De ESG-verstoring van financiële diensten: een routekaart voor Experience Management-teams (Christopher Colley)

Klanten, collega's en burgers geven allemaal steeds meer om zaken als plastic voor eenmalig gebruik, koolstofemissies, arbeidsomstandigheden en of een organisatie inclusie beoefent. Volgens PwC

twee derde van de financiële instellingen geeft prioriteit aan overwegingen op het gebied van milieu, maatschappij en bestuur (ESG) in hun transformatieplannen.

En toch hebben Experience Management (XM)-teams tot nu toe weinig meer gedaan dan aan de randjes van ESG te sleutelen.

XM moet een belangrijke speler zijn om ESG te laten werken. Rapporten en tevredenheidsstatistieken zijn niet voldoende, wanneer leiders worstelen met uitdagingen die net zo hardnekkig zijn als het redden van de planeet en de blijvende levensvatbaarheid van hun bedrijfsmodellen. XM-teams moeten verbreden
hun focus om de belangrijkste ESG-thema's voor bedrijven te omvatten. 

Ervaringsmanagers kunnen vier belangrijke stappen volgen om ervoor te zorgen dat ze ESG in financiële instellingen ondersteunen.

1. Productontwikkeling

Banken en investeringsmanagers verdubbelen hun bestedingen aan het samenstellen van ESG-indexen en beleggingsfondsen om aan de vraag van beleggers te voldoen. Terwijl organisaties in deze nieuwe aanbiedingen investeren, moeten ze een actieve gemeenschapsstem in de ontwikkeling van proposities kanaliseren.

Voor ESG kan dit doorgaans de vorm aannemen van het invoegen van aanvullende vragen in feedbackprogramma's voor relaties tijdens de vlucht, om inzicht te krijgen in de belangrijkste drijfveren van klanttevredenheid. Een veelgemaakte fout is echter om ESG-vragen in de klant na de interactie te persen
feedbackprogramma's ondersteunen, in plaats van op cadans gebaseerde relatieprogramma's. Niet alleen staat de ondersteuningservaring behoorlijk los van de productervaring, maar deze benadering riskeert ook om negatief bevooroordeelde ESG-feedback te vragen van klanten die gewoon willen
vent over slechte service.

Andere organisaties hanteren een meer geavanceerde aanpak. Een vermogensbeheerder is van plan een fonds te lanceren dat alleen zal beleggen in klanten met een tastbaar plan voor duurzaamheid, diversiteit en inclusie. Als onderdeel daarvan onderzoeken ze opties
hoe ze signalen kunnen opvangen van mensen die daadwerkelijk voor die bedrijven werken, zodat ze kunnen begrijpen hoe ze echt zijn. 

Op deze manier kan het werk van het XM-team van het bedrijf de samenstelling van het product zelf beïnvloeden. Het is een goede illustratie van hoe ervaringstechnieken een lens kunnen worden voor het meten van gemaakte beloften versus nagekomen beloften - in dit voorbeeld vasthouden
het leiderschap van het bedrijf om verantwoording af te leggen door ervoor te zorgen dat het bedrijf zijn klanten niet per ongeluk 'greenwasht'.

2. Vormgeven aan consumentengewoonten

Forrester heeft het afgelopen decennium genoemd
de leeftijd van de klant. Het is waar dat consumenten stevig aan het stuur hebben gezeten: de XM-programma's van de meeste bedrijven zijn geworteld in het principe "de klant heeft altijd gelijk" - van het oplossen van problemen van individuele klanten tot het identificeren van gebieden voor structurele
Wijzigen. In het opkomende gebied van ESG zullen er echter momenten zijn waarop de propositie van een bedrijf een paar stappen voor is op waar zijn klanten zijn. 

Dus, hoe zit het met die gelegenheden waarin de klant misschien niet "gelijk" heeft? 

Zoals Harvard Business Review opmerkt:, “Gedrag, zoals hoe we pendelen naar het werk, wat we kopen […] maken deel uit van onze vaste routines. Vaak de sleutel tot het verspreiden van duurzaam consumentengedrag
is om eerst slechte gewoonten te doorbreken en dan goede aan te moedigen.” Vooruitstrevende XM-teams kunnen een cruciale rol spelen bij het stimuleren van deze inspanningen om klanten voor te lichten over ESG-aanbiedingen.

In de financiële dienstverlening kan het, ondanks de toenemende beschikbaarheid van ESG-indexen en fondsen, moeilijk zijn voor particuliere beleggers om aan de slag te gaan, omdat de impact en samenstelling van die producten ondoorzichtig blijft. Om dit op te lossen, moeten bedrijven luisteren naar hun
klanten. Een instapbenadering kan zijn om berichten op de productpagina's van de website van een bedrijf te A/B-testen, om te begrijpen wat het publiek aanspreekt. 

Meer geavanceerde organisaties heroverwegen hun benadering van legacy onderzoeksmethodologieën. Eén online handelsplatform koos voor een technisch ondersteunde benadering voor het vastleggen van inzichten, waarbij het ging van reactieve, handmatige analyse naar realtime, continue feedback.
Dit stelde niet alleen een klein team in staat om het onderzoeksvolume te verdubbelen, het halveerde ook de tijd die besteed werd aan het uitvoeren van reclameonderzoek, waardoor de advertentiekosten met 70 procent daalden.

Bedrijven moeten hetzelfde principe toepassen op ESG-gerichte campagnes, om de perceptie van klanten te meten en hun communicatie op een snelle, iteratieve manier te verfijnen.

3. Een doelgerichte cultuur creëren

Een andere belangrijke pijler in het ESG-plan van een organisatie zou de strategie voor medewerkersbetrokkenheid moeten zijn. 

Medewerkers van millennials en generatie Z willen werken voor bedrijven met een doel.
Zoals het Carson College of Business van de Washington State University opmerkt:, "Werknemers van Gen Z hebben heel andere waarden en verwachtingen dan werknemers van oudere generaties." Het rapport van de afdeling
constateert dat 83 procent van de jongere werknemers een positieve impact op de wereld wil hebben, waarbij 70 procent duidelijk de wens uitdrukt om voor een bedrijf te werken waarvan de waarden overeenkomen met die van henzelf.

Veel organisaties schieten tekort. Zoals Gallup opmerkt,
terwijl managers het belang erkennen van het begrijpen van millennials, "ze hebben de neiging terug te vallen op hun bestaande beleid en prestatiebeheersystemen, of ze proberen hun werkomgeving snel te veranderen om te creëren wat ze denken dat millennials willen.
Ze zetten pingpongtafels en gratis snacks in elke hoek van het kantoor”. 

Pingpong en snacks zijn extraatjes, geen cultuur - en ze zijn zeker geen "doel". Dus wat doen doelgerichte merken anders? En hoe kunnen organisaties meten of medewerkers zich onderdeel voelen van de ESG-agenda van hun werkgever, of dat er stemmen worden gemist? 

Een startpunt zou moeten zijn om vragen over ESG op te nemen in de regelmatige pulsen van werknemers, bijvoorbeeld: collega's vragen hoe tevreden ze zijn met de inzet van hun werkgever voor ESG, in hoeverre ze vinden dat hun rol een betekenisvolle impact heeft op
de ESG-missie van hun werkgever, of wat er echt toe doet bij het werken in een inclusieve omgeving. Organisaties zouden moeten kijken naar het gebruik van text mining-oplossingen om thema's te begrijpen en te begrijpen hoe deze verschillen tussen de demografische gegevens van werknemers. 

Dezelfde technieken moeten worden gebruikt in andere contexten dan alleen de betrokkenheid van medewerkers. Financiële instellingen moeten ook contact leggen met klanten om het doel te meten vanuit een merkperspectief. Om terug te keren naar het voorbeeld van de beleggingsbeheerder die
een ESG-fonds — wat doet dat in het algemeen met het merk? Hoe zullen klanten het vinden om met het bedrijf in zee te gaan?

4. Deelnemen aan ESG-dialogen

De uitdagingen waarmee bedrijven vandaag de dag worden geconfronteerd, zijn zeer complex. Om ze op te lossen, moeten bedrijven de creativiteit van hun klanten, werknemers en aandeelhouders gaan benutten. 

Met andere woorden: om echte verandering te bewerkstelligen, moeten organisaties een echte dialoog aangaan. 

Dit gebeurt lang niet genoeg. Als het bijvoorbeeld gaat om klimaatverandering, identificeert Dr. Anthony Leiserowitz, directeur van het Yale Program on Climate Change Communication, een

spiraal van stilte: “Ik wil misschien praten over klimaatverandering, maar ik weet niet wat je denkt, en dus wil ik geen golven veroorzaken […] En als gevolg daarvan belanden we in deze neerwaartse spiraal, spiraal, spiraal waar niemand het over heeft.”

En toch laat het werk van het programma van Dr. Leiserowitz zien dat:
slechts een kleine minderheid van individuen blijft hardnekkig ontkennen over klimaatverandering — variërend van slechts 2-4 procent in uiteenlopende landen als Brazilië, Frankrijk en Japan tot 12 procent in de Verenigde Staten. Dus de eerste stap om deze spiraal van stilte te overwinnen
is zeker om gesprekken te vergemakkelijken waar de gelijkgestemde meerderheid hun gedachten kan concentreren op ideeën.

Leiders in XM zijn al op zoek naar ideeën van klanten om bekende wrijvingspunten te verbeteren. Digitale bank Illimity
analyseert alle klantensuggesties in relatie tot hun voorspelde impact en vertaalt deze vervolgens in acties. Alleen al in het eerste jaar zorgden 50 belangrijke verbeteringen voor de algehele ervaring ervoor dat de bank
klantperceptiescore tot 48 versus een bankmarktgemiddelde van 9 - een jaar-op-jaar toename van 12 punten in klanten die bereid zijn de bank aan te bevelen. Met name over dezelfde periode rapporteerde de bank een
35 procent stijging in netto-klantleningen en -investeringen.

Financiële instellingen die ESG nog niet hebben opgenomen in hun programma's voor inzichten tot actie, missen kansen om suggesties te crowdsourcen voor diversificatie van de wervingspijplijnen, welke maatschappelijke initiatieven ze moeten sponsoren, innovaties voor het bereiken van koolstof
compensatie- en instandhoudingsdoelen, en meer.

Tijd voor XM Teams om op ESG te leunen

Klanten, collega's, leidinggevenden en aandeelhouders hechten veel waarde aan ESG. Ervaringsfuncties moeten zich ook zorgen maken – niet in de laatste plaats om de uiteindelijke impact die ESG biedt voor degenen die het goed doen, maar vooral omdat we als samenleving en als soort kunnen
niet langer veroorloven om ESG verkeerd te hebben. Best-in-class XM kan financiële instellingen helpen bij te dragen aan het maken van een echt verschil - niet langer slechts één micro-interactie tegelijk, maar ook op planetair niveau.