整されたチームは、単にすべての機能要求に対応するのではなく、どの機能を優先するかについてより意図的です。 顧客ベース全体にアピールする機能を構築することはできますが、多くのセグメントにわたって新機能の価値をピーナツバターで表現するのではなく、セグメントに集中した機能を優先してそのセグメントを支配することになります。 この意思決定の忠実度は、会社が最初に適切な機能セットを検討していることを前提としています。これは、製品と GTM の強力な連携を前提としています。 会社が成長し、成功するにつれて、これはさらに重要になります。
同時に、この演習では、サービスを提供しないセグメントを明確にします。 XNUMX 番目のケースでは、 クライアントポータル が検討されていることは明らかです。 テク および 非営利の セグメントは優先するものではありません。 顧客にノーと言うことは、企業にとって最も難しいことの XNUMX つですが、実際には、企業は十分な数の顧客にノーとは言えません。 これが、「理想的な顧客プロファイル」 (ICP) に沿って調整することが非常に有益である理由です。 会社が注力することを決定したとき 不動産 ICP として、このセグメントで満足のいく顧客を育成することで、影響力の少ない機能要求に対してノーと言うことが容易になります。 テク および 非営利の セグメント。
セグメント化のさまざまな方法
上記の例で行ったように、業種別のセグメント化は効果的なアプローチですが、ニーズに基づいたセグメントを定義する方法は他にもたくさんあります。
会社の規模
次のような製品を検討してください Airtable、個人や小規模なチームがボトムアップで採用および購入できますが、大企業にはトップダウンで販売することもできます。 したがって、単純なセグメンテーションは、顧客を次のように分割することです。 エンタープライズ および エンタープライズではない.
多くの場合、多くの機能を「エンタープライズ対応」のカテゴリに分類することで、これを直感的に行います。 暗黙のうちに、顧客を エンタープライズ および エンタープライズではない 特定の機能が企業セグメントの価値を高めるだけであることを知っているからです。 これらには、シングル サインオン、管理コンソール、拡張バージョン履歴、集中請求、ホワイト グローブ サポートなどが含まれます。
これらの機能を図に表すことができます (一部の機能は、 エンタープライズではない セグメント):
ユースケース
次に、より微妙な例を見てみましょう: ユース ケースによるセグメント化です。 次のような製品を検討してください 格子縞の、「ビルディングブロック」製品として、さまざまな顧客に広くアピールします。 Plaid は、顧客がエンド カスタマー向けの多くの一般的なユース ケース内で構築する傾向があることに気付くかもしれません。 セグメントを使用しましょう そのウェブサイトのチェック柄のアウトライン: 個人的な財政, 貸し出し, 富, 消費者の支払い, バンキング, ビジネスファイナンス.
製品チームが次のことを望んでいるとします。 検索品質を高める そのための アカウント連携の流れ アカウント接続の成功率を向上させることが重要だからです。 接続の成功は、すべてのセグメントにとって重要です。 したがって、合計値の増加は大幅になります。 しかし、セグメントはすでに 既存の アカウントリンクの流れ; その結果、彼らはからの改善のみを認識します。 より良い検索 限界として。
結果の図は次のようになります。
ユースケース全体で、 より良い検索 新しい満足度の高い顧客を生み出す効果は限定的です。 市場開拓チームは、これを製品チームに提起できます。
あるいは、製品チームが、より包括的で信頼性の高い新しい統合セットに投資したいと考えているとします。 収入データ. このデータは主に、 貸し出し セグメント(一部の顧客 個人的な財政 および 富 値を見つけることもできます)。 これらは 貸し出し 顧客は、現在資産データのみを持っている場合と比較して、引受モデルが大幅に改善されると信じているため、このデータに対する強いニーズを持っています。 実際には、 貸し出し セグメントは、 既存の引受データ、 幸福を生み出すには十分ではありません。
結果の図は次のようになります。
の値 貸し出し セグメントが大幅に増加し、多くの新しい幸せな顧客が生まれました。 繰り返しになりますが、市場開拓チームは、この切迫したセグメントのニーズを製品チームと共有し、満足している顧客への影響を予測できる必要があります。
時間の経過とともに進化するセグメンテーション
さらに微妙な例として、製品の成熟に合わせてセグメンテーション アプローチを更新することがあります。 次のような製品を検討してください セグメント (顧客データを収集するためのプラットフォームです)。 早い段階で、最も効果的なアプローチは顧客を次のように分割することだとわかったとしましょう。 スタートアップ および 企業. 同社が企業への販売でより多くの成功を収めるにつれて、GTM チームは、企業内では、マーケティング バイヤーが技術チームよりもはるかに多くの予算を管理し、さまざまな機能の要求を持っているという洞察を得ました。 製品チームは、これらのマーケティング中心の機能をロードマップに含めてきましたが、歴史的に優先順位を付けるのが難しいことに気付きました。 ただし、両チームは、これらの機能を構築することで、これらの多額のマーケティング予算を解放できることに気付きました。
そのため、製品チームと GTM チームは、購入者のペルソナによるセグメント化がより良い方法であると判断しました。 上のものを使いましょう セグメントのウェブサイト: マーケティング, BOX, エンジニアリング (暗黙のうちに、各バイヤーのペルソナは依然として企業規模と何らかの相関関係があります)。 製品 エンジニアリング チームはすでに、 既存の データ接続製品。 ただし、マーケティング チームは、これらの接続からのデータを使用して、パーソナライズされたキャンペーンを配信したいと考えています。 XNUMX つの重要な機能が必要です。 観客 イベントと特性に基づいてユーザーをグループ化する プロファイル API これらのオーディエンスをマーケティング ツールとプログラムで同期します。
結果の図は次のようになります。
このXNUMXつの機能が価値を高めます の マーケティング セグメントですが、その収益性の高いセグメントで多くの新しい幸せな顧客を生み出すでしょう.
セグメンテーションのアプローチが進化するにつれて、ICP の定義も進化します。 企業は、誰にサービスを提供したいか、誰にノーと言うべきかを継続的に評価する必要があります。 これは、特に次の場合に役立ちます。 高級市場への移動により多くの時間を費やす、製品チームと GTM チームの両方が移行について足並みをそろえるようにします。
プロダクト チームと GTM チームの連携
例を通して示したように、チームは目的に応じて機能の優先順位を大きく変えることができます。 幸せな顧客を生み出すことによって製品の成功が達成される場合、 チームは、集中的に価値を積み重ねるセグメント中心の機能を優先する必要があります. これは、各機能が各セグメントに与える価値の影響をチームが把握している場合にのみ効果的に行うことができます。
製品チームだけでは、これらの入力の調整が不完全です。 優先順位を知らせるために、製品チームは GTM チームと協力する必要があります。 GTM チームは、既存の顧客と見込み顧客の両方のニーズを常に把握しており、今後のロードマップについて顧客と話し合い、フィードバックを収集することもできます。 洞察を集約し、製品チームと共有できます。 GTM チームは、これを正確に把握することを非常に奨励されています。これは、GTM チームが顧客に戻すことができる機能を製品チームが出荷するためです。
これは、製品チームと GTM チームの間で優先順位を調整する反復プロセスです。 私たちの信念の核心は、 この反復プロセスを成功させる基本的な要素は、製品と GTM を適切なニーズに基づいたセグメントに合わせることです。 XNUMX つのチームが、幅広い顧客ベースをどのように分割するかについて同じメンタル モデルを持っている場合、フィードバックを処理し、機能に優先順位を付け、GTM モーションを調整する際に、同じセグメントに集中し、同じ言語を話すことができます。
したがって、セグメンテーションの演習自体は、製品チームと GTM チームが一緒に行う必要があります。 の 故障モード 製品チームが独自のサイロでロードマップに優先順位を付け、GTM チームがモーションをより効率的にすることのみを目的としてセグメンテーションを実行するときです。会社は、顧客のニーズが満たされていないことに常に失望し、徐々に失望する状況に陥ります。
それを元に戻す
製品と機能の価値を顧客セグメントにマッピングするこのフレームワークが、 なぜ セグメンテーションは重要ですが、それをうまく行う利点もあります。 セグメンテーションを適切に行うには、製品チームと GTM チームが、セグメントの定義から機能のニーズの特定、各セグメントが潜在的な機能をどのように評価するかを理解するまで、プロセス全体で足並みを揃える必要があります。
触れていない多くのニュアンスがあることを最初に認めます。 たとえば、同じセグメント内のさまざまな価値とコスト、およびさまざまな収益化モデル (フリーミアムや使用量ベースなど) について、より詳細な分析を行うことができます。 単純化するために多くの仮定を立てました。
それでも、私たちは成功したことを願っています なぜ セグメンテーションの重要性をより直感的に理解し、製品と GTM チーム間の議論を促進します。 このトピックについて私たちが話をしたすべての製品および GTM リーダーは、製品と GTM チームの間のより強い関係が、製品のより良い成功とより多くの顧客の満足度の両方につながるという感情を表明しています。
また、スタートアップのカテゴリ全体が、製品チームと GTM チームの間でこれらのプロセスを合理化する機会があると考えています。 この地域で建物を建設している場合は、ziang (a16z dot com) までお気軽にお問い合わせください。
選択した例を具体化するのを手伝ってくれた Calvin French-Owen に感謝します。 また、Kristina Shen と Joe Morrissey には、執筆過程での知恵とフィードバックに感謝します。
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