創業者は資金管理についてどのように考えるべきか

現金はスタートアップにとって酸素のようなものです。 創業者はそれを当然のことと考えることがありますが、それはあなたのビジネスを存続させます。 優れた製品、収益の増加、安定した人材パイプラインを持っていたとしても、現金が尽きてしまえば、会社は死んでしまいます。

現金の重要性を考えると、滑走路の管理や投資家からの資金調達を含む現金管理は、当然のことながらCEOの問題であり、特に不確実な時期には、CFOや財務チームに任せるべきものではありません。 雇用やインフラストラクチャへの支出などの現金配分の決定も、スタートアップに負債がある場合と同様に、CEO の権限に属し、会社が特定の現金残高を保持することを規定する契約を破棄しないようにします。 そうしないと、貸し手はあなたの資産を担保にすることができます。

現金をうまく管理するための指針となる原則は、タイミングを理解し、現金を調達し、現金を計算し、現金を何に使うかを決定するためのフレームワークを持つことです。 このガイドでは、説明をスキップします。 借金を増やす と公平性、十分にカバーされており、代わりに、1）ビジネスを運営するために実際に「現金」と見なされるものを決定する方法、2）フレームワークを使用して現金の計画を作成する方法、3）適応可能で柔軟な方法を構築する方法に焦点を当てています。柔軟な運用モデル（フォローアップ記事で詳しく説明します）、および（4）流動性危機に対処する方法。 現金を綿密に管理し、数か月の滑走路を維持することで、創業者は多くの予防可能な (しかしあまりにも一般的です!) コストのかかる間違いを避けることができます。

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タイミングの問題

詳細を掘り下げる前に、スタートアップとして流動性を管理する基本的な原則は、 タイミングと成熟度の問題。 理解 いつ あなたが必要とします 何 現金の量は、会社を運営するための基本です。 これを行うには、短期および長期の両方で、現金がいつ入金され、いつ支払われる必要があり、いつ他のニーズのためにロックされなければならないかを正確に理解する必要があります。 

同じ思考プロセスを、事業に現金を投資する方法にも拡張する必要があります。 負債であろうと株式であろうと、次に資金を調達できると考えられる場合、製品と雇用への投資は一致する必要があります。 事業に必要な現金を把握して初めて、その現金を投資するかどうか、どのような種類の商品に投資するかなどを考えることができます。 

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現金の計算

では、現金とは？ あなたが持っている現金の額は明白に見えるかもしれません — それはあなたの銀行口座にあるお金の額であるべきです — しかし、このトピックに関してしばしば混乱があります. これは、制限付き現金口座、支払われる手形、受取債権、まだ請求または回収されていない収益、負債などを含む複数の口座に現金を保管できるためです。 現金会計がメインです。 創業者として、あなたは理想的には毎日のビューを持っているべきです 流動現金: これは銀行にあるあなたの現金であり、制限された現金、投資、または拘束されているものは含まれません。

 一般に、会計記録を追跡するには、現金ベースと発生ベースの XNUMX つの方法があります。 発生主義会計は、発生時のコストと収益を認識する上で重要であり、GAAP 会計と報告の基礎となりますが、創業者として予想されるキャッシュ フローを追跡するのにはあまり役に立ちません。 現金主義会計は、いつ稼いだか、いつ発生したかに関係なく、実際の現金支払いと回収を認識します。 現金の源泉と用途について考えるには、営業、資金調達、および投資のキャッシュ フローの観点から考えると役立つ場合があります。 

スタートアップとして、あなたは現金源と使用法を持っています。 オペレーティング — 顧客からの収益、給与支出、マーケティング費用など — 段階に応じて。 もあります 資金調達 スタートアップの場合、これは通常、負債または株式の調達から得た現金です。 (投資によるキャッシュフローもありますが、これは通常、投資が少ないソフトウェアスタートアップにはあまり関係ありません)。 ここでは、技術的な会計定義はそれほど重要ではありませんが、区別の背後にある原則は重要です。 スタートアップに必要な現金は、事業によって生み出された現金 (ある場合) と、調達した現金の組み合わせによって賄われなければなりません。 このキャッシュフローの出入りを管理することがキャッシュマネジメントです。

新興企業が現金ポジションを把握する際に犯すよくある間違いは、稼いだ収益のすべてを支出に対して計算することです (つまり、何らかの形の発生主義会計)。 これにより、次の点に戻ります。 タイミングの問題. 受け取っていない現金は現金ではありません。 現実的には、顧客は支払いが遅れるでしょうし、まったく支払わない顧客もいます。 必要な現金の量を考えるときは、これを考慮する必要があります。 売掛金 (つまり、顧客があなたに借りているお金) は、従業員への支払いや利子の支払いに使用できるものを受け取っていないため、実際には現金ではありません。 現金支払いを受け取るまでは、現金ではありません。

