Ben Horowitz over hoe de beste leiders cultuur opbouwen

Ben Horowitz bespreekt de leiderschapsstijlen van Intel's Andy Grove en Apple's Bill Campbell, hoe Okta zijn markt veroverde met cultuur, en hoe je talent kunt zoeken en aannemen dat je niet hebt in een interview met David Weiden, oprichter van Khosla Ventures, op de CEO-top van Khosla Ventures.

INHOUDSOPGAVE

Afschrift

David Weiden: Met genoegen stel ik Ben Horowitz voor. Ben, welkom. 

Dus we hebben het over cultuur, en ik dacht dat we zouden beginnen met iemand waarvan ik weet dat hij een van je helden is, Andy Grove. Mensen zien hem als een managementgoeroe, maar het is duidelijk dat er veel overlap is tussen geweldig management en het opbouwen van een geweldige cultuur. Ik dacht dat het geweldig zou zijn om te horen wat je hebt meegenomen van je vele studies bij Andy, ook wat betreft cultuur.

De managementerfenis van Andy Grove van Intel

Ben Horowitz: Ik denk dat mensen cultuur verwarren met waarden aan de muur. Integriteit, we staan ​​achter elkaar, al dit soort dingen die mensen aan de muur hangen en dan niet doen. Dus als je aan cultuur denkt, dacht ik dat Bushido de beste definitie had, namelijk "cultuur is geen reeks overtuigingen, het is een reeks acties." Andy was echt goed op dat vlak. Als je erover nadenkt, is de reden dat het niet werkt om in je jaaroverzicht te komen, of om waarden aan de muur te hangen, enzovoort, omdat cultuur de kleine dingen zijn. Iemand belt u - een collega - belt u hem over vijf minuten, over een uur, de volgende dag terug? Of laat je hem gewoon op de grond vallen en bel je hem nooit meer terug? Dat is cultuur, en dat drijft veel dingen. Komt u op tijd voor vergaderingen, of 5 minuten te laat, of 10 minuten te laat? Dit zijn de culturele dingen die uiteindelijk bepalen hoe het echt voelt om daar te werken en hoe het is om zaken met je te doen. Andy begreep dat echt op een verbazingwekkend niveau.

Hij deed dingen die absurd leken als je erover hoorde. Hij zou om 8 uur 's ochtends aan het werk gaan en dan kijken wie er was. Als er niemand was, zou hij ze opschrijven en dan zou hij hun bureau controleren om te zien of het schoon was. Het was heel belangrijk dat je een schoon bureau had. Wat maakt het jou uit of iemand een schoon bureau heeft? Het is Intel. Intel ging over precisie. De kosten van een misser op een tape-out zijn buitengewoon. Als het om precisie gaat, hoe krijg je dat dan in de cultuur? Het begint met: als ik naar mijn werk ga, moet mijn bureau schoon zijn, want Andy vindt het belangrijk dat alles klopt. Dat soort kleine dingen die hij zou doen om de hele toon te zetten.

Ik zal je mijn favoriete verhaal van Andy geven. Nadat hij met pensioen was en hij bij de Grove Foundation was, ben ik hem gaan opzoeken. Het is een klein kantoor. The Grove Foundation was - zoals je van Andy Grove zou verwachten - low key. Hij had één foto aan de muur en het was deze ingelijste prijs, de Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Hij was Tijd Magazine Man van het jaar. Hij is een van de grootste CEO's, misschien wel de grootste CEO, in de geschiedenis van Silicon Valley, en hij heeft deze Santa Clara Manufacturing Facility Award voor leiderschap gekregen. Ik dacht: "Waarom heb je dat aan de muur? Waarom hebben ze je de prijs gegeven? Jij bent de CEO, waarom geven ze de CEO de Manufacturing Facility Award?” En hij zegt: "Ben, ze waren de laagste in onderhoud in heel Intel. Ze hadden de slechtste faciliteit onder specificaties. Verschrikkelijk. Dus ik ga daarheen om er met ze over te praten. En ze beginnen me gewoon te slaan met al die onzin over hoe ze niet over de juiste middelen beschikken en dat dit oneerlijk was. En dus reik ik onder mijn stoel en trek ik een rol toiletpapier tevoorschijn en leg het op het bureau. En ik zei: 'Als je klaar bent met het opruimen van je stier, vertel me dan wanneer je aan de specificaties voldoet.'” Binnen drie maanden was het de best beoordeelde faciliteit bij Intel.

Waarom iedereen zich Bill Campbell herinnert

David: Laten we van hem naar een andere dominante figuur gaan die me nog steeds de stuipen op het lijf jaagt, Bill Campbell, en praten over een aantal dingen die je Bill hebt afgenomen over het opbouwen van een cultuur die nuttig is om met de mensen hier te delen.

Ben: Bill was een heel andere man dan Andy Grove. Als ik naar Andy Grove kijk, weet ik als CEO niet dat ik het beter heb gedaan dan hij. Hij was zo goed in alle aspecten van dat werk. Gewoon ongelooflijk. Bill was niet zo. Er waren dingen waar hij goed in was, dingen waar hij niet zo goed in was, maar waar hij goed in was, was hij beter in dan wie dan ook die ik ooit heb ontmoet. Als je hem ontmoette, zou hij je binnen drie minuten lezen en dan zou hij je herinneren, de naam van je vrouw, je kinderen, waar je bent opgegroeid, al die dingen, voor altijd. Ik kom nog steeds mensen tegen die Bill Campbell kenden, en ze zeggen allemaal: Bill is de beste man ter wereld!

Iedereen hield van die man omdat hij zo goed was in mensenkennis. De enige persoon die ik ooit tegenkwam die zoiets had als hij, was Oprah. Zo goed was hij. Hij was op Oprah-niveau in het echt begrijpen van mensen. Wat het vanuit managementstandpunt vertaalde, was: een van de moeilijkste dingen om te doen - en het is een van de belangrijkste culturele dingen - is wanneer je met iemand praat, je realiseert dat je niet met die persoon praat, je praat met iedereen in het bedrijf. Je moet de mensen vertegenwoordigen die niet in de kamer zijn. Bill was daar heel goed in.

Toen ik LoudCloud runde, deden we deze grote deal om te ontsnappen aan wat een bedrijf zou zijn geweest dat ons failliet zou hebben gemaakt door de servicecomponent aan EDS te verkopen en vervolgens een softwarebedrijf te worden. Ik sprak Bill aan de telefoon en zei: "we hebben net een grote deal gedaan en het is echt spannend, we gaan het aankondigen." En hij zegt: "je verkoopt veel van de werknemers aan EDS en je ontslaat een heleboel mensen." Ik dacht: "ja, dat moet ik de volgende dag doen." Hij gaat, "nee. Je kunt niet naar New York gaan.” Ik had zoiets van, "wat bedoel je?" Hij zei: 'Het enige wat iedereen in het bedrijf wil weten, is waar ze aan toe zijn. Zodra dat nieuws naar buiten komt, kun je geen minuut wachten. Je moet het ze tegelijk met de aankondiging vertellen.”

Natuurlijk, zodra hij het zei, wist ik dat het goed was. Ik heb [Marc] Andreessen naar New York gestuurd om de aankondiging te doen en ik heb ontslag genomen en iedereen verteld waar ze waren. Uiteindelijk herstelden we ons als bedrijf en verkochten we het aan Hewlett Packard voor 1.6 miljard dollar, maar dat was allemaal niet gebeurd als ik naar New York was gegaan. Het was zo'n belangrijk moment, en hij kon het zo duidelijk zien. Hij is daar eigenlijk altijd begonnen. Hoe gaat iedereen begrijpen wat er gebeurt? 

Hoe cultuur Okta het concurrentievoordeel gaf

David: Laten we het hebben over hoe CEO's van de strijd - zowel worstelen om een ​​goede CEO te zijn als worstelen met het bedrijf - naar een geweldige CEO gaan.

Eén ding dat volgens mij gebeurt als mensen naar een conferentie als deze komen, is dat ze mensen zoals jij zien en denken: 'Zo ben ik niet. Hoe word ik zo goed?” Ik vond het vooral interessant om over Todd McKinnon en Okta te praten. Ik zeg vaak dat Todd de meest verbeterde CEO is waarmee ik ooit heb gewerkt. Je was een CEO-coach, dus wat deed je?

Ben: Ik denk dat je Todd meer eer moet geven, maar dit is wat er met CEO's gebeurt. Ik weet dat velen van jullie CEO's zijn, dus je begrijpt dit. Wat je goed maakt, is een combinatie van competentie en zelfvertrouwen. De moeilijkheid met boards en VC's is dat ze heel goed zijn in het identificeren van wat je doet kan niet doen: "Oh, je kunt niet aan marketing doen, je weet niet echt iets van financiën of wat dan ook." Het probleem daarmee is dat als je het niet kunt, alleen al het horen dat je het niet kunt, je zelfvertrouwen en je flow in de war brengt. En dat is dus niet altijd even handig.

De zin die ik altijd in gedachten houd als ik met zo iemand werk, is: "coach ze op wat ze" wel doen”, dat is van Al Davis, de oude Raiders-eigenaar. Dat is echt het geval bij CEO's. Todd kwam in de problemen, als je je herinnert, omdat ze de verkeerde marktplaats hadden. Okta had deze bottom-up go-to-market. Maar in die tijd was het voor een beveiligingsproduct eigenlijk alleen interessant voor grotere bedrijven, omdat kleine bedrijven niet zoveel om beveiliging geven en niets te verliezen hebben. Het andere is dat het alleen werkte als iedereen op Okta zat, dus moesten ze het hele bedrijf in één keer verkopen. Ze hadden een andere verkoopbeweging nodig, en hij wist gewoon niets van go-to-market. Hij was VP Engineering bij Salesforce geweest. Ik zei gewoon: "Kijk, Todd, laat me je helpen." Tot eer van Todd, zei hij, oké. Het was net als: "Todd, je bent geweldig in het runnen van het bedrijf. Je bent geweldig aan de leiderschapskant. Je weet gewoon niet hoe je dit moet doen, dus laat me je helpen om dat te doen. Toen hij dat eenmaal had, kreeg hij zijn vertrouwen bij elkaar en toen werd hij gewoon beter in alles.

De zin die ik altijd in gedachten houd als ik met zo iemand werk, is: 'coach ze op wat ze kunnen.' Klik To Tweet

David: Wat vind je van de cultuur die hij en Freddy daar [bij Okta] hebben opgebouwd en eventuele lessen voor de CEO's hier?

Ben: Wat ze op cultureel gebied deden, was het belangrijkste voor hen - en dit is echt belangrijk voor cultuur - is wat bij het bedrijf hoorde. Omdat ze een beveiligingsbedrijf waren, was vertrouwen altijd zo belangrijk voor hen. Dat was een belangrijk onderdeel van de cultuur. Je moet ons kunnen vertrouwen, en eigenlijk verloren ze bijna het bedrijf. Ze ontbraken in die tijd elk kwartaal. Ze hadden een deal, maar de verkoper had functies beloofd, die ze over twee jaar niet zouden hebben, en dat ze er over een kwartaal zouden zijn. Ze moesten beslissen of ze de bestelling wilden aannemen, de ronde zouden doen en in beweging zouden houden.

Maar Todd zei: "Nee, vertrouwen is zo belangrijk dat als er een verhaal is waarin ik een leugen goedkeur, ik dat nooit uit het bedrijf zal krijgen." Ze vertelden de waarheid en kregen de deal niet. Ze rookten het kwartje. We kregen bijna de ronde niet. Ik denk dat David de B-ronde leidde met een cheque van $ 7 miljoen. Zo was het. Aan je vingernagels, ze hingen aan. 

Maar dat culturele ding leidde ertoe dat betrouwbaarheid en veiligheid altijd voorrang kregen op functies in hun ontwikkeling. Ze waren nek aan nek met dit bedrijf, OneLogin, dat eigenlijk veel sneller functies uitbracht. Maar op een dag werd OneLogin geschonden omdat ze die waarde niet hadden, ze hadden die overtuiging niet. Dat was het einde van de wedstrijd. We hebben ze nooit meer gezien. Okta heeft ze daarna gewoon vernietigd. Dat is waar een cultureel ding, als je je ervoor inzet en het echt past bij de bedrijfsstrategie, een enorme uitbetaling kan hebben. Dat is waarschijnlijk het beste wat ik ze heb zien doen.

Het talent vinden dat je niet hebt

David: Overschakelen, een onderwerp waar we allebei om geven, is wat ik diversiteit noem, maar ik heb geluisterd naar jou die uitlegt dat dat de verkeerde manier is om erover na te denken. Je kunt het beter zien als het ontdekken van talent.

Ben: Ik denk dat diversiteit een verkeerd gediagnosticeerd probleem is omdat het wordt gediagnosticeerd als racisme en seksisme, en daarom zijn de dingen niet divers, en dat is niet echt wat er aan de hand is. Wat diversiteit betreft, is profilering voor het grootste deel gaande. Hoe huur je iemand in? Nou, ik weet waar ik goed in ben, ik waardeer het zeer, en ik kan het testen in een interview, dus ik ga me inhuren. Zo werkt het over het algemeen. Als je naar een organisatie kijkt, als je een groep hebt die gerund wordt door een Chinees, dan zullen daar veel Chinezen zijn. Als je een groep hebt die gerund wordt door een vrouw, zullen er veel vrouwen zijn. Zo gaat dat. Je kunt naar bijna elke organisatie kijken en zo werkt het.

Het wordt erg gevaarlijk als je probeert het talent niet te zien en alleen het geslacht, de kleur te zien. Laat me je daar een geweldig verhaal over vertellen. Steve Stoute, die hier een paar jaar geleden sprak, belde me op een dag op en zei: "Ben, ik was vroeger president van Sony, Urban Music." Dat wist ik natuurlijk al, want ik kende hem al jaren, maar hij liet me een verhaal vertellen. Ik zei: "ja, Steve, dat weet ik." Hij zei: 'Ja, maar het was geen stadsmuziek. Het was zwarte muziek, maar ze lieten me het 'urban music' noemen omdat het racistisch zou zijn geweest om het 'zwarte muziek' te noemen." Ik zei: "dat is dom." Hij zei: “nee, dat was niet het domme deel. Het stomme was dat, omdat we het 'urban music' noemden, ik geen markt mocht verkopen in landelijke gebieden - zoals alle zwarte mensen in de stad woonden.' Ik had zoiets van "wauw, dat is gek." Hij zei: 'je luistert niet eens naar me, Ben. Ik was president van Sony, Urban Music. Ik had Michael Jackson. Welke blanke mensen houden niet van Michael Jackson?” Het was geen zwarte muziek. Het was muziek. Als je dan van dat tijdperk van de Urban Music-afdeling en de zwarte sectie en Tower Records doorspoelt naar vandaag: ga maar eens kijken op Spotify. Kijk naar de top 100. Meer dan 70% van de business is zwarte muziek.

Het was geen zwarte muziek. Het was geen niche. Het was gewoon muziek. En juist omdat sommige leidinggevenden een diversiteitsprogramma hadden om hen te helpen, hebben ze het opgenomen in deze kleine markt die veel kleiner was dan het werkelijke bereik. Dat is wat we uiteindelijk doen, met - ik noem het 'urban HR' - waar je een diversiteitsafdeling hebt die wordt gerund door iemand die volledig is losgekoppeld van de cultuur die je voor de rest van het bedrijf wilt. Ze zetten mensen door een zijdeur in plaats van door de voordeur, omdat je het talent niet kunt zien. Je moet het vermogen ontwikkelen om talent te zien dat je niet hebt.

Het kan me niet schelen hoeveel soorten mensen we hebben. Het enige waar ik om geef is natuurlijk verloop, werkplezier, promotiepercentages. Mag ik zeggen welk ras of geslacht je bent? En als ik dat niet kan, dan zit ik goed. Want daar gaat het om. Als je een geweldige plek bent om te werken voor mensen van alle verschillende talenten, achtergronden en culturen, dan zul je daar aantrekkelijk voor zijn. Je moet die talentenbasis begrijpen om dat te zijn. En je moet het kunnen beoordelen. Naar mijn mening moet je het werk doen, je moet talent begrijpen dat je niet hebt, je moet netwerken met mensen die je niet kent. En als je het gewoon probeert te verkorten door X-nummer van dit geslacht en dit ras en deze geaardheid aan te nemen, dan ga je je cultuur en je omgeving ruïneren, omdat iedereen iedereen gaat ondervragen. U kunt het wervingsproces niet ongedaan maken.

Je moet er werk van maken, je moet talent begrijpen dat je niet hebt, je moet netwerken met mensen die je niet kent. Klik To Tweet

Bouwen aan een veerkrachtige bedrijfscultuur

David: Laatste twee vragen. Hoe maak je afwegingen als je niet voor alles kunt optimaliseren? Jij en ik hadden het over hoe we ons honderden jaren geleden herinneren, toen we bij Netscape waren, hadden we een steringenieur die kritisch was en stopte omdat hij ergens anders een hoger bod had gekregen. Ik kwam naar je toe en zei: "we moeten deze persoon behouden." Het was niet zo'n groot probleem om het aanbod te evenaren. We konden het betalen. Je zei: "nee, dat doen we niet." Want als we dat met deze man doen, dan moeten we dat ook met alle anderen doen. Maar hoe weten mensen wanneer ze aanbiedingen moeten matchen? Soms is er een noodgeval op korte termijn waarbij je dood bent als je het niet doet. 

Hoe bepaal je of je voor de lange of de korte termijn wilt optimaliseren? Hoe denk je daarover?

Ben: Ik denk dat eerlijkheid een ding is waar mensen in een bedrijf en in het leven veel om geven. Is er een aantal regels op het werk dat als ik mijn werk doe, als ik mijn bijdrage lever, enzovoort, ik eerlijk zal worden behandeld? Dat is een groot ding. Trouwens, het is ook een groot ding over diversiteit. Ga je gewoon je vrienden promoten, je kliek, je mensen zoals je, of maak ik hier een echte kans? Het is zo'n belangrijke onderbouwing van alles wat je cultureel wilt doen, wat betreft werktevredenheid, enzovoort. 

Mijn managementfilosofie in die tijd en de manier waarop we dingen deden is: we evalueren iedereen regelmatig samen, en dan krijgt degene die het beste presteert de opslag. Niet de persoon die ontslag neemt en een andere baan aangeboden krijgt, niet de persoon die erom vraagt, enzovoort. Dat was het principe. Voor mij was dat belangrijker dan wie dan ook op dat moment. 

Reed Hastings heeft een heel andere filosofie, namelijk dat je een ander aanbod moet krijgen om salarisverhoging te krijgen bij Netflix, althans dat geeft hij aan in zijn boek. Er zijn verschillende manieren om het aan te pakken, maar ik denk dat het transparant, eerlijk en principieel moet zijn. Als we hem daar opslag hadden gegeven, was het allesbehalve dat geweest. Omdat het hele ding dat we hadden afgesproken was dat we dit proces hadden, dus iedereen die het proces volgde werd genaaid. Voor mij zou dat nooit gebeuren. Ik wil nooit mensen straffen voor het niet vragen om loonsverhoging, voor het niet krijgen van een andere baan, enzovoort. Ik geef mensen liever een beloning omdat ze loyaal en eerlijk zijn en doen wat we hem vroegen, dan deze andere schaduwmanier om dingen te doen.

David: Oké, laatste vraag.

Toen OpsWare door HP werd overgenomen, maakte u een opmerking over hoe het was om bij HP te werken. Het was alsof niemand erom gaf. Het was niet hun bedrijf. Een ding dat het bedrijf duidelijk helpt slagen, is dat het hele bedrijf veerkrachtig is en eigenaarschap heeft en dat het hele bedrijf moedig is.

Dus, tot slot: welk advies zou je CEO's geven om een ​​veerkrachtige cultuur te creëren?

Ben: Op dit punt, en de meesten van jullie bevinden zich waarschijnlijk in deze fase van je bedrijf, voelt het alsof voor iedereen die daar werkt, ze er alleen zouden werken als ze het gevoel hadden dat het hun bedrijf was. Het is een startup. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Dit is mijn bedrijf. Wat ik ook bijdraag, het zal ertoe doen, want dit is iets dat ik heb opgebouwd. Dat gevoel, hoe langer je het kunt behouden op een hogere schaal, hoe beter je bedrijf zal zijn, alleen in zeer ruwe termen. Bij Hewlett Packard aan het eind had niemand het gevoel dat het hun bedrijf was. Ze waren bezig aan hun vierde professionele CEO en iedereen was daar voor een salaris. En het verschil in de kwaliteit van het bedrijf, het vermogen om nieuwe dingen te doen, daar hangt alles echt van af. Werk ik daar of is het mijn bedrijf? Een van de verbazingwekkende dingen van Amazon - die je bijna tijdens Jeffs ambtstermijn ziet - is dat hij het idee kon vasthouden dat mensen bij Amazon echt het gevoel hadden dat Amazon op gigantische schaal van hen was. Je verliest het. Het is nooit zo goed als in het begin. Je verliest het in de loop van de tijd, maar hoe langzamer je het verliest, hoe beter je af bent. Als je nadenkt over cultuur en management en al dit soort dingen, is het heel belangrijk om dat in gedachten te houden. Als ik dit doe, zal iedereen dan het gevoel hebben dat het hun bedrijf is?

David: Heel erg bedankt, Ben.

Ben: Dank je.

***

Het bovenstaande transcript is voor de duidelijkheid ingekort en bewerkt.

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.