Ontsnappen aan het vliegwiel van de hel: het bouwen van niet-inflatoire distributiekanalen  

Als u geïnteresseerd was in het snel lanceren van een startup, vindt u hier een eenvoudige formule om de productmarkt te vinden. Identificeer eerst een bestaand product in een branche met een lage NPS (zoals de meeste financiële diensten) dat traditioneel niet online wordt verkocht. Ten tweede, creëer een nieuwe digitale oprit naar dat bestaande product, zoals het digitaliseren van een verzekerings- of kredietaanvraag. Ten derde, begin met het kopen van digitale advertenties om klanten naar het product te leiden. Ervan uitgaande dat de digitale advertentiemarkt nog niet efficiënt is, ligt hier een kans om snel op te schalen. 

Als je dit zou doen, zou je zeker niet de enige zijn. Dit initiële model kan een gevaarlijk aantrekkelijke manier zijn om een ​​bedrijf te starten en is in de loop der jaren door veel startups in de financiële dienstverlening op het gebied van kredietverlening, verzekeringen en bankieren uitgeprobeerd. Het is gemakkelijk in te zien waarom - u kunt uw groei volledig beheersen door uw uitgaven te beperken, en de verhoudingen en terugverdientijden van vroege levenslange waarde tot klantacquisitiekosten (LTV:CAC) en terugverdientijd zullen waarschijnlijk sterk zijn als u profiteert van een marktinefficiëntie. Maar als concurrenten, gevestigde exploitanten of beide onvermijdelijk de markt betreden, worden de bedrijven die deze benadering volgen gedwongen om ofwel nieuwe distributiekanalen te vinden of hun marges te vergroten door middel van cross-selling, upselling of in sommige gevallen verticale integratie. 

In insurtech, een vakgebied waar ik sinds 2016 naar kijk, hebben bedrijven zich tijdens de meest recente bull-cyclus van de afgelopen zeven jaar vooral gericht op het eerste deel van dit model. Een nieuw bedrijf zou bijvoorbeeld een digitaal verzekeringsbureau oprichten, advertenties kopen om leads naar zijn productsuite te leiden en dan beginnen op te schalen. Aangezien maar weinig bedrijven digital native consumententrechters hadden gebouwd, kenden deze vroege nieuwkomers een aanzienlijke groei, zolang ze de kosten voor het verwerven van een klant lager hielden dan de brutomarge van het bedrijf.

In feite geloofde iedereen die ik acht jaar geleden ontmoette dat dit digitale bureau de eerste wig in de markt was, maar bijna elke pitch die ik zag was gericht op het verhogen van de omzet en productcontrole door verticale integratie en vorming van een Managing General Agent (MGA). De theorie was dat naarmate de contributiemarges begonnen te krimpen in het gestandaardiseerde digitale bureaumodel, de MGA-structuur hypothetisch zou leiden tot verdedigbaarheid in de vorm van hogere commissietarieven (leidend tot meer inkomsten) en meer productcontrole (leidend tot hogere conversie). 

De hypothese bleek niet waar te zijn. In plaats van dat deze verticalisering leidde tot competitieve grachten en weerbaarheid, herstartte het in plaats daarvan meestal dezelfde vicieuze cirkel van groei. De nieuwe MGA zou iets meer uitgeven dan zijn niet-MGA-concurrenten, totdat die bedrijven een MGA vormden met dezelfde economische aspecten - of de kosten voor het verwerven van een klant het dollarbedrag van de brutomarge bereikten dat een polis had gegenereerd. Deze race van margecreatie/expansie, consumptie, creatie/expansie en consumptie is iets wat ik Hell's Flywheel zal noemen. 

Helaas is insurtech niet de enige plek waar dit vliegwiel is getest. Bedrijven en investeerders die tijdens de hausse van begin tot midden 2010 tijd besteedden aan digitale leningen, ondervonden exact dezelfde ondergang. Er zijn talloze andere industrieën waar de wet van Hell's Flywheel ook van toepassing is. 