現金も拘束されることがあるため、流動的な現金ではありません。 これには、支払いゲートウェイのエスクロー口座にある現金、延長したローン、または倉庫施設で「最初の損失」としてコミットした資本が含まれます。 多くの場合、信用契約の契約を破らないように、最低限の現金を保持する必要があります。 これはいずれも、事業運営の資金調達に使用できる現金ではありません。 

そして、借金も返済する必要があることを忘れないでください。 最も保守的な見方は、 返済する必要があるため、現金番号に負債を含めます。

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キャッシュプランの構築

流動的な現金ポジションを計算する方法がわかったので、滑走路を管理する計画を立て、現金を何ヶ月維持できるかを理解する必要があります。 ここで鍵となるタイミングベースのキャッシュの原則は、 営業キャッシュ & 戦略的キャッシュ. 今後 12 か月間ビジネスを運営するために必要なものはすべて、営業キャッシュです。 これには、給与、家賃、利子の支払いが含まれます。 戦略的資金とは、長期間必要としない資金です。 したがって、この現金にはもう少し柔軟性があります。

運用資金と戦略資金、および滑走路を決定するには、支出の予算を予測して設定する必要があります。 ほとんどのスタートアップにとって、最も重要な支出は従業員であるため、現金の必要性を理解するには、人員計画を知ることが不可欠です。 収益を上げていないシード段階の企業であっても、次のラウンドで資金を調達するために達成しなければならないマイルストーンを明確に把握する必要があります。これは、資金管理の XNUMX つの方法でもあります。 先に進むにつれて、コストの再現性が高まり、予測が容易になり、予測がより簡単になります。 

予測の鍵は、毎月の支出の必要性とキャッシュ バーン、そして滑走路を把握し、少なくとも毎月、スタートアップのポジションが変化するにつれて、これらの見積もりを再確認することです。

予測により、支出の感覚が得られます。これは、現金消費の省略形である可能性がありますが、今後の支払いについても把握する必要があります。その一部は、前の期間に発生した支出に関するものである可能性があります。 XNUMX つの形式は買掛金です。つまり、支払う予定の定期的または非定期的なすべての支払いです。 これには、ソフトウェアの年間ライセンス料、契約上のボーナスの支払い、買収に関連する収入、オフィスの建設費用、および計画された人員削減のための退職金など、さまざまなものが含まれますが、これらに限定されません。 考慮すべきもう XNUMX つのことは、未払いの債務の支払い (利息と元本の両方) です。 

現金の必要性を判断するとき、スタートアップは支払いが決済されるまでに時間がかかることを忘れがちです。 給与計算プロバイダーやベンダーへの支払いによく使用される ACH 支払いは、決済に数日かかり、資金不足やその他の理由で失敗することもあります。 企業エンティティ間 (たとえば、不動産会社の OpCo と PropCo、国際子会社、さらには銀行口座など) の間で行わなければならない支払いは、多くの場合、決済に時間がかかります。 会社間ローンを現金として頼ることはできません！ 遅延に備えて、タイミングと余剰の現金に余裕を持たせてください。 多くの場合、スタートアップはこのタイミングのミスマッチを考慮に入れておらず、数日だけであっても致命的な問題が発生する可能性があります。 

予測される現金の必要性を把握したら、必要な流動性のタイミングに応じて、どこに現金を残すかを決定できます。 営業現金は、必要なときにいつでも引き出す​​ことができる預金口座に入れることができます。 戦略的な現金については、短期的には必要ないため、マネー マーケット ファンドのような利回りの高い口座への投資を検討できます。 これらの口座は流動性が低くなる可能性があります。 これら XNUMX つのタイプを区別することは重要です。 たとえば、短期的な支払いを行うために現金が必要になることがわかっている場合は、長期的な支払いに結び付けないでください。 

今日の金利環境では、幸いなことに、流動性の高い低リスクのスイープ口座またはマネーマーケット口座で快適に 2 ～ 3% を獲得できます。 12 か月から 18 か月以上継続するのに十分なキャッシュ ランウェイがある場合は、短期的な支出については、デュレーションがわずかに長い商品 (つまり 6 か月から 12 か月) でラダー型のポートフォリオを検討することも理にかなっています。 )、米国債、債券、またはコマーシャル ペーパーを含みます。 ベスト プラクティスとして、より広範な投資戦略の実施に進む前に、簡単な投資方針を起草し、取締役会に承認してもらう必要があります。

(さらなるガイダンスについては、a16z 暗号チームがまとめました a 投資基本方針テンプレート & 財務管理ガイド.  彼らの記事には仮想通貨と DAO に特化したガイダンスが含まれていますが、それらがカバーする一般原則は、より広範な財務管理についても同じです。) 

現金を投資する場合、最初の目標は 資本の保全、 そしてその次は 流動性. 利回りを求める前に、最悪のシナリオであっても、短期的な運用費用をすべてカバーできることを確認する必要があります。 保守的になり、それを覚えておいてください 成熟度の問題!

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一部の現金には紐が付いています

ビジネスに必要な現金の予測ができたので、すべての現金を同じように使用できますか? いいえ！ ここで、財務キャッシュ フロー、具体的には負債と株式の調達から生じるキャッシュを、事業運営によって生み出された営業キャッシュ フローとは異なる方法で扱う必要があります。 スタートアップの場合、 債務は、予測可能な資金調達に最もよく使用されます 将来のキャッシュ フロー、および予測不可能な資本。 もちろん、株式は現金の中で最も高価な形態ですが (新しい投資家が恒久的に所有できるため、希薄化が進み、必要な収益率が高くなります)、使用に関してはより柔軟性があります。 株式投資家はまた、投資の条件によっては、特に大規模な購入について、支出に対してある程度のガバナンスを持っている場合があります。

長期信用契約では、債務からの収益の使用は特定の活動に限定されます。 負債は、事業（雇用、ソフトウェア ライセンス、オフィス スペースなど）、成長（販売やマーケティングなど）、会社が繰り返し牽引力を獲得した後の資金調達、M&A、バランス シートの緩衝または滑走路の延長によく使用されます。 証明されていない製品など、予測不可能な結果に資金を提供するために負債を使用するべきではありません。 顧客に貸す場合は、特別目的事業体 (SPV) 構造のオフバランス シートに債務を設定して、新しいオリジネーションに資金を提供することを検討できます。 これには、条件によってはある程度のエクイティが必要になる場合があります。主に前払い率です。 

デット ファシリティを調達することを選択した場合、調達すべきタイプは満期によっても異なります。 について以前書いた、およびタイプによって異なる金額の現金のロックが解除される場合があります。 運転資本志向の金融商品 (例: キャッシング、チャージ カード、ファクタリング、およびその他の形式の売掛金融資) は、通常、期間が短く (XNUMX 年未満)、すぐに回転します。 彼らは通常、ベンチャーデットまたは倉庫施設を使用して資金を調達しています。 現金は、XNUMX 年間の回収期間を持つ可能性のある個人ローンのような長期の資産と比較して、より速い速度でリサイクルされます。 より長い期間の資産は、より長い期間資本を拘束し、運転資金のニーズに依存することはできません.

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流動性危機を管理する方法

なんらかの理由で十分な現金がない危機的状況に陥ったとしても、慌てないでください。 自分自身を掘り下げるためのいくつかのオプションがまだあります。 まず、問題が短期的なものか長期的なものかによって、できることは異なります。 事業を運営するための現金が数か月前に不足することがわかっている場合 (これはスタートアップの性質上、長期的な問題です)、より多くの株式を調達し、会社を売却し、事業の一部を分割して、売却するか、事業を縮小するか、またはキャッシュバーンを削減して収益性を高める方法を見つけてください。 

突然の短期的な問題が発生した場合、選択肢はより制限されます。これは通常、創業者が答える準備ができていないと感じるものです。 短期的に成長に影響を与える決定を下す必要があるかもしれません — 顧客へのローンの延長を突然停止したり、製品を閉鎖したりするなど — それは問題ありません! デマンドノートまたは迅速な解決策を提供できる可能性のある短期貸し手がいくつかあります。 ただし、これらのオプションは費用がかかり、より高い金利やワラントが伴う可能性があります。 

また、追加の資金調達を確保できるようになるまで、今後数週間のギャップを埋めるために、転換社債または債務保証構造の形で既存の株主に支援を求めることもできます。 これは、短期のブリッジ ファイナンス、または将来のある時点で株式に変換されるデマンド ノートです。 市場の状況によっては資金調達に時間がかかる可能性があるため、常にできるだけ早く会話する必要があります。 

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まとめ

現金管理は、CEO にとって最優先事項であるべきです。 生き残るためには、企業はこれまで以上に次のことを知っておく必要があります: 1) ある時点でどれだけの流動性現金を持っているか、2) 実際に滑走路を何ヶ月持っているか。 現金が必要なタイミングを的確に把握し、滑走路を積極的に管理することで、企業は多くの時間を節約し、痛みを伴う現金不足やさらに悪いことに死に直面したときの心痛を抑えることができます。

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