Het belang van partnerschappen in de grote ontvlechting

De API-economie en een Cambrische explosie van apps transformeren de beste technologie van monolithische tools tot een stapel van 20 applicaties die samenwerken. Te midden van deze ontvlechting zijn partnerschappen een cruciaal onderdeel geworden van de vroege go-to-market-strategie die kan leiden tot een pijplijn van hogere kwaliteit en een versnelde verkoop. In deze haardvuurchat, opgenomen op Dwarsbalk Supernode 2022, a16z General Partner Sarah Wang en Bob Moore, medeoprichter en CEO van Crossbeam, bespreken hoe partnerschappen zijn veranderd en waarom de beste startups vroeg investeren in het opzetten van een partnerschapsprogramma.   

Afschrift

Bob: Iedereen geeft het weer op voor Sarah Wang hier van Andreessen Horowitz. Sarah en ik hadden een duidelijk doel om hier op in te gaan, namelijk dat we dit gesprek volledig identiek willen maken aan het gesprek dat we gewoon backstage zouden hebben, of je nu hier was of niet, terwijl we ingaan op zowat alles op het gebied van de partnerships universum, de markt en daarbuiten.

Er zijn duidelijk veel verschuivingen gaande in de markt in het algemeen, maar tegelijkertijd zijn deze echt opwindende dingen in het universum van partnerschappen een eigen verschuiving. Ik wil gewoon in het algemeen begrijpen hoe echt dat is en hoe reëel denk je dat deze groei door partnerschappen echt wordt?

Sarah: Ik denk dat veel van wat je zei perfect was, en ik zal een ander perspectief inbrengen, namelijk dat van fondsenwerving. Ik ben al meer dan tien jaar een belegger en heb verschillende cycli gezien - en volledig voorbehoud, ik heb geen glazen bol in wat er aan de hand is, maar er is duidelijk iets aan de hand. Wat heel interessant is in de fondsenwervingsmarkt die begint te draaien, is dat niet alleen de waarderingen naar beneden gaan, maar ook dat rondes niet meer worden gedaan.

Wat dat betekent is dat efficiënter zijn weer in zwang is gekomen. Heel lang waren alle waarderingen volledig gecorreleerd met groei. Als je de wiskunde op de openbare markten uitvoert, zelfs als je kijkt naar privérondes, is groei plus efficiëntie, je marge, je winstgevendheid, hoe je het ook wilt meten, de grootste drijfveer van waar je bedrijf echt op gewaardeerd wordt.

Wat betekent dat voor bedrijven? Ik denk dat er een ronde van riem aanscherping komt. Om dit verder te vertalen, wat betekent dat voor de mensen in deze zaal, voor uw teams? Eerlijk gezegd zijn partnerschappen belangrijker dan ooit, met name omdat u de pijplijn binnenhaalt, de verkoopcycli verkort en de conversieratio's verhoogt. Dat is een heel goede zaak. Dat is een noodzaak, niet leuk om te hebben, zeker niet in deze omgeving. In een omgeving waar fondsenwerving vrijwel gratis is en de markt stroomt, is het bijna leuker om te hebben dan nodig te hebben.

De keerzijde is dat als je dat niet doet, ik denk dat er gevaar is. Een voorbeeld dat onlangs naar voren kwam, was dat ik naar twee bedrijven keek. Ik zal geen namen noemen, maar één bedrijf heeft een ARR van ongeveer $ 100 miljoen en hun plan is om naar $ 200 miljoen te gaan. Ik kijk naar het andere bedrijf waar ze $ 5 miljoen ARR hebben, en hun plan is om naar $ 15 miljoen te gaan. De ene heeft een 50% door partners gegenereerde pijplijn en de andere, de kleinere, heeft een 100% door de verkoop gegenereerde pijplijn.

Als investeringsteam zijn we meer bereid om te wedden dat de $ 100 miljoen naar $ 200 miljoen gaat vanwege de consistentie van hun door partners gegenereerde pijplijn. Dat team zou letterlijk een jaar kunnen gaan slapen en terugkomen, en ze zouden $ 200 miljoen ARR hebben. Daar hebben we veel vertrouwen in.

De omzet gegenereerde pijplijn hebben we intern verdisconteerd van $ 5 tot $ 10 miljoen aan ARR, dus snijd het in wezen doormidden. Dat is een realistisch voorbeeld van hoe investeerders en bestuursleden erover denken.

De aard van partnerschappen is veranderd

Bob: Veel van wat u zegt over het belang van partnerschappen, zou het vijf jaar geleden waar zijn geweest? Zou 10 jaar geleden waar zijn geweest. En zo nee, waarom niet?