Wiskundig gezien zijn er een handvol manieren waarop een bedrijf aan het vliegwiel kan ontsnappen en de vernietiging van de marges kan terugdringen: lagere kapitaalkosten hebben dan welke concurrent dan ook (wat uiterst onwaarschijnlijk is als startup), een verdedigbaar hogere verwachte waarde per lead hebben dan welke concurrent dan ook (misschien door betere conversiepercentages of meer methoden voor het genereren van inkomsten dan een concurrent), een lagere kostenstructuur dan concurrenten (zoals automatisering voor een geschaald callcenter) of niet-inflatoire kanalen voor klantenwerving (zoals distributie via een verwijzing partner). De eerste drie zijn voor elk bedrijf buitengewoon uitdagend om te bereiken, aangezien de kosten van kapitaal en de voordelen van de kostenstructuur over het algemeen pas worden beïnvloed als een bedrijf een aanzienlijke schaal heeft bereikt, en het is erg moeilijk om duurzaam te winnen op conversiepercentages. Het is vermeldenswaard dat zonder enige vorm van differentiatie uw distributiekanaal er misschien niet toe doet en uw marge zal afnemen als concurrenten uw kanalen betreden. Maar niet-inflatoire CAC kan een continu geschenk zijn. 

Niet-inflatoire CAC kan op drie manieren worden gecreëerd: 

1. Verschuiven van B2C naar B2B2C
2. Verschuiven van B2C naar B2B 
3. Niet-gedemocratiseerde B2C-kanalen vinden

De eerste twee methoden omvatten het blootleggen van de B2B-activiteiten die op de loer liggen in elk consumentenbedrijf, en vervolgens een partner in staat stellen om het product aan hun klanten op de markt te brengen en het volledige klanteigendom te behouden (B2B), of het product aan hun klanten te verkopen en het eigendom te delen (B2B2C ). Niet-gedemocratiseerde consumentenkanalen zijn plaatsen waar er een zeer diepe, gepatenteerde mogelijkheid is om uw klanten buiten een veilingomgeving op de markt te brengen. Vaak zijn niet-gedemocratiseerde kanalen alleen op grote schaal mogelijk, maar vereisen nog steeds een verschuiving in het GTM-denken. 

Het bedrijf klaarstomen voor succes

De GTM-strategie van een bedrijf verschuiven van direct-to-consumer (D2C) naar B2B of B2B2C is geen sinecure, en in veel opzichten kan het lijken op het starten van een ander bedrijf. De klant verandert totaal omdat het nu het bedrijf is dat aan de uiteindelijke klant verkoopt, en de product-, marketing- en technologie-infrastructuur moeten allemaal veranderen om die nieuwe klant te bedienen.

Het moeilijkste deel van het oplossen van dit probleem is het structureren van het bedrijf om zichzelf opnieuw uit te vinden en tegelijkertijd het bestaande product te blijven gebruiken dat al op de productmarkt is afgestemd. Dit betekent over het algemeen middelen weghalen van de belangrijkste aanjager van inkomsten en deze toewijzen aan activiteiten die op korte termijn misschien niet tot groei leiden - en misschien zelfs nooit tot groei leiden. Om dit te doen, vraagt ​​het management en de raad van bestuur om een ​​commitment voor de lange termijn. Het belangrijkste is dat er een team voor nodig is.

