Samen ver gaan: adviseurs stimuleren om teams te vormen (Simon Zais)

In een poging om adviseurs steeds productiever te bundelen, zetten vermogensbeheerders hun voortdurende streven voort om adviseurs teams te laten vormen. Door een doordacht ondersteuningsapparaat te bouwen en zorgvuldig gebruik te maken van gedragsfinanciering bij het ontwerpen
teamincentives kunnen managers binnen hun bedrijf aan het stuur van de vooruitgang draaien.

Grote vermogensbeheerders hebben jarenlang agressieve teamdoelen gehad. Onlangs ging Andy Sieg, president van Wealth Management van Merrill Lynch, nog een stap verder en voorspelde dat volledig

100% van hun adviseurs zouden binnen 10 jaar in teams zitten.

Het is logisch: adviseurs die deel uitmaken van teams zullen minder snel overlopen naar een concurrent, en klanten worden plakkeriger naarmate hun adviseurs steviger wortelen. Door hun praktijken op te schalen en operationele en administratieve taken met een lage toegevoegde waarde te delegeren, heroriënteerde
adviseurs worden gemachtigd om kostbare aandacht te geven aan zowel klanten als prospects.

Er is geen industriebrede consensus over wat een 'team' is, en combinaties van adviseurs kunnen veel verschillende vormen aannemen: van partnerschappen van twee personen tot het veelzijdige megateam. Voorafgaand aan het proberen om structuren te bouwen die op de juiste manier stimuleren:
adviseurs voor teams, moeten bedrijven eerst verschillende teamconstructies identificeren en definiëren.

In een wisselteam, wil een senior adviseur hun boek doorgeven. Of dit nu is voor een bekende junior partner, of als een overname, bedrijven moeten diep nadenken over de gevoeligheden rond het doorgeven van het werk van een carrière aan een ander. ter bemoediging
Bij dit type opzet moeten bedrijven ervoor zorgen dat de vertrekkende adviseur zich tijdens de overgang niet buitengesloten of gemarginaliseerd voelt, waardoor de klantrelaties kunnen verslechteren. In plaats daarvan moet de vertrekkende adviseur worden gestimuleerd met achterblijvende inkomsten op basis van de klant
en activabehoud, en worden gehouden aan KPI's rond klantintroducties en het overzetten van doorlopend contact met de nieuwe adviseur.

In een stage team, een ervaren adviseur begeleidt een junior om ofwel een echte partner te worden, ofwel het bedrijf ooit over te nemen. Veel adviseurs zullen beweren junior partners te begeleiden, terwijl ze in feite gewoon de klant trainen
acquisitie specialisten. Deze onenigheid kan vaak leiden tot ontevredenheid en verloop in de junior rangen. Bedrijven die deze valkuil willen vermijden, moeten deze relatie nauwlettend volgen om ervoor te zorgen dat er een echte kennisoverdracht is, met een duidelijk uitgestippeld pad
tot succes en eigenaarschap voor de mentee.

In een partnerschapsteam, werken twee of meer adviseurs samen bij het beheer van een ondernemingsboek. In een situatie waarin adviseurs onafhankelijke boeken hebben opgebouwd en nu samen vooruit willen gaan, moeten bedrijven zich bewust zijn van macht
dynamiek, ego's en het delen van middelen, vooral als adviseurs van verschillende grootte en schaal aan elkaar worden gekoppeld.

Er zijn organisatorische hefbomen waaraan managers zouden moeten trekken om veranderingen in de samenstelling van hun adviseurspopulatie te beïnvloeden. Hoewel veel bedrijven de loonroosters al hebben aangepast om de teamactiva en hogere drempels voor toegewijd ondersteunend personeel weer te geven, is er een
veranderingen in ondersteunende structuren kunnen adviseurs verder stimuleren om bepaalde acties te ondernemen.

Een oplossing is filiaalgroepering. Het samenbrengen van teamadviseurs in een aparte branche met ondersteuning voor de naleving van de componenten en operationele ondersteuning kan mogelijk een tweesnijdend voordeel opleveren voor bedrijven met voldoende personeel. Adviseurs op teams zouden voelen
verhoogd door meer toegewijde ondersteuning van het personeel (een altijd groene winnaar), terwijl de werkdruk op ops en compliance-personeel zou worden verminderd door:
alleen te maken hebben met adviseurs die gebruikmaken van de efficiëntie en best practices van teams.

Deze beslissingen hoeven niet in met rook gevulde achterkamers te worden genomen. In plaats daarvan moeten adviseurs op de hoogte zijn van deze nieuwe prikkels en hoe hun acties rechtstreeks van invloed zijn op zowel plaatsingen als uitbetalingen. Economisch "consequentialisme" veronderstelt fungibiliteit van beloningen. Industrie
literatuur laat echter zien dat werknemers
reageer over het algemeen beter als ze weten dat hun acties - in dit geval waarde toevoegen door samen te werken - de betekenisvolle bepalende factor zijn voor hun lot.

Omgekeerd moeten managers gevoelig zijn voor een verdringingseffect dat buitensporige structurele beloningen kunnen spelen in een incentive-structuur. Veel adviseurs streven naar interne motivatie en liefde voor het spel. Deze geïnternaliseerde stuurprogramma's omleiden
naar beheerde statistieken is gevaarlijk en kan de aandacht afleiden van de resultaten van de klant.

Ten slotte moeten bedrijven procedures en checklists hebben voor het (hopelijk) zeldzame geval van ontbinding van het team. Net als een nachtelijke tornado, kunnen teambreuken even verblindend zijn als waardevernietigend. Managers kunnen proberen de schade te beperken door te spelen
arbiter. Klanten, adviseurs en het bedrijf verliezen allemaal wanneer adviseurs worden afgeleid door zich te verdringen over bestaande accounts, en managers moeten tussenbeide komen met reeds bestaande begeleiding bij een minnelijke scheiding.

Klanten worden beter bediend door zeer capabele teams die zowel qua vaardigheden als qua aanpak divers zijn. Bedrijven en managers kunnen ongelijke maar toch robuuste beloningen oogsten door hun adviseurs aan te moedigen die dienst te verlenen. Het eindpunt is duidelijk geïdentificeerd.
Nu is het tijd om de kaart te tekenen en de motoren te starten.