Sarah: Eerlijk gezegd, vijf jaar geleden, nee. Zelfs toen Jennifer Li en ik onze ijver aan het doen waren, spraken we met een paar ouderwetse verkopers die ons vertelden dat partnerschappen de dingen zijn waar niet-inkomsten naartoe gaan om te sterven. Dat was lange tijd de misvatting, en om eerlijk te zijn, er waren waarschijnlijk enkele niet goed geleide partnerschapsteams waar de ROI destijds laag was.

Ik denk dat er een paar dingen zijn veranderd. Ten eerste is er zojuist een Cambrische explosie van SaaS-applicaties geweest, en het heeft geen zin voor iedereen om een ​​direct sales-team op te richten en deze dure, directe inspanning te leveren. De verschuiving naar best-in-class betekent dat u waarschijnlijk niet bij een klant binnenstapt en een monolithische suite up-sell zoals u gewend was als u SAP of Oracle was. Dat is gewoon niet hoe klanten tegenwoordig software willen kopen. Zo optimaliseren ze hun eigen interne ROI niet.

Dit ecosysteemspel dat Bob in zijn inleidende opmerkingen noemde, is een manier van leven. Het ecosysteem van startups en gevestigde bedrijven is net zo veel rijker dan voorheen. Klanten zien dat, en als je niet verkoopt naast de software die ze ook willen gebruiken, ben je echt in het nadeel.

Dit concept komt eigenlijk tot uiting doordat je stapels begint te zien. Ik weet niet of er databedrijven zijn, iemand die het data-ecosysteem in het publiek raakt? Je hoort over de moderne datastack. Hoe ziet dat eruit? Eerlijk gezegd, we praten met belanghebbenden, het begint te convergeren. Iedereen zegt: Hé, mijn moderne datastack heeft Snowflake. Het heeft Fivetran. Het heeft dbt. Er zit X, Y, Z in, en als je daarin niet genoemd wordt, begin je achterop te raken.

De slimme, waaronder enkele van de bedrijven in de lijst die ik net noemde, verkopen samen, en dat is echt een grote verandering in de omgeving.

Technologie en kanaalpartnerschappen komen samen

Bob: Ja, ik dwaal hier misschien een beetje af omdat je me zojuist hebt laten denken aan een heel interessante nuance die we proberen te verwerken in onze inhoud, maar die altijd een beetje uitdagend is, namelijk dit verschil tussen technologische partnerschappen en kanaalpartnerschappen. Een trend die voor ons echt interessant is geweest, is deze convergentie van deze twee categorieën, omdat ze uiteindelijk allebei te maken hebben met de inkomsten van storytelling. Of je nu aan de productkant bent begonnen en een technische integratie hebt gebouwd, of aan de servicekant bent begonnen en de laatste mijl van de dienstverlening hebt gebracht, wat er uiteindelijk gebeurt, is deze dealversnelling, deze toename van ACV, enzovoort.

Als je het hebt over de helft van de pijplijn is van partners. Zijn dat technische partners, zijn het servicepartners? Is het een combinatie van beide, en denken VC's in de bestuurskamer daar anders over of komen ze samen in één stapel?

Sarah: Ja, ik zou zeggen dat de krachtigste programma's die twee meestal combineren, en het is geweldig dat je dat ter sprake brengt. Een typische en trouwens, sommigen van jullie kunnen samenwerken met dit bedrijf, dus je kunt me eerlijk houden, maar een van de typische voorbeelden van een succesvol kanaalpartnerschap voor technologiebedrijven is UiPath, een bedrijf genaamd UiPath, dat werkt in de procesautomatisering ruimte. Het feit dat mensen graag delen, is dat voor elke dollar die UiPath zou verdienen, UiPath zijn partner $4 zou genereren. Je kunt je voorstellen dat zijn partners behoorlijk gemotiveerd waren om UiPath aan hun klanten te verkopen, en Accenture heeft veel klanten.

Deze wederzijds voordelige relatie bestaat heel goed in die wereld, en ik denk dat degenen die er misbruik van maken, zoals een UiPath, echt hebben geprofiteerd van het graven in dit gigantische klantenbestand dat ze met zich meebrengen.

Dan het tweede stuk dat ik noemde, diversiteit. Het is nooit goed om al je eieren in één mand te hebben. Ik kan u als belegger vertellen dat wanneer ik naar een door een partner gegenereerde pijplijn kijk, het eerste wat ik vraag is: "Wordt het allemaal gegenereerd door één partner?" De reden waarom ik zo overtuigd was in dat voorbeeld dat ik u noemde om van $ 100 miljoen naar $ 200 miljoen te gaan, was dat dit bedrijf 50 partners had die allemaal niet meer dan 5% van de omzet genereerden. Het was voor mij een teken van voorspelbaarheid.

Startups huren vroeg in voor partnerschappen

Bob: Ja, dat is ongelooflijk. Je sprak een beetje over het oude stigma van partnerschappen en die gezel-verkoper die zegt, partnerschappen is een parkeerplaats. In de goede oude tijd van partnerschappen, als je een mede-oprichter had en niet goed wist wat je ermee moest doen, en het bedrijf was ze ontgroeid, maakte je ze gewoon hoofd van partnerschappen.

Er is een klein beetje van dat, en wat ik zo verbazingwekkend vind, is alleen de opkomst van de partnerschapsprofessional en hoeveel geloofwaardigheid en belang is gehecht aan die discipline en de expertise die kan worden opgebouwd rond een persoon die echt is een partnership leader in de puurste zin van het woord.

Ik vraag me af of je daar een beetje over kunt praten over de discipline van partnerschappen, het belang van die partnerschapswerving, en wanneer dit in de bestuurskamer ter sprake komt, wat zijn de dingen die, vanuit een organigramperspectief, deel uitmaken van het gesprek ?

Sarah: Ja, absoluut veel om daar uit te pakken. Misschien begin ik met de eerste vraag. Een van de dingen waar ik erg door gefascineerd ben als student van go-to-market, en eigenlijk als een eerdere investeerder in een bedrijf genaamd ZoomInfo, ik weet niet of jullie hebben gehoord van die verkoop en marketing intelligentie hulpmiddel.

Een van de dingen die we echt meemaakten toen we voor het eerst in ZoomInfo investeerden, in 2014 toen ik bij een ander bedrijf werkte, was de opkomst van de SDR. Dit is oud nieuws. Het is een decennium plus lange trend. Grote verandering destijds, in 2014, zoals je je kunt voorstellen. Mensen zeiden: "Wat zijn SDR's? Ze zijn nutteloos, enz." Maar in die tijd groeiden ze 3x zo snel als de veldverkoop. Nu heb ik geen bedrijf ontmoet zonder een team van SDR's. Het is vrij alledaags.

Wat echt interessant was als student van go-to-market-evolutie, is de opkomst van de PDR. Bob, een van de dingen waar je het eerder op dit podium over had, was dat partnerschappen over samenwerking gaan. Het gaat niet om dit nulsomspel, waarbij ik de leiding uit je moet trekken, en dan zal ik proberen te weerstaan ​​om je iets te geven. Het is eigenlijk hoe genereuzer je bent, hoe meer je krijgt. Dat is het ethos van partnerschappen waarvan ik denk dat het heel anders is dan verkoop en zeer additief voor verkoop.

Een van de leuke dingen die we hebben gezien, is: "Hé, hoe implementeer en professionaliseer je dit eigenlijk?" Het hebben van PDR's, of mensen die echt toegewijd zijn om partners te helpen, en op hun beurt hen helpen, is echt een trend geworden in onze portefeuille en buiten onze portefeuille.

Meer in het algemeen is partnerschap in de bestuurskamer de nummer één aanwerving die we onze vroege bedrijven horen doen. Voor de bedrijven die het echt goed hebben gedaan, zijn onze best presterende bedrijven erg afhankelijk van partnerschappen.

Ik gooide er een bedrijf uit waar 50% van hun pijplijn werd gegenereerd door partnerschappen. Een van mijn beste vrienden is een VP van Enterprise Sales. Ze vertelde me dat ze bij haar huidige bedrijf kwam omdat ze had gehoord dat partnerschappen we een groot deel uitmaken van het genereren van pijpleidingen, en wie wil de zware, door verkoop geleide strijd van 100% pijplijngeneratie aangaan?

Het is dus de nummer één aanwerving die we horen voor onze Series B en eerdere bedrijven. Als het werkt, is het erg gebonden aan resultaten. Dat is het nieuwe tijdperk van partnerschappen dat we zien.

Verkopen als onderdeel van een best-in-class stack

Bob: Ja, dat is zo fascinerend. Toen we met Crossbeam begonnen, zeiden we eigenlijk altijd dat onze doelmarkt iedereen is die ergens het woord partnerschap in iemands titel heeft staan, en meestal zijn dat bedrijven met meer dan 200 werknemers of meer dan 300 werknemers. We beginnen te zien dat aanwervingen door partners worden gemaakt van werknemer #5, werknemer #10.

Ik vraag me af of je dat een beetje kunt uitpakken. Wat denk je dat er gebeurt? Wat denk je dat er anders is? Misschien zijn het enkele van de dingen die we al hebben aangeroerd, maar dit lijkt deel uit te maken van de Cambrische explosie van SaaS-apps en alleen de relevantie hiervan eerder in de product-markt-fit-reis voor deze bedrijven.

Sarah: Ja, we hebben nu deze nieuwe golf van bedrijven die startups waren, maar nu erg succesvol zijn, zoals een Snowflake of een Shopify. Voor hen is hun volgende groeilaag eigenlijk het geld verdienen met hun bestaande klantenbestand. Ze creëren allemaal marktplaatsen. Je hebt ze vast wel eens gezien of maakt er deel van uit. Dat is geen ongeluk of experiment. Ze zijn op zoek naar hun volgende weg naar groei, en er is een grotere bereidheid om samen te werken met nieuwere bedrijven die terugkomen en hun winst uiteraard helpen verbeteren, maar ook het ecosysteem dat ze creëren verrijken.

En dan komt het tweede stuk terug op dit punt over verkopen in een stapel en een van de standaardnamen zijn waar mensen naartoe gaan omdat elke koper lui wordt, toch? Je wilt niet van alles een volledige RFP doen. Je wilt gewoon aan je vrienden vragen: "Hé, wat gebruik je?" Als je acht van de tien vrienden precies dezelfde namen in hun stapel hoort zeggen, en je hebt respect voor hen, zij zijn de leiders in hun ruimte, dan denk je: "Hé, ik kan niet fout gaan met het kopen van de nieuwe IBM, een stapel van de beste softwaretools in welke ruimte je ook bent.

Ik denk dat die twee samen veel eerder tot deze migratie hebben geleid. Op jouw punt zie ik partnerschappen als de 5e huur, de 10e huur, de 20e huur. Vanuit het perspectief van investeerders en directiekamers moedigen we dat zeer aan. Als je binnen kunt komen, je naam binnen de deur krijgt, de juiste integraties krijgt, is het niet alleen een verkoop- en marketingverhaal, het is ook een productverhaal. Zorg ervoor dat de juiste partners op u gefocust zijn, en u versnelt in feite veel eerder uw concurrenten voorbij en creëert een self-fulfilling prophecy om uzelf heen.

Ontbundeling, API's en de blijvende kracht van partnerschappen

Bob: Ja, dat is ongelooflijk. Ik citeer vaak dit interview waar Marc Andreessen in was, waar er een vlotte quote is dat er maar twee manieren zijn om geld te verdienen met software, bundelen en ontbundelen.

Je praat over zaken als de moderne datastack, en het is een perfect voorbeeld van deze enorme ontvlechtingscyclus, waar wat vroeger dit ene product was, nu is gedeconstrueerd tot een heel ecosysteem van deze onderling verbonden beste tools.

Het is bijna alsof we midden in de grote ontvlechting zitten met de opkomst van de API-economie en de volwassenheid ervan. Het lijkt alsof bijna elke stapel is geëxplodeerd in deze vele best-in-class soort plakjes van de taart. Lopen we ooit het risico van herbundeling, en zie je dat ooit in de markten? Als je denkt aan dit geweldige bindweefsel waar we allemaal verantwoordelijk voor zijn tijdens deze conferentie, zijn er redenen om te geloven dat het blijvende kracht heeft en dat dit eigenlijk de nieuwe manier is, of maken we deel uit van een heel interessant stuk van een zondegolf die is de geschiedenis die zich herhaalt.

Sarah: Ja, dat is een geweldige vraag.

Bob: Ik probeer dingen die we niet van plan waren op je op het podium te brengen.

Sarah: Ja, en ik geef het volledig toe, wie weet? Maar ik denk dat er een paar indicatoren zijn dat we in iets zijn dat blijvende kracht heeft. Ik blijf eigenlijk teruggaan naar het voorbeeld van e-commerce omdat ik onlangs met één koper heb gesproken. Ik had zoiets van: "Hé, wat is je stapel?" Hij noemde 20 dingen, letterlijk 20 items. Aan de ene kant had ik zoiets van: "Hé, dat zijn veel dingen, wil je consolideren?"

Hij vertelde me: "Vroeger deed ik alles op Salesforce." Sorry. Ik hoop dat er hier geen Salesforce-mensen zijn, maar hij zei dat we hiervoor allemaal op de Salesforce commerce-cloud zaten. Het is gewoon in deze markt, we hebben maatwerk nodig. We hebben flexibiliteit nodig. Zonder dat verliezen we omzet en lopen we achter op onze concurrenten. De volgende generatie en de nieuwe golf van tooling die er is, is de enige manier waarop hij dat voor zijn bedrijf kon krijgen.

In deze API-economie, waar integraties naadlooser zijn dan ooit, is er geen afweging meer voor bedrijven om te zeggen: "Hé, eigenlijk moeten we gewoon voor deze monolithische oplossing gaan en kwaliteit opofferen omdat al mijn systemen met elkaar praten .” We zien daar alleen minder van omdat de wisselwerking er niet meer is.

Intern de ROI van partnerschappen bewijzen

Bob: Ja, en gebruikerservaring speelt uiteindelijk ook een heel grote rol. Ik denk dat er voor elke medewerker die we bij Crossbeam hebben twee of drie SaaS-apps zijn. Het aantal SaaS-apps dat we gebruiken is een veelvoud van het aantal werknemers dat we hebben, maar het aantal waarmee we daadwerkelijk inloggen en communiceren, is eigenlijk, binnen een individuele rol, relatief klein. Het is echt al deze machinerie op de achtergrond die deze technologie mogelijk maakt. Of het nu achter Slack zit, of achter Salesforce, of achter de tools of record voor een afdeling, het wordt zoveel krachtiger als een activerende laag en als een gegevenslaag.

Dat is waar ik terug wil komen op een klein beetje van het honkbal in de bestuurskamer en het door de lens van de mensen in deze kamer wil zien. We hebben veel mensen die partnerschapsteams leiden. We hebben veel partnermanagers die in partnerschapsteams zitten. Als ze over een paar weken een vergadering hebben met hun CEO en ze vertellen waarom we het komende jaar de omvang van het partnerschapsteam moeten verdubbelen, of we moeten deze echt geweldige investeringen doen, wat zijn enkele van de dingen die de CEO misschien zou willen horen? Wat zijn de dingen die de CEO hoorde in hun laatste bestuursvergadering waarop ze echt proberen te focussen en het bedrijf te optimaliseren?

Sarah: Ik heb dit al eerder gezegd, maar het komt allemaal terug op ROI. Hier worden inkomsten gegenereerd en versneld. Het hebben van de statistieken die dat bijhouden, is ongelooflijk belangrijk. Ik heb gezien dat partnerschappen de verkoop echt versnellen door merkbaar kortere verkoopcycli en hogere conversiepercentages. Ik denk dat dat het eerste is.

Als ik eraan terugdenk, hoe ziet een succesvol partnerschapsprogramma er dan uit? Hoe ziet een best-in-class one eruit? En wat is het uitgangspunt dat u een geldige reden kunt hebben om uw team uit te breiden? Er is een persbericht, jullie schudden elkaar de hand, we hebben een partnerschap. Maar waarom bestaat die samenwerking, want dat gaat symboliseren hoeveel hun AE's voor jou gaan werken. Als ik zo'n ijzersterke rechtvaardiging zie, is dat voor mij een teken van een duurzame samenwerking.

Het tweede stuk is echt, en Bob, je noemde dit punt eigenlijk, en het maakte me erg opgewonden in het ijverproces. De beste partnerschapsorganisaties zijn echt geïnfiltreerd in verkoopteams, zoals AE's non-stop met het partnerschapsteam aan het praten waren. Ze hadden het echt ontdekt op een manier waarop ik verhalen hoorde over LR's die in anderhalf jaar drie keer gepromoveerd werden, omdat ze de waarde van partnergegevens hadden ontdekt. Ze hadden dit niet zomaar gedaan, "he, elk kwartaal, heb je aanwijzingen voor mij?" Zoiets gaat niet werken. U moet uw gegevens realtime geïntegreerd hebben.

U moet een systeem hebben voor het consequent ontginnen van partnergegevens. Het zal het niet voor je doen. Je moet dat echt doen, maar wat is je systeem? Dit gaat terug naar het punt van voorspelbaarheid, is dit iets waar je voortdurend naar teruggaat om je pijplijn op te bouwen? Hoe diep geïntegreerd buiten alleen het partnerschapsteam is dat proces en een deel van de tooling? Dat is wat eigenlijk terugkomt op het derde en belangrijkste dat ik noemde, namelijk het meten van die ROI.

Dat zijn enkele van de kenmerken van best-in-class partnerschapsteams. Als die allemaal op hun plaats zijn, zie ik dat de rechtvaardiging zichzelf verkoopt.

Bob: Verbazingwekkend wat een perfecte noot om op te eindigen. Sarah Wang, ik wil je heel erg bedanken dat je hier bent, naar Philly komt, naar Supernode komt. Nogmaals bedankt iedereen. Bedankt jongens.

Sarah: Bedankt dat je me hebt.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.