Verschuiven van B2C naar B2B2C: Ik had het geluk om een ​​paar jaar bij Ethos te werken toen we opschaalden van $ 0 naar meer dan $ 100 miljoen aan brutowinst. Ik was verantwoordelijk voor een paar dingen tijdens mijn tijd daar, maar het meest in het bijzonder hielp ik bij het opbouwen van ons B2B2C-bedrijf, waarbij we onze producten via verzekeringsagenten verkochten. We hebben dat bedrijf laten groeien van $ 0 tot miljoenen aan maandelijkse inkomsten met duizenden verzekeringsagenten die producten voor ons op de markt brengen. Het belangrijkste aspect van dit model was dat het niet-inflatoire kosten voor klantenwerving of gebudgetteerde CAC had, omdat we verwijzingsvergoedingen aan onze partners konden betalen op basis van conversies in plaats van gegenereerde leads. De agenten waarmee we samenwerkten, hadden al klanten en wilden gewoon een betere manier van zaken doen. We hadden het geluk bij Ethos om ook nieuwe mechanismen te introduceren die het bedrijf in de loop van de tijd duurzamer maakten, maar het bouwen van een indirect distributiekanaal was een grote overwinning voor ons en hielp ons onze meest recente private waardering van $ 2.7 miljard te bereiken. 

Verschuiven van B2C naar B2B: Een voorbeeld van een bedrijf dat succesvol de overstap maakte van B2C naar B2B is Marqeta. Marqeta begonnen in 2010 als prepaid kaart bedrijf. In plaats van een bestaande legacy-infrastructuur zoals FIS of First Data te gebruiken, koos Marqeta ervoor om een ​​eigen uitgifte- en verwerkingsplatform te bouwen om de nieuwe kaart te ondersteunen. Helaas was het bedrijf niet in staat om het eerste of tweede direct-to-consumer-kaartidee te schalen en te ontsnappen aan Hell's Flywheel. In plaats daarvan ging het bedrijf over op het aanbieden van het platform dat het had gebouwd om zijn eigen kaarten te ondersteunen aan andere bedrijven, zoals Square en Doordash, die al klanten hadden verworven en hen beter wilden bedienen. Marqeta is nu een ongeveer $3.4 miljard beursgenoteerd bedrijf. 

Verschuiven naar niet-gedemocratiseerde kanalen: Hims is een bedrijf dat bekend staat om het opnieuw uitvinden van de gezondheidszorg voor consumenten en is begonnen met producten voor mannen. In het begin waren digitale kanalen voor andere zorgdiensten inefficiënt en kon het bedrijf snel opschalen. Toen ze eenmaal op schaal waren, deden ze een aantal zeer slimme niet-inflatoire advertenties, zoals kopen toilet/urinoirruimte op Oracle Park. Zappos gebruikte ook niet-gedemocratiseerde kanalen toen ze in wezen reclamespots kochten onderaan alle TSA-trays op een paar regionale luchthavens, zodat ze de schoenloze passagiers die naar de bakken staren eraan herinneren dat ze hun volgende set kicks van Zappos moeten kopen. Beide zijn voorbeelden van niet-gedemocratiseerde en niet-inflatoire distributiekanalen die mogelijk zijn na het bereiken van schaal. 

Naarmate de focus terugkeert naar positieve eenheidseconomie en weerbaarheid, zullen meer bedrijven onvermijdelijk problemen tegenkomen bij het opschalen van direct-to-consumer-aanbiedingen en zullen ze proberen gebudgetteerde distributie te creëren. Als uw bedrijf een dergelijke transitie doormaakt, volgen hier een paar gedachten over hoe u de transitie kunt structureren:

1. Kies tussen overstappen naar B2B2C, B2B of niet-gedemocratiseerd: Het moeilijkste van iets nieuws beginnen is om erachter te komen in welke richting we moeten rennen. Bij Ethos probeerden we tegelijkertijd een handvol dingen, die allemaal werden geïnformeerd door waar soortgelijke producten als de onze al verkochten (~89% van levensverzekeringen wordt verkocht via een tussenpersoon en 50% wordt verkocht via een onafhankelijke tussenpersoon). Mijn partner Alex heeft een prachtig stuk over wanneer B2B2C-bedrijfsmodellen zinvol zijn waar hij stelt dat B2B2C "het gemakkelijkst te verkopen is wanneer bedrijf A NIET in het bedrijf wil zijn dat u aanbiedt." De agenten waarmee we samenwerkten, waren in het verkopen van producten, niet in het vervaardigen ervan, dus het was gratis. Als een potentiële partner in het bedrijf dat u aanbiedt, wil zijn, kan het eenvoudiger zijn om voor white label B2B te kiezen, zolang er een duidelijke reden voor adoptie is. 
2. Herstel een startup-mindset. Op deze manier moedigen we u aan om uw team slank te houden, omdat overbezetting deze nieuwe inspanningen kan vernietigen en ervoor kan zorgen dat uw bouwers zo dicht mogelijk bij de klant staan. Om te beginnen kan dit een generalist en een technoloog zijn, ongeveer op dezelfde manier waarop een startup zou kunnen beginnen. Zorg ervoor dat elk teamlid honger heeft, zelfs als dit betekent dat u minder vaste medewerkers moet aannemen dan gevestigde leidinggevenden. En vergeet niet om een ​​lange blik te werpen; een van de grootste fouten die bedrijven in dit stadium maken, is dat ze hun nieuwe business unit niet voldoende financieren - financieel of met het aantal medewerkers - en het team voldoende tijd geven om uit te voeren. 
3. Zorg ervoor dat teams zelfredzaam zijn. Zorg ervoor dat uw teams alles hebben wat ze nodig hebben om te bouwen en niet afhankelijk zijn van het moederschip voor middelen. Als u bijvoorbeeld een nieuw initiatief bouwt, wilt u niet op de VP of Engineering vertrouwen om middelen aan uw sprint toe te wijzen, omdat hij of zij waarschijnlijk meer geeft om het opbouwen en onderhouden van de kernproductervaring van uw bedrijf en dat niet zal doen. prioriteit geven aan het werken aan iets nieuws. Soms kan dit betekenen dat verschillende teams dubbel werk doen, maar deze redundantie helpt het nieuwe initiatief op korte termijn sneller te laten verlopen, terwijl het mogelijk ook wordt beschermd tegen veranderingen in de kernervaring. Toen we bijvoorbeeld werkten aan de vroege versies van de agentenbusiness bij Ethos, kopieerden onze technici veel delen van de codebasis, zodat onze op agenten gebaseerde productervaring niet werd beïnvloed door de tests die we in de consumententrechter hebben uitgevoerd.  
4. Creëer go/no-go deadlines. Het is van cruciaal belang dat het nieuwe team ruimte heeft om snel te falen en uit te zoeken wat wel en niet werkt. Omdat er veel onduidelijkheid bestaat over het nieuwe initiatief, kan het toevoegen van een tijdlijn aan experimenten griezelen helpen voorkomen en u in staat stellen sneller beslissingen te nemen. Het team kan bijvoorbeeld een doel stellen rond het oplossen van een specifiek probleem op een vastgestelde datum, zoals "op onze volgende inzamelingsactie moeten we XX hebben bewezen" of "we financieren dit met $ Y; om meer geld te ontgrendelen, dit is wat er moet gebeuren.”

Hoewel het gebruik van groeikanalen die u gemakkelijk omhoog of omlaag kunt schakelen, bedrieglijk aantrekkelijk kan zijn, is de ongelukkige realiteit dat er geen alfa is in betaalde marketing en dat veel bedrijven enorm kunnen profiteren door de hierboven beschreven duurzaam winstgevende distributiekanalen op te bouwen. Als uw bedrijf vastzit aan Hell's Flywheel, hoop ik dat deze gedachten u gemoedsrust geven dat ontsnapping mogelijk is en al vele malen eerder is gedaan. Door de bovenstaande stappen te volgen en contact te maken met anderen die al eerder op reis zijn geweest, kunt u uw kansen op succes aanzienlijk vergroten. En zoals bij elke start-up, huur en machtig vooral de juiste mensen en de resultaten zullen voor zichzelf zorgen.