Rearkitekter forsyningskjeden med Flexports Ryan Petersen

[Innebygd innhold]

Flexports co-CEO og grunnlegger, Ryan Petersen, chatter med a16z Growth Editor Das Rush, i en fireside-chat tatt opp på a16z San Francisco-kontoret. De starter med spørsmålet om hvorfor Ryan har valgt – av alle problemområdene å jobbe på – for å forbedre forsyningskjedens robusthet. De dekker så hvor kompleks forsyningskjeden er i e-handelens tidsalder, kundenes forventninger i utvikling, og til slutt hvordan vi kan ombygge forsyningskjeden vår for å møte dem.

Transcript

INNHOLDSFORTEGNELSE

Hvorfor en oppstart av forsyningskjeden?

den: Jeg vil starte med begynnelsen fordi du har valgt å dedikere mye av ditt voksne liv til dette oppdraget med å forbedre forsyningskjeden og global handel. Hvorfor det oppdraget og det problemrommet?

Ryan: Takk for at du har meg her. Det er et par vinkler jeg nærmer meg dette fra. En er at du ser på sektordiagrammet for BNP, og hvor brukes alle pengene? Hvor er all aktiviteten i økonomien? Hvis du skulle dele hver av disse skivene med antall timer med dataprogrammering som er brukt, vil du se at logistikk er en av de største mulighetene i verden. Dette er en utrolig viktig plass. Handel er 47 % av BNP, og likevel, da jeg drev en virksomhet som importerte motorsykler fra Asia og solgte dem på internett tidlig på 2000-tallet, sent på 90-tallet, var det bare et mareritt.

Her er noe som er veldig viktig. Du kan måle dens betydning ved antall dollar som brukes, og størrelsen i forhold til BNP, men det har også vært ryggraden i verdensøkonomien. Det er sirkulasjonssystemet i verdensøkonomien.

På mange plan kan jeg hevde at fraktcontaineren var den viktigste oppfinnelsen på 20-tallet. Vi har redusert kostnadene for å sende ting med 99 %. Vi pleide å måtte laste disse skipene, grusomt arbeid, håndbære ting inn på skipene. Likevel ble fraktcontaineren oppfunnet på 60-tallet og utplassert på 70-tallet og har egentlig ikke endret seg mye siden den gang. Nesten ingen innovasjon.

Alle som har prøvd å aktivt sende noe over landegrensene vil fortelle deg at det er et mareritt. De fleste små bedrifter kan aldri gjøre det. Bare 3 % av selskapene kjøper og selger varer på tvers av landegrensene akkurat nå. Hva er oddsen for at alle andre selskaper har alle sine beste leverandører lokalt?

Når du ser noe som er så viktig og så vanskelig og at så mange dollar blir brukt, er det et godt varmekart for hvor du skal søke selv. Så det begynte jeg med for 20 år siden.

Når du ser noe som er så viktig og så vanskelig og at så mange dollar blir brukt, er det et godt varmekart for hvor du skal søke selv. -Ryan Petersen, Flexport Klikk for å Tweet

Hvor Flexport startet og hvordan de utvidet

den: Det er interessant fordi du bruker denne metaforen om sirkulasjonssystemet, og alle smertepunktene, som jeg tror forklarer hvorfor folk egentlig ikke har taklet det før. Det er et av de vanskeligste og mest komplekse områdene å være i med forsyningskjeden. Når du vet at du kommer inn, hvordan bestemte du deg for hvor du skulle begynne? Og hvordan har du tenkt på når og hvor du skal utvide?

Ryan: Vi drar mye nytte av min egen naivitet, min naive optimisme, liker jeg å kalle det. Jeg har aldri jobbet i bransjen. Jeg var kunde i bransjen som fraktet motorsykler, og solgte senere data til industrien i et annet selskap jeg startet. Jeg visste nok til å være farlig. Jeg visste hva kundeopplevelsen skulle være. Jeg ville at dette dashbordet skulle gi meg oversikt over all frakten min, fortelle meg hva det kom til å koste, når ting skulle komme, hva alle disse rare begrepene betyr. Bransjen bruker fortsatt vikingengelsk. Vi sier fraktbrev, i stedet for å laste.

den: Det visste jeg ikke.

Ryan: Det er mange akronymer og kodeord, så jeg ville ha et enkelt dashbord for å lære meg hva alt det betyr. Du kan kalle det TurboTax for import, og stedet vi startet var TurboTax-lignende. Det var toll, det er der du betaler skatten din for å komme inn i landet. Det var her det meste av det kompliserte papirarbeidet bor, hvor dataene bor. Hvis du vil klarere en vare gjennom amerikansk tollvesen, må du oppgi den kommersielle fakturaen og konnossementet, pakkelister, all denne utrolig rike dokumentasjonen, og til slutt strukturerte data, som nå lar deg forstå, "Hva gjør dette selskapet? Hvilke andre tjenester vil de kjøpe?"

Vi startet som tollmegler. Det er klissete. Vi sier i bransjen, "du dater speditøren din, men du gifter deg med tollmegleren din." Det er en samsvarstjeneste. Det er ikke der du prøver å kutte kostnader. Frakt er en vare, og alle ønsker å gå med den billigste fraktleverandøren de kan finne. Men skikker du prøver ikke å spare penger, du prøver å sørge for at du overholder regler, du bryter ingen regler. Du vil at det skal være ditt registreringssystem der du sporer alt for fremtidige revisjoner. Vi startet som tollmegler og har deretter utvidet derfra.

Det vi fant ganske tidlig, til min forferdelse, var at vi måtte gjøre alt mye tidligere. Jeg trodde vi bare skulle henge ut som spesialmegler i mange år og være den beste, mest oppringte spesialmegleren. Vi fant ut som en nystartet tollmeglering, ingen stolte virkelig på oss i begynnelsen. Vi måtte bygge merkevaren vår.

Vi fikk alle problemsakene, der andre speditører ikke gjorde skikkene sine. Rødt flagg, ikke sant? Hvorfor tar denne personen toll med meg og frakter med noen andre? Vi hadde mange problemsaker i starten. Raskt måtte vi utvide for å tilby frakttjenester. Nå tilbyr vi godsforsikring, finansiering av varene. Vårt viktigste produkt er sannsynligvis vårt ordrestyringsprodukt, som er der du legger inn bestillinger til fabrikkene dine og konverterer dem til forsendelser. Nå har vi den transaksjonen som går gjennom skinnene våre, og vi kan tilby deg alle de andre tjenestene i tillegg.

Vi fant ut som en nystartet tollmeglering, ingen stolte virkelig på oss i begynnelsen. Vi måtte bygge merkevaren vår. -Ryan Petersen, Flexport Klikk for å Tweet

Lederskifter og å bli et globalt logistikkselskap

den: Fra den første ekspansjonen har du nådd dette punktet hvor du er et globalt logistikkselskap. Jeg har hørt at du omtaler Amazon som dette selskapet du virkelig beundrer for hvordan de håndterer kompleksiteten i logistikken. Faktisk har du akkurat nå som co-CEO, Dave Clark, som tidligere var administrerende direktør for verdensomspennende forbruker hos Amazon. Kan du snakke litt om den avgjørelsen? Hvordan og hvorfor tok du med deg Dave?

Ryan: Jeg tror at Amazon er det mest interessante, viktigste selskapet i verden, ærlig talt. De har funnet ut mye rundt hvordan man kan være gründer i stor skala. Mye av det kommer fra å operere i relativt lavmarginbedrifter som ikke har luksusen av å bare ansette mange mennesker og håpe på at de gjør noe interessant en dag, som noen av de andre store teknologiselskapene. De må fortsette å utføre hele tiden og levere innovasjon.

Det er ganske sjelden å se et stort gigantselskap som har funnet ut hvordan man virkelig kan være et team av små selskaper, små forretningsenheter. For meg er det en rynke i loven om store tall. Loven om store tall sier: "du blir veldig stor, veksthastigheten din avtar." Men hvis, faktisk, alt du er er en agglomerasjon av små selskaper, hver og en av disse små enhetene kan vokse veldig raskt, så plutselig kan det hele vokse veldig raskt.

Jeg har vært en stor fan av Amazon i lang tid, og studert dem fra utsiden. Jeg lærer om dette. Jeg liker prosessen veldig godt. Jeg tror det er intellektuelt stimulerende – hvordan driver du effektivitet fra en arbeidsstyrke? Studerer ting som Toyota Production System eller WE Deming. Det er mye flott, nesten dypt filosofisk arbeid om hvordan man oppnår operasjonell fortreffelighet og kjørekvalitet. Men jeg lærer på jobben, noe det ikke er noen unnskyldning for, gitt vår bransje. Vi trenger mer erfaring.

Jeg var på utkikk etter en sterk nummer to som umiddelbart kunne oppgradere vår evne til å drive virkelig høy kvalitet og svært effektiv drift på vegne av kundene våre. Naturligvis er Amazon stedet jeg ser etter.

En av hemmelighetene mine for rekruttering, for det første gjør jeg det selv når jeg driver med rekruttering av ledere. Jeg stoler ikke på eksterne søkefirmaer. Jeg bygger min egen liste og sporer den i Google Sheets. Ikke noe spesielt. Jeg går bare gjennom mitt eget nettverk og spør alle i nettverket mitt hvem de vil introdusere meg for bare for å lære av. Jeg sier: «Se, ikke tilknytning til resultater. Jeg vil bare lære." Hvis hver av disse menneskene gir meg tre personer og hver av disse menneskene gir meg tre personer, har du en slags kreftvekst som du til slutt kommer til alle.

Klikk for å Tweet

Virkningen av e-handel på forsyningskjeden

den: Jeg skulle si talent supply chain. Jeg vil sirkle tilbake til denne ideen om hva som skal til for å bli det verdens beste operasjonelle selskapet. Men jeg vil først gå tilbake og snakke mer generelt om forsyningskjeden. Du har nevnt beundring du har for Amazon. Egentlig er det ingen som illustrerer fremveksten av e-handel mer. Hva har du sett på som virkningen av e-handel og internett på forsyningskjeden, og på hvordan det fungerer?

Ryan: Du ønsker å starte med kundene, med oss ​​alle. Internett har virkelig gitt oss, du og meg, og alle andre der ute, ansvaret på en måte som vi aldri har sett før.

I massemedienes tid, ville selskaper bare kjøre en TV-reklame for det produktet de solgte, og så ville de bare pumpe det ned i halsen på deg. De trengte bare å ha et begrenset antall SKU-er, uansett hva som var på TV i utgangspunktet. Kundene hadde ikke så mye valg. De kunne kjøpe Energizer eller Duracell. Det var 2 valg for et batteri, og de var tilfeldigvis i butikkene. Merkene hadde kontroll. De som hadde råd til massemedier hadde kontroll.

Nå med internett er det bare en million valg. Du har alle mulige batterimerker som er der ute. Et batteri er sannsynligvis en merkelig sak, men for hver produktkategori er det en million valg. Alle er unike. Du kan få ting som matcher din egen personlige smak. Du er også ansvarlig, i og med at de bedre har det produktet nå. Du er ikke villig til å vente en uke.

I Sears-katalogtiden kunne du bestille, og du får den på tre uker. Vel, du kommer til å gå konkurs hvis du ikke kan levere på to timer. Det er en helt annen forsyningskjede.

Selskaper som ikke har vært i stand til å drive en forsyningskjede som er så responsiv, som kan ha et bredere utvalg av valg, fordi vi alle er unike og vi vil ha valgene våre, og ha det på en måte fordelaktig, å bruke internett analogi, som en CDN ... Du vil ha disse varene nær kunden slik at den kan komme dit veldig, veldig raskt.

I den gamle verden kunne du ha ett distribusjonssenter midt i USA og distribuere ut til butikknettverket derfra. Det trengte ikke å være superresponsivt for kundenes etterspørsel. Kundenes etterspørsel var ganske forutsigbar. De kjøpte liksom alltid samme antall av disse batteriene eller hvilket produkt som helst. Det trengte ikke være veldig smidig.

Den moderne verden, plutselig, er det denne spredningen av merker, og det hele må lagres nær kantene. Merker må ha flere oppfyllelsessentre. Du trenger omtrent fem oppfyllelsessentre for å få to-dagers levering over hele landet. Neste dag er det mer som 16 oppfyllelsessentre. Hvis du vil gjøre samme dag, trenger du en i nesten hvert postnummer. Hvis du vil ha to timers levering, er det en helt annen konfigurasjon av forsyningskjeden.

For å komme til den verdenen der du leverer samme dag eller neste dag, må du nå lastebalanse beholdningen din, for hvis du legger for mye beholdning der ute og den ikke selger, kommer du til å gå konkurs. Du sitter på all denne arbeidskapitalen, denne beholdningen, som ikke tjener noen avkastning. For lite, og du mister kunden, og de kommer aldri tilbake. De kjøper konkurrentens merkevare. Det er det grunnleggende problemet.

Disse logistikkteamene hos det typiske merket vet ikke engang at det er problemet de løser. De er fortsatt vant til en verden hvor alt de bryr seg om er prisen på frakt, og de ønsker å kjøpe den billigste frakten. Det er det de tror jobben deres er, når jobben deres har blitt: hvordan sikrer jeg en kundeopplevelse? Hvordan gjør jeg det mulig for salg og markedsføring å ha produktet på lager slik at de kan vinne disse kundene, være en vekstmotor og en kundeopplevelsesmotor? Og hvordan styrker de sin finansdirektør til å ikke sitte på for mye varelager?

Det er et helt annet forslag, og ærlig talt, de fleste selskapene vi vokste opp med, disse ikoniske merkene, har gått konkurs til venstre og høyre. Hvis du googler «retail apocalypse» og bare ser på antall selskaper som har mislyktes, det er ikoniske merkevarer som vi har vokst opp med. Det er virkelig trist. Jeg tror ikke det trenger å være sånn.

Vi har et dobbelt formål her. Den ene er å hjelpe merkevarenes nye tidsalder med å reise seg og ikke trenge å ansette dette store logistikkforsyningskjedeteamet som bare presser papir og alt de bryr seg om er prisen på frakt, men å faktisk være i stand til å løse disse problemene uten å ansette en stor team, fordi du ikke trenger det lenger. Du outsourcer det til skyen. Det er ett aspekt av det vi gjør. Vi hjelper disse små bedriftene å vokse veldig raskt uten byråkratiet.

Den andre er hvordan du hjelper disse bedriftsmerkene, disse kjente selskapene, å transformere seg gjennom en verden av e-handel og ikke dø. Begge disse er virkelig viktige oppdrag for oss.

I Sears-katalogtiden kunne du bestille, og du får den på tre uker. Vel, du kommer til å gå konkurs hvis du ikke kan levere på to timer. Det er en helt annen forsyningskjede. -Ryan Petersen, Flexport Klikk for å Tweet

Hvordan dataene flyter, går forsyningskjeden

den: På en eller annen måte tror jeg nesten den andre kan være vanskeligere. Jeg har hørt deg si tidligere at et av målene dine er å gjøre forsyningskjeden like spenstig og pålitelig som strømnettet. Det er én ting å gjøre det i normale tider. Det er en annen ting å gjøre det ettersom du har en pandemi som oppstår, og en krig i Ukraina, som skaper disse forsinkelsene og forstyrrelsene og mangelen som vi leser om.

Hva skal til for å få forsyningskjeden til det punktet? Spesielt fordi du snakker om et arkitektonisk skifte av forsyningskjeden, hva vil det ta for å hjelpe de eldre aktørene å komme dit?

Ryan: Det grunnleggende problemet i forsyningskjeden er at vi er en kjede. Det er mange selskaper. Faktisk, på en typisk transaksjon hvor vi flytter, la oss si en pall med varer, en kubikkmeter varer, fra en fabrikk i velg en by – i Hangzhou, Kina til St. Louis, Missouri. På en slik transaksjon vil du ha minst 12 selskaper som enten berører varene fysisk eller er involvert i å skaffe kapital, som handelsfinansiering, eller et remburs, lastforsikring, bankbetalinger. Minst 12, og så mange som 20 selskaper, er involvert i den transaksjonen. Du får informasjonsflaskehalser.

Godsflaskehalsene er kjente, og vi ser skipene som venter offshore og alle problemene. Men det som skjer parallelt er at dataene ikke flyter. Folk på hvert trinn må taste inn data på nytt i et system, eller ikke bry seg med å videresende PDF-er. Vi kaller det spedisjon. Jeg spøker ofte at det skal kalles videresending av e-postfrakt fordi du bare sender vedlegg på e-post mellom alle disse forskjellige selskapene og prøver å krangle om det. Det fører til suboptimal beslutningstaking.

Hvis du hadde perfekt informasjon, ville du sørget for at lastebilen venter på flyplassen når flyet lander eller ved havnen når containeren dukker opp. Du vil få alt oppringt. Hver lastebil vil bli planlagt på riktig måte, og du vil planlegge på nytt hvert femte minutt, slik at hvis det er noen forsinkelser, genererer du automatisk en ny plan og omdisponerer containere. Nesten ingenting av det kan skje fordi det ikke er et system. Det er 12 forskjellige selskaper som kjører hvert sitt IT-system, eller i mange tilfeller gutter på varehus med utklippstavler og uten IT-systemer i det hele tatt.

Det er 2 mulige løsninger. Den ene er at et gigantisk megaselskap eier alle eiendelene dør-til-dør og skaper 1 IT-ryggrad for alle. Den andre er å bruke ML og datavitenskap og gjøre det i eiernes interesse å komme inn på plattformen.

den: Nesten som data er den nye typen morderaktivum.

Ryan: Det bør være. Du bør virkelig kunne generere innsikt. Jo flere transaksjoner som flyter, jo smartere blir du. Hvordan skal vi rute denne containeren? Du vet på forhånd: «Å, vet du hva, det er faktisk en flaskehals i LA akkurat nå. La oss rute den gjennom Oakland.» Slike ting som bransjen ikke har vært så flinke til.

Det var veldig interessant å se i fjor, vi hadde 100 containerskip som ventet utenfor havnen i LA, og bare fem ventet utenfor kysten av Oakland her i bukten. Du må forbi Oakland for å komme til LA. Hvorfor stopper de ikke og bare losser tingene? Det er vanskelig. De har ikke dataene. De er ikke i stand til å kommunisere i sanntid, ta smidige beslutninger osv. Men det kommer til å bli fremtiden, faktisk ved å bruke teknologi og bruke data til å rute eiendeler på en smartere måte.

den: Jeg kunne lett bli og snakket hele dagen om forsyningskjeden, men jeg vet at vi er i tide nå. Tusen takk, Ryan, for at du kom inn og snakket med oss ​​i dag.

Ryan: Bare hyggelig. Bare hyggelig. Takk for at du har meg.

Godsflaskehalsene er kjente, og vi ser skipene som venter offshore og alle problemene. Men det som skjer parallelt er at dataene ikke flyter. -Ryan Petersen, Flexport Klikk for å Tweet

***

Synspunktene som uttrykkes her er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.