Din første utleie av bioteknologisk BD

Nå, mer enn noen gang, er forretningsutvikling topp i tankene for bioteknologigründere. Vitenskapelige samarbeid har alltid vært en essensiell del av legemiddelutviklingens økosystem, som gjør det mulig for små bioteknologiselskaper å akselerere og maksimere effekten av deres terapeutiske plattformer. De siste månedene har endret markedsdynamikk drevet enda mer partnerskapsaktivitet fremover. Med nedstrømsinvestorers standarder for proof-of-concept økende, kappløper bioteknologiselskaper for å utvide sine cash-rullebaner via ikke-utvannende kapital og validere sine plattformer med farmapartnerstøtte.

Et vellykket forretningsutviklingsinitiativ (BD) krever lederskap. Noen fra teamet ditt må (1) utvikle BD-strategien og -målene, (2) designe og forhandle samarbeidsvilkår, og (3) administrere partnerskap for å lykkes. I mange tilfeller, spesielt for den første avtalen eller to, kan denne rollen fylles av en grunnlegger/administrerende direktør som er forpliktet til å forstå og drive retningslinjene, prosessene og bevegelige deler bak kulissene. Men på hvilket tidspunkt bør grunnleggeren ansette en dedikert BD-leder? Og hvordan finner du den rette?

Tiden vår som jobber hos og med raskt voksende, risikostøttede bioteknologiselskaper har gitt oss et unikt sett med erfaringer med å støtte grunnleggere når de foretar sin første BD-ansettelse. I denne veiledningen gir vi råd om hvordan du integrerer bransjespesifikke hensyn i kandidatprofilen og søkestrategien, hvordan du effektivt kan evaluere kandidater, og til slutt hvordan du får den rette bioteknologiske BD-lederen ombord til rett tid.

INNHOLDSFORTEGNELSE

Timing er alt

Akkurat som en teknologigründer må gjenkjenne det rette øyeblikket til ansette sin første salgssjef, må en bioteknologisk grunnlegger gjøre det samme for BD. Å ansette en dedikert leder for tidlig kan bety tommeltotter eller et misforhold med selskapets langsiktige behov, spesielt for en begynnende plattform som fortsetter å utvikle seg drastisk. Men å ansette for sent betyr at et overarbeidet team reagerer kontra å kjøre en sann strategi, eller strever med å avslutte en potensielt suboptimal avtale.

Still deg selv noen enkle spørsmål:

• Jobber du mot en ny BD-avtale, eller flere avtaler, i løpet av de neste 18 månedene?
• Vil du eller kan du ha ressursene du trenger for å støtte ønsket samarbeid(e) etter avsluttet?
• Mangler ditt nåværende lederteam den spesifikke bioteknologiske BD-erfaringen og nettverkene som trengs for å nå dine BD-mål?

Hvis svarene på disse spørsmålene er ja, kan det være det rette øyeblikket nå.

Hva er MOC?

Rammeverket Mission-Outcomes-Competencies kan hjelpe deg med å bygge en omfattende kandidatprofil for enhver nyansatt. Den består av tre deler for å hjelpe deg å tenke: 

1. Oppdrag: Essensen av jobben og det overordnede målet i 2-3 setninger, ved hjelp av enkelt språk.
2. Resultater: 5-8 spesifikke mål som støtter oppdraget, rangert etter viktighetsrekkefølge. Hva vil denne nyansatte være ansvarlig for å levere?
3. Kompetanser: Det spesifikke settet med ferdigheter, erfaringer og nettverk kandidaten din trenger for å oppnå de ønskede resultatene. Her er det viktig å skille mellom "need to haves" og "nice to haves".

Når du utvikler en stillingsbeskrivelse for din første BD-ansettelse, er det fristende å begynne med å sette sammen en lang liste med yrkeserfaringer og kvalifikasjoner du ser etter hos en kandidat. Vi vil alle ha noen som har sett alt og krysser av i alle boksene. Vi har imidlertid funnet ut at MOC-rammeverket naturlig veileder deg gjennom en fullstendig tankeprosess som starter med selskapets oppdragskritiske mål og deretter jobber bakover for å fylle ut den spesifikke kompetansen som vil gjøre det mulig for en BD-leder å nå disse målene. 

Når du begynner å tenke gjennom Oppdrag og Resultater for denne BD-lederen, zoom ut for å se på 2-3 års tidshorisont foran din bedrift. Hva vil være det overordnede målet for denne personen i denne tidsrammen? Hva er de konkrete prestasjonene eller målene som vil bidra til dette overordnede målet? Hva gjør du trenge henne å oppnå? Ved første øyekast ønsker mange bioteknologiselskaper det samme: økonomisk fordelaktige partnerskap med farmasøytiske partnere som vil fremskynde deres plattformvalidering. Imidlertid har hvert bioteknologiselskap unik teknologi, terapeutiske applikasjoner, forretningsmodeller og lederteam å ta hensyn til.

Når du flytter til Kompetanse seksjon, referer konsekvent tilbake til oppdraget og resultatene du har identifisert. Dette hjelper deg med å finne de spesifikke erfaringene og ferdighetene som vil gi kandidatene en konkret fordel i å nå bedriftens mål. Hva er de tekniske, erfaringsmessige og lederskapsevner som er obligatoriske for denne personen? Hva er de som kan være additive, men som kan suppleres via rådgivere eller andre ledere?

Noen viktige hensyn å huske på når du bygger din MOC: 

• Ansvarsblanding: Hvor mange avtaler forventer du at denne lederen skal gjennomføre i løpet av de neste 2-3 årene? En? Fire? Femten? Hvis bare noen få avtaler, hvilke andre bedriftsmål bør denne personen ideelt sett bidra til? Disse kan inkludere funksjoner som allianseledelse, drift, innsamling av penger, kommunikasjon, planlegging av nye produkter og/eller langsiktig strategiutvikling.
• Avtaletyper: Hva er typene bioteknologiske avtaler på bordet for din organisasjon? Hvor viktig er det for BD-ansatte å ha tidligere erfaring med å drive hver av de spesifikke avtaletypene du retter deg mot? Vi har skissert noen vanlige eksempler nedenfor, men det er selvfølgelig mange måter å dele universet på. Identifisere typen(e) avtaler din bedrift sannsynligvis vil gjøre, vil bidra til å definere en ideell BD-ansettelse.

• Vitenskapelig bakgrunn: Hvor viktig er det for denne ansettelsen å ha bioteknologisk erfