VC が支援するヘルステックの 2010 年代は、大部分がエンタープライズ ゲームであり、ほとんどの創業者は大規模な支払者、病院システム、または巨大な雇用主を顧客として追求していました。 これは、エンタープライズが、契約サイズと成長に対する VC 規模の期待を正当化するのに十分な予算と IT の洗練度を備えた顧客であったためです。
しかし最近では、中小企業 (SMB) への販売がより魅力的な提案になっています。 多くの種類の SMB がデジタルに精通しており、ビジネス モデルの強化に注力して、現代の市場での競争力を高めています。 たとえば、独立したプロバイダーのプラクティスは、支払者との連携を改善し、優れた患者体験を提供するための新しいツールを採用しています。 SMB の雇用主は、インフレや賃金の上昇に対して医療費を管理するためのソリューションを探しています。 ますます多くのデジタルヘルス企業 (中小企業も含む) が、自社を構成する効率的な技術製品を探しています。 技術スタック.
ヘルステック企業は、中小企業に販売することで、どのように持続可能な成長の道を切り開いていますか? 企業は規模を拡大するために SMB セールスだけに頼ることができるのか、それとも必然的に必要なのか 高級に行きます (特に困難な経済時代に)? WebPT の前 CEO である Nancy Ham、Ribbon Health の CEO 兼共同創設者である Nate Maslak、Zocdoc の CEO 兼共同創設者である Oliver Kharraz に話を聞き、SMB の市場開拓戦略を明らかにしました。 また、中小企業に販売している 33 のデジタルヘルス企業を調査し、新興企業が採用している幅広いアプローチについて洞察を得ました。そのロゴは下の図に示されています。
目次
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SMB を構成するものは何ですか?
SMB は、収益が 50 万ドル未満で、従業員が 500 人未満の企業と定義されています。 次に概説するように、SMB にはいくつかのクラスがあります。
これらの各 SMB セグメントは、現在のビルダーにとって魅力的な特定の「なぜ今」のダイナミクスを示しています。
- 独立した医療行為: プライベート エクイティ、病院システム、または支払人に自分の診療を販売する行為は、質、アクセス、および手頃な価格を犠牲にして経済的動機による行動の厄介な話で、より頻繁に否定的な見方で投げかけられています. そのため、起業家の実践の所有者は、独立性を維持する方法をますます探しています。 たとえば、より多くの リスクベースの契約 より高度なエージェンシーと回復力のある収益源を臨床チームに提供します。
- 小規模雇用主: インフレと弱気相場により、あらゆる規模の雇用主が財務の健全性を改善しようとしており、医療給付は引き続き事業主にとって最大の費用の XNUMX つです。 新しい自己資金メカニズム、ICHRA などの政策プログラム、低コストのデジタル医療サービスの出現により、中小企業の経営者は従業員の医療費を管理する多くの方法を手にしています。 このセグメントは、XNUMX つの中で最大の数です。
- デジタルヘルス企業: 激動の市場にもかかわらず、デジタルヘルス企業の数は増え続けています。 VC の支援を受けている企業は、金銭的負担を軽減するというプレッシャーに直面しています。これにより、社内の高価なエンジニアリング リソースを使用してゼロから構築する代わりに、既製のテクノロジー ソリューションの使用が促進されます。
他の市場と同様に、これらの SMB セグメントも、特に市場の財務健全性に関して課題を抱えており、その結果、実証されていないテクノロジ ソリューションに新たに正味の現金支出を行う意欲が低下しています。
調査回答者の中には、これらの各セグメントに販売している企業がありました。 回答者によると、最も一般的な販売目標は、プロバイダーの慣行 (29%)、デジタルヘルス企業 (21%)、および雇用主 (13%) です (回答者は複数のオプションを選択できることに注意してください)。
創設者の洞察
SMB を選ぶ理由
調査対象の創業者は、SMB に魅力を感じた理由をいくつか挙げています。 回答者の 26% が販売サイクルの短縮に言及し、25% が実装時間が速いと回答しました。
実際には、これらの要因の両方が実際に作用しているようです。 回答者は、販売サイクルの長さは平均 45 日で、展開のタイムラインは平均 35 日であると述べています。 これは、エンタープライズ向けの企業で通常見られる数か月または数年にわたる販売サイクルと実装スケジュールのほんの一部です。 以下で説明するように、これは製品チームにもメリットがあります。最初の XNUMX 年または XNUMX 年で、複数のユーザー コホートとの実際の反復サイクルが、エンタープライズ バイヤーの場合よりも多くなるためです。
販売およびマーケティング: 新規顧客の獲得
回答者は売上の平均 33% を販売とマーケティングに費やしており、これは大企業向けの企業で見られる傾向がある約 40% をわずかに下回っています。 ただし、その支出の構成はまったく異なる場合があります。 たとえば、Nancy Ham (WebPT の元 CEO) と Nate Maslak (Ribbon Health の CEO) は、社内の営業チーム (フィールドベースの営業チームよりもコストがかからない) とオンライン コンテンツ (ビデオ、ブログ、およびガイドブック) およびカンファレンスは、見込み顧客の発掘において特に費用対効果が高くなりました。 Oliver Kharraz (Zocdoc の CEO) は、熱心な買い手がオンライン チャネルを通じて入ってきたとき、24 時間以内に一部のプロバイダーを閉鎖できたと述べました。
最後に、SMB 向けの販売活動を行うことの利点の XNUMX つは、顔を合わせるためにわざわざ面倒なことをする必要なく、顧客と密接に対話できることです。 最高の営業担当者は、SMB のリーダーを個人的なレベルで深く知ることができます。 ナンシー・ハムは、これらの関係がいかにうまく機能し、強力なアップセルとリテンションにつながるかを示す有意義な話をしてくれました。
製品反復サイクル
SMB を顧客とすることのもう 16 つの重要な利点は、企業が自社製品を迅速に展開して反復できることです。 SMB に販売する aXNUMXz のポートフォリオの企業は、大企業向けの企業が正当な評価を得るのにかかるのと同じ時間に、数十の顧客と数千のユーザーを稼働させている可能性があります。 XNUMXつ 顧客は少数のユーザーで稼働しています。
実装の課題
多くの創業者は、特定の課題として SMB での実装を挙げました。 回答者の 75% は、顧客が自分で製品を構成してオンにする責任があるセルフサービスの実装を提供しています。 他の創設者は、反復可能な実装プロセスのスケーリングに苦労したと述べています。 企業の最初の数人の顧客は、ビジネスの短期的な成長にとって重要であるため、最初のハイタッチの実装は、顧客を維持するだけでなく、学習にも重要です。 一方、カスタム実装は滑りやすい坂道です。ある調査回答者は次のように述べています。 高度に細分化された業界では拡張できない、小規模なカスタム統合と機能セットの構築に夢中になりがちです。」
WebPT は、トレーニングに多額の投資を行うことで実装を合理化しました。 Nancy は、WebPT の実装サービス チームのメンバーは成人教育の認定を受けており、ソフトウェア スイートの新しい部分について定期的なトレーニング セッションを行っていると語っています。 WebPT はまた、これらのタッチポイントを製品のアップセルまたはクロスセルの手段として使用しました。 リボンは、チャーンの可能性を減らすという別の目的で、同様のホワイト グローブ実装サービス プレイブックを使用します。 また、ほとんどの回答者は、カスタマー サービスの効率を高めるための主要な手段として、デジタル セルフサービス トレーニング コンテンツを挙げています。
成長戦略
多くの創業者は、SMB のみに販売することで VC にとって魅力がなくなったと感じていると述べています。 ヘルスケアにおける SMB 向けのテクノロジー企業の多くは VC の支援*を受けていない*ことは注目に値します (実際、SMB プロバイダー向けのプレーヤーの多くは、WebPT のようにブートストラップまたは PE の支援を受けています)。企業向けビジネスも。 これを知った上で、創業者がベンチャー規模のビジネスを構築しようとする場合、どのようにして健全な成長戦略を実行する計画を立てることができるでしょうか?
36 つの方法は、各顧客の合計年間契約額 (したがって、顧客の生涯価値 (LTV)) を最大化することです。これは、より多くの製品とサービスを提供することで達成できます。 既存顧客へのアップセルは、平均して、回答者の年間純新規収益の XNUMX% を占めています。
成長する他の方法には、大企業への高級化や、隣接する SMB セグメントへの拡大が含まれます。 回答者の大多数は、前者を計画していると述べています。 ただし、SMB とエンタープライズが直面する市場投入の動きは XNUMX つの異なるものであり、それらが同じであると信じることは、創業者が避けるべき罠です。
価格設定も成長戦略の非常に重要な要素です。 Nancy と Nate はどちらも、価格設定について、製品をさらに使用することで顧客を罰するのではなく、顧客の投資収益率 (ROI) に合わせて価格設定を調整することについて話し合いました。 同様に、Oliver は、Zocdoc がプラットフォームが顧客に価値を生み出すにつれて、収益化の能力を最大化するために、Zocdoc が時間の経過とともに価格戦略をどのように進化させたかについて話しました。
成長は、パワー ユーザー (製品をとても楽しんでいて自然に他の人に伝える個人) からの口コミによっても発生する可能性があります。 Zocdoc は、これらのパワー ユーザーを戦略的かつ思慮深く活用し、口コミによる販売を促進しながら、彼らを満足させ続けたいと考えていました。
成功と失敗
調査の回答者に、SMB 中心の市場開拓戦略を実行する際の最大の成功と失敗について尋ねました。 以下の表は、彼らの回答をまとめたものです。
投資家の視点
ヘルスケア以外では、ベンチャーが支援する B2SMB の最大の成功は、ナレッジ ワーカーにサービスを提供する水平的な生産性製品主導の成長 (PLG) であり、製品と市場の適合性が非常に強く、製品が個々のユーザーに販売されます。 例としては、Figma、Dropbox、Atlassian、Slack、Asana、Zoom などがあります。 それでも、これらすべての企業は現在、エンタープライズ向けの製品も提供しています。
SMB メトリクスを評価するための私たちのアプローチは、 前の作品–つまり、効率と投資回収に焦点を当てています。 また、新しいロゴの獲得と純収益の維持率 (NRR) とのバランスを取るために、販売と製品の速度を促進する上で、同社が独自の優位性を持っていると信じなければなりません (競争の激しい最終市場でプレーしている場合は、取引の損失率)。 ）。
指標に関しては、まず以下のベンチマーク (a16z エンタープライズ チームが提供) と比較しますが、会社の製品の特性と販売対象の特定の市場セグメントに応じて調整する場合があります。 たとえば、プロバイダー向けの収益サイクル管理ソリューションは、ブローカー チャネルを通じて SMB の雇用主に販売されるオプトイン ウェルネス給付よりも早い回収を期待できます。
前述のように、SMB に直面している企業が高級市場に進出し始めるのは自然なことであり、創業者が XNUMX つの屋根の下で XNUMX つの市場参入の動きをサポートし、資金を提供することをどのように想定しているかについて、説得力のある仮説に耳を傾けたいと思います。 これは、個別の販売、マーケティング、および実装チームから、各市場セグメント専用の個別の製品開発ユニットまで、すべてを意味する可能性があります。 で述べたのと同じ原則を適用します。 B2C2B プレイブック 創業者が両方の市場参入の動きにうまく資金を供給するのに十分な費用を計上していることを確認すること。
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まとめ
SMB への販売は、うまく実行できれば、企業が製品を拡大したり、より複雑な市場セグメントに参入したりする前に、効率的な成長に加えて、迅速なフィードバックと初期の製品反復サイクルを生成するための優れた方法となります。 現在の市況は課題をもたらしますが、これまでテクノロジー先進ソリューションの採用が少なかった SMB に販売するための前向きな「なぜ今」の追い風も生み出しています。
この市場開拓戦略を追求するビルダーが、SMB 市場を開拓して征服する際に、これらの洞察に価値を見出すことを願っています。
シャウトアウト
Nancy Ham、Shawn McKee、Adam Ross、および WebPT の Jake Nero に特に感謝します。 リボンヘルスのネイト・マスラック。 Zocdoc の Oliver Kharraz の時間と詳細な視点について。 また、私たちの調査を通じて洞察を提供してくれた創設者にも感謝します!
Adela Tomsejova と Olivia Webb は、追加の調査と執筆に貢献しました。
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