Strategie voor digitaal bankieren: verkoopobsessie kan 23 miljard dollar kosten

Er worden enorme budgetten besteed aan het promoten van producten die gebruikers niet nodig hebben en die niet gemakkelijk en prettig in het gebruik zijn. Productontwerpers en gebruikerservaringspecialisten werken vaak onder marketingafdelingen van banken en worden gijzelaars in de race om winst. Helaas ruïneren een op winst gerichte mentaliteit en cultuur de digitale transformatie en de klantervaring van de banken. Omdat in de wereld van technologische producten winst en succes wachten op degenen die precies het tegenovergestelde doen. 

Waarom verkoopobsessie de klantervaring bij banken kan verpesten

Laten we beginnen met het beschouwen van twee tegengestelde soorten bedrijven:

1. “Winst”-mentaliteit

De eerste is gericht op het op elke mogelijke manier vergroten van de winst. Om dit te doen, evalueert het bedrijf elke actie om de winstgevendheid te maximaliseren en de kosten te verlagen. Aan de ene kant elimineert het kortingen van leveranciers en worden de personeelskosten verlaagd. Aan de andere kant doet het bedrijf er alles aan om de verkoop te vergroten door producten op te leggen aan elke levende ziel die de verkoopagenten kunnen bereiken. Verkopers hebben hun doelstellingen zo hoog gesteld dat ze bereid zijn elk argument te gebruiken alleen maar om een ​​verkoop binnen te halen.

De hele strategie van dit bedrijf is strikt gepland, met als hoofddoel een maximaal inkomen voor de aandeelhouders. Daarom worden alle acties beoordeeld in termen van potentiële rendementen en risico's. En in het geval van verliezen worden de schuldigen zwaar gestraft. Daarom zijn medewerkers bang om hun verantwoordelijkheid te nemen en geven ze er de voorkeur aan deze op dure consultants af te schuiven. Uiteindelijk vrezen mensen voor hun posities, en departementen voor hun budgetlimieten.

Zo'n bedrijf beschouwt de wereld als iets gevaarlijks... competitiefs. Leidinggevenden zien zakendoen als een oorlog. Sluwheid en kracht zijn eigenschappen die nodig zijn om een ​​fluitje van een cent van de wereld te winnen. Maar nadat ze dat hebben gedaan, hebben ze meer moeite nodig om het te beschermen. Ieder voor zich, en alle acties zijn geclassificeerd. Als gevolg hiervan wordt de communicatie en besluitvorming vertraagd, waardoor de ontwikkeling jarenlang wordt uitgestrekt. En helaas worden klanten vaak een onderhandelingstroef in deze oorlog.

2. ‘Ervaar’-mentaliteit

Er is echter ook een tegengesteld type bedrijf: het soort dat de wereld ziet als een ruimte vol kansen vol potentiële vrienden, degenen aan wie dit bedrijf hulp en enig voordeel wil bieden.

In plaats van zich op zichzelf te concentreren, willen ze waarde toevoegen aan de wereld en deze zo ten goede verbeteren. Dat betekent niet dat zo'n bedrijf niet om winst geeft. Winst is voor hen een belangrijke hulpbron die een toename van de hoeveelheid gecreëerde waarde mogelijk maakt. Maar winst is niet de zin van het bestaan; het is slechts een gevolg dat recht evenredig is met het niveau van de gecreëerde voordelen.

Zo’n bedrijf is zeer selectief in haar activiteiten; het doet bij geen enkel werk aan geld. In plaats daarvan is het bedrijf gefocust op een langetermijnstrategie en weigert het vaak onethische aanbiedingen ondanks hun winstgevendheid.

Dit bedrijf beschouwt werknemers niet als kosten, maar eerder als leveranciers van uitzonderlijke klantenservice. Het management verwelkomt en moedigt niet alleen het initiatief van hun medewerkers aan, maar beschouwt dit ook als de enige weg naar ontwikkeling. Daarom is niemand bang om verantwoordelijkheid te nemen en initiatief te tonen. Fouten komen soms voor, maar worden zorgvuldig bestudeerd om het aanpassingsvermogen van het bedrijf te vergroten. Er wordt alles aan gedaan om het potentieel van haar medewerkers te vergroten en te manifesteren.

Er is geen sprake van een hiërarchie op meerdere niveaus of van een interne machtsstrijd, aangezien de werknemers verenigd zijn rond de missie van het bedrijf, waarin zij sterk geloven. En in plaats van een directe verkoopafdeling is er een kwaliteitsafdeling om de bancaire klantervaring te verbeteren.

Acties worden openlijk besproken en beslissingen worden snel genomen. Hier wordt alles in twijfel getrokken op zoek naar effectievere oplossingen. In plaats van bescherming wordt openheid, flexibiliteit en het zoeken naar groeipunten bevorderd, gericht op het vergroten van de waarde voor de klant.

Welk bedrijf kiezen klanten en medewerkers?

Wat denk je? Welke van deze bedrijven heeft meer kans van slagen in de moderne wereld? Wat is adaptiever en effectiever vanuit het perspectief van het digitale tijdperk? Welke is in staat de harten van consumenten te winnen en de krachtigste steun op sociale netwerken te krijgen? Welke zullen de dramatische veranderingen overleven die worden veroorzaakt door de snelle ontwikkeling van de technologie? Wiens werknemers gaan door het vuur ter wille van hun bedrijf?

Deze bedrijven staan ​​diametraal tegenover elkaar in hun strategie, in hun modus operandi, in hun prioriteiten. De massale opkomst van bedrijven van het eerste type werd veroorzaakt door de marktomstandigheden van het industriële tijdperk. Het was een authentieke bedrijfsvorm die voldeed aan de eisen van die tijd, en wij geloven dat een dergelijke aanpak werd veroorzaakt door een ‘winstgedreven mentaliteit’.

De tektonische omschakeling naar digitale technologie heeft de markt, het gebruikersgedrag en daarmee de zakelijke vereisten fundamenteel verstoord. In succesvolle bedrijven van het digitale tijdperk zien we radicaal tegengestelde waarden en cultuur gebaseerd op een ‘Purpose-Driven Mindset’.

Maar is het voor bedrijven van het eerste type mogelijk om naar het volgende niveau te gaan door simpelweg de modus operandi van bedrijven uit de nieuwe eeuw te kopiëren door Agile, CX, UX, Design Thinking, enz. te implementeren? Als we de producten van dergelijke bedrijven tegenkomen, zien we vaak cosmetische verbeteringen die geen kwalitatieve verbetering van de klantenservice creëren. Ze zijn nog steeds meer op winst uit dan op klanttevredenheid. Succesvolle digitale transformatie vereist een culturele verschuiving in de mentaliteit en de gebruikersgerichte ontwerpbenadering van de organisatie.

We zien dat de enige manier om zo’n bedrijf te transformeren en naar het digitale tijdperk te verplaatsen, een verandering in mentaliteit en waarden is. Dit vereist dat het hele bedrijf een nieuwe manier implementeert om naar de wereld en de plaats van het bedrijf daarin te kijken.

“Winst” of “Marketing” als mentaliteit is niet langer geschikt

Het is erg belangrijk om duidelijk te begrijpen wat we bedoelen met ‘marketing’ als mentaliteit. Hier hebben we het over verschillen in twee mindsets die niet direct verband houden met de termen ‘marketing’ of ‘klantervaring’. We willen mensen niet in verwarring brengen door in dit geval het woord ‘marketing’ te gebruiken. Eigenlijk kun je deze mentaliteit van de vorige eeuw bestempelen als ‘winstgedreven’, ‘verkoopgedreven’, ‘pakketgecentreerd’, ‘industriële tijdperk’-mindset of iets anders, omdat het niet om naamgeving gaat, maar om de betekenis achter het idee. van verschillen.

Het punt is dat wij geloven dat de moderne eeuw niet langer over verkopen gaat. De term 'marketing' is voortgekomen uit de oorspronkelijke betekenis, die letterlijk verwees naar het naar de markt gaan met goederen die te koop waren. Dit betekende een directe manier van denken en waarnemen die in het voorgaande tijdperk tot stand was gekomen als gevolg van de industriële revolutie. Over het algemeen hielp het de consumptie van een miljard soortgelijke FMCG’s (fast Moving Consumer Goods) te stimuleren.

In het begin, toen de concurrentie nog niet sterk was, was het voldoende om consumenten simpelweg via de media over nieuwe producten te informeren. De toenemende concurrentie resulteerde in technieken als positionering, merkessentie en unieke verkoopvoorstellen die nodig waren om de verschillen en voordelen van een bepaald aanbod te verkennen. Maar in het echte leven is er niet zoveel verschil tussen twee waspoeders, toch? Sommige mensen zeggen: “ze hebben gewoon wat korrels blauw gekleurd en beweerden dat het beter werkt”.

Het merendeel van het marketingonderzoek probeerde niet de behoefte aan het nieuwe product te vinden, maar zocht in plaats daarvan naar de trigger om de verkoop van het bestaande product te verhogen. Waarom? Omdat het een rechtlijnig zakelijk denken is, gericht op winst, wat in het vorige tijdperk heel goed werkte.

Het probleem is dat het in het digitale tijdperk niet meer werkt. Er zijn tektonische verschuivingen in het bedrijfsparadigma als gevolg van veranderingen in consumptiewaarden. Consumenten veranderen hun gedrag en besluitvormingsprocessen als gevolg van de digitale omgeving, en het bedrijfsleven moet zich daaraan aanpassen door ook zijn waarden te veranderen. We zien al een groot verschil in de kapitalisatie van traditionele en digitale bedrijven. De kosten van een slechte klantervaring kunnen oplopen tot meer dan $100 miljard

 

Uiteraard betekent al het bovenstaande niet dat winsten niet essentieel zijn voor ‘new age’-bedrijven. Ze onderscheiden zich van de ‘oude’ door winst te maken op tevreden klanten die loyaal zijn aan het bedrijf en het product aanbevelen aan hun vrienden.

Dit soort strategie schept vertrouwen en succes op de lange termijn in plaats van snel geld te verdienen met agressieve marketing van nutteloze producten van lage kwaliteit.

Om het product op de lange termijn succesvol te laten zijn, moet het:

1. uitzonderlijk nuttig;
2. waardevol voor de klant;
3. prettig in gebruik en aantrekkelijk.

Het is een kwestie van prioriteiten die worden beïnvloed door de mentaliteit van de uitvoerende macht. Voor veel gevestigde financiële bedrijven zijn de ontwerptools voor klantervaringen in de banksector slechts een onderdeel van hun marketing. Voor hen is het belangrijk om de verkoop te stimuleren, triggers te onderzoeken en een aantrekkelijk pakket te ontwerpen om winst te maken. Voor bedrijven in het digitale tijdperk is het andersom: marketing wordt slechts een hulpmiddel in hun klantervaringsstrategie – een manier om maximale waarde voor de klant te garanderen en winst als beloning te krijgen.

Een op winst gerichte mentaliteit zou kunnen leiden tot een slechte klantervaring in het bankwezen en de banken miljarden kunnen kosten. Bekijk deze voorbeelden uit meerdere sectoren van Yahoo Finance en GetCRM:

Bank of America heeft willens en wetens giftige hypotheken verkocht

• Februari 2008.
• Jarenlang heeft de Bank of America giftige hypotheekleningen verstrekt aan Fannie Mae en Freddie Mac, met valse beweringen dat de leningen kwaliteitsinvesteringen waren, die een belangrijke rol speelden in de subprime-hypotheekcrisis van 2008. 
• De bankencrisis van 2008 heeft geleid tot bezorgdheid over de risicobeoordeling en de kredietverleningspraktijken in de mondiale financiële sector.
• Na de val duurde het meer dan tien jaar om de koers van de BoA-aandelen te herstellen naar het niveau van vóór 2008.
• In 2014 legden de Amerikaanse autoriteiten BoA een boete van $16.65 miljard op om de beschuldigingen te schikken dat het willens en wetens giftige hypotheken aan investeerders had verkocht. Het bedrag vertegenwoordigt de grootste schikking tussen de overheid en een particuliere onderneming in de geschiedenis van de Verenigde Staten.
• De koers van het BoA-aandeel had twaalf maanden lang een impact en daalde met -12%.
• Een verlies van -$135 miljard aan waarde.

Wells Fargo maakt nepaccounts aan voor klanten

• September 2016.
• Als gevolg van een agressieve, onder druk staande verkoopcultuur creëerden werknemers van Wells Fargo zonder hun medeweten naar schatting 3.5 miljoen frauduleuze accounts voor klanten.
• Hoewel de aandelenkoersen niet lang werden beïnvloed, moest Wells Fargo $185 miljoen aan boetes en $142 miljoen betalen aan een class action-rechtszaak. Deze gebeurtenis zorgde er ook voor dat CEO John Stumpf met pensioen ging.
• De aandelenkoers had twee maanden lang een impact en daalde met -2%.
• Een verlies van -$23.3 miljard aan waarde.

Samsung verkoopt exploderende telefoons

• September 2016.
• De Samsung Galaxy Note 7 had een defecte batterij, waardoor sommige telefoons in brand vlogen. Dit dwong Samsung het apparaat terug te roepen en uiteindelijk de productie definitief stop te zetten.
• Hoewel de aandelenkoersen van Samsung weer zijn gestegen, heeft de terugroepactie hen $ 5 miljard aan verliezen en omzetverlies gekost. Volgens de Harris-enquête van 2017 over de 100 meest zichtbare bedrijven daalde hun reputatie van de 7e naar de 49e plaats.
• De aandelenkoers had twee maanden lang een impact en daalde met -2%.
• Een verlies van -$96.7 miljard aan waarde.

Valeant Pharmaceuticals houdt zich bezig met duistere bedrijfspraktijken 

• September 2015.
• Valeant Pharmaceuticals ontvangt een federale dagvaarding vanwege hun prijsstrategie voor geneesmiddelen en uit een onderzoek van de Wall Street Journal blijkt dat er sprake is van duistere zakenrelaties met een bedrijf genaamd Philidor. Een rapport van Citron Research beschuldigt het bedrijf van boekhoudfraude.
• Valeant is nog niet hersteld van de vele schandalen, dagvaardingen en fraudehoorzittingen, terwijl hun aandelenkoers bleef dalen. Ze hebben zelfs overwogen de bedrijfsnaam te veranderen om hun reputatie te helpen herstellen.
• De aandelenkoers beïnvloedde gedurende meer dan twee maanden en daalde met -2%.
• Een verlies van -$55.9 miljard aan waarde.

Volkswagen speelt vals bij emissietesten

• September 2015.
• De EPA vaardigt een kennisgeving van overtreding uit aan Volkswagen wegens het manipuleren van dieselvoertuigen met apparaten die de auto's hielpen bij het valsspelen van wettelijke emissietests.
• Volkswagen heeft moeite om het vertrouwen van Amerikaanse autokopers te herwinnen nadat het schandaal hun reputatie ernstig had aangetast.
• De aandelenkoers beïnvloedde gedurende 1 maand en daalde met -43%.
• Een verlies van -$33.4 miljard aan waarde.

Toshiba pleegt boekhoudfraude

• April 2015.
• Toshiba pleegde boekhoudfraude door de bedrijfswinsten met ~$2 miljard te overschatten.
• Toshiba begon zich bijna een jaar na het schandaal te herstellen en de aandelenkoersen gingen omhoog totdat ze aankondigden dat de overnames van hun kerncentrales hen miljarden hadden gekost.
• De aandelenkoers had twee maanden lang een impact en daalde met -10%.
• Een verlies van -$7.8 miljard aan waarde.

Mylan verhoogt agressief de prijzen van levensreddende Epipen 

• Augustus 2016.
• Nieuwsverhalen werpen licht op het feit dat mylan de kosten van hun levensreddende Epipen met 400% had verhoogd, wat leidde tot meerdere onderzoeken en dagvaardingen. De reactie van Mylan's CEO Heather Bresch, "niemand is meer gefrustreerd dan ik", maakt het publiek nog meer verontwaardigd.
• Mylan kende in februari één korte stijging waarbij de aandelenkoers bijna het niveau van vóór de controverse bereikte, maar sindsdien is de aandelenkoers blijven dalen. Ze hebben ook omzet verloren en beheersen nu ongeveer 71% van de markt, tegen 95%.
• De aandelenkoers beïnvloedde gedurende meer dan twee maanden en daalde met -4%.
• Een verlies van -$4.3 miljard aan waarde.

Carnaval lanceert de “kakcruise”

• Februari 2013.
• Een motorbrand veroorzaakte een verlies aan vermogen en voortstuwing, wat er ook toe leidde dat ongezuiverd rioolwater naar de passagiersdekken stroomde.
• Carnaval is voor het grootste deel buiten het nieuws gebleven en geniet nog steeds een groot (21%) wereldwijd marktaandeel.
• De aandelenkoers had twee maanden lang een impact en daalde met -4%.
• Een verlies van -$3.1 miljard aan waarde.

De CEO van Lululemon maakt zijn klantenbestand belachelijk

• November 2013.
• Lululemon-CEO Chip Wilson geeft “bepaalde vrouwenlichamen” de schuld van de doorzichtigheid van de Lululemon-broeken, die praktisch doorzichtig waren.
• Alleen het ontslag van Wilson als CEO en enkele sterke verkoopkwartalen hebben het bedrijf geholpen.
• De aandelenkoers beïnvloedde gedurende 1 week en daalde met -14%.
• Een verlies van -$1.4 miljard aan waarde.

United Airlines sleept passagier uit vliegtuig

• April 2017.
• Nadat United een vlucht had overboekt, verwijderden ze met geweld een passagier die weigerde zijn stoel op te geven door hem te mishandelen en door het gangpad van het vliegtuig te slepen. Het hele incident werd op video vastgelegd.
• Tijdens het reizen zoeken klanten vaak naar de beste deals, niet naar de beste klantenservice.
• De aandelenkoers is in elf dagen tijd met -2.5% gedaald.
• Een verlies van -$700 miljoen aan waarde.

Chipotle vergiftigt hun klanten en heeft een datalek

• Oktober 2015 en mei 2017.
• Uitbraken van E.Coli en norovirus waren terug te voeren op Chipotle, waardoor ze meerdere locaties moesten sluiten. Er heeft onlangs een groot datalek plaatsgevonden, waarbij klantgegevens in gevaar zijn gekomen. 
• Hoewel de aandelen van Chipotle een paar korte stijgingen hebben gekend, zijn ze nooit echt hersteld naar het niveau van vóór de uitbraak. Door het laatste datalek is het aandeel nog verder gedaald.
• De aandelenkoers is in ruim twee jaar met -40% gedaald. 
• Een verlies van -$8.3 miljoen aan waarde.

Check out my blog over financiële en bancaire UX-design >>

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.finextra.com/blogposting/25274/digital-banking-strategy-sales-obsession-could-cost-23-billion?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs