「壊れたサイクル」: 変革を成功させる組織の DNA (パート 2) (Prateek Duhan)

このシリーズでは、金融機関が、有意義な戦略的変革を実現する能力を制限して、パフォーマンスの高い変革組織を構築する道のりのどこでつまずくかに注目しています。

成熟した変革組織は、すべての部分が互いに調和するように設計された、細かく調整された機械です。 ひとたび作動すると、このマシンは飛躍的に前進し、すべての競合他社を土の中に置き去りにします。十分に油を注がれた変化組織は、レースに勝つのに役立つスーパーカーです。

残念なことに、多くの金融機関は、初心者のメカニックが機械工場で改造した古い車を維持しているように、変革能力に投資しています。 このようなマシンは、ボンネットの下でどんなにいじくり回しても、期待どおりに動作することを拒否します。

このシリーズの第 XNUMX 部で説明したように、成功するすべての変革組織は XNUMX つの主要な柱に基づいて構築されています。 最適に機能することで、これらの柱は同期され、相互に影響を与えます。 戦略はビジョンを推進し、ビジョンは実行を導き、実行は戦略に影響を与えます。 サイクルは絶え間なく続き、究極の目的は運用効率を最適化し、プロセスを改善するために継続的に学習することです。

サイクルは意思決定に情報を提供し、あらゆるレベルで透明性と所有権を促進します。 これが、革新と変革の文化を育む鍵となります。 業界ではめったに起こらない私たちの経験に基づいています。 その理由を見てみましょう。

「私たちは正しいものを作っていますか？」 – 表面上はニュアンスがありますが、技術ソリューションまたは大規模なプログラムをトップダウンで義務付けて収益を増やし、コストを削減し、またはリスク インシデントを排除することは、収益を増やし、コストを削減し、またはリスク インシデントを排除するという目標を明確に設定することとはまったく異なる取り組みです。測定可能なメトリクスを提供し、ソリューションに最も近い人々がそれらの目標を達成する最善の方法を決定できるようにします。

業績と業績を混同する組織の典型的な例であり、これは、金融機関が、たとえ最上級レベルであっても、いかに「方法」に固執し、「なぜ」にはあまり注意を払わない傾向があるかを浮き彫りにしています。 これは通常、限られたリソースとエネルギーが近視眼的に焦点を合わせたソリューション設計に向けられ、継続的な成功を確保するための戦略の開発からそれることを示しています。

「私たちは物事を正しく構築していますか?」 – 「理由」を特定できたら、変更の専門家が「方法」を定義する必要があります。 利害関係者は、ソリューションがどのように機能するか、つまり、ソリューションがどのように見える必要があるか、どのように実行する必要があるか、いつまでに実行する必要があるかなどを担当することがよくあります。 彼らは、主に信頼と透明性の欠如が原因で、配達チームが行うすべての動きを制御する必要性を感じています。 テクノロジー提供の新しい方法論に移行している企業でさえ、古いウォーターフォールの時代からの重大な傷跡がまだ残っています。

ソリューションが拘束され、イノベーションが抑圧されるため、テクノロジー機能に対するこの干渉の影響は壊滅的なものになる可能性があります。 さらに悪いことに、これは関係者の士気に最も大きな打撃を与え、イノベーションの自由を制限し、最先端のソリューションを提供して集団から分離する幅広い組織の能力を削減します。

「私たちが構築しているものは、私たちが期待した結果をもたらしていますか?」 – ほとんどの組織は、努力が望む結果を生み出しているかどうかを効果的に追跡する手段を欠いています。 データとトレンドをまとめてレポートにまとめるために何時間もかけて探し回ったことを思い出してください。 個人的な知識 (または知識の欠如) に基づいてデータを解釈する個人や、潜在的な大きな打撃を和らげるためにそのデータをマッサージしたい人によって、水はさらに濁ります。 これらのレポートは、せいぜい何も教えてくれませんが、最悪の場合、間違った方向に導く可能性があります。

ほぼリアルタイムでストーリーを伝えるための分析とレポート機能の構築に注力している組織は、最終的にテクノロジー開発のスイート スポットに到達し、テクノロジー アジェンダを戦略的目標と目的に合わせて維持できるようになります。変革の成功は最終的に基づいています。

柱の XNUMX つが最適に機能していない場合、サイクルの崩壊につながります。 それは、地図を持たずに、あるいは故障した車に乗って、あるいは道路から目を逸らしてクロスカントリーを旅するようなものです。 これらの問題が XNUMX つでも存在すると、重大なハードルが生じます。複数の問題が組み合わさると、悲惨な結果になります。 このため、組織の柱の何が問題なのかを迅速に特定できることが重要になります。 問題が理解されるのが早ければ早いほど、それらを修正するためのソリューションをより迅速に実装できます。

ヘンリー・フォードが言ったように、「唯一の本当の間違いは、そこから何も学ばないことです」. このテーマに沿って、このシリーズの今後のブログでは、XNUMX つの柱のそれぞれについて詳しく見ていき、間違いを貴重な教訓に変える方法を検討します。

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• 情報源： https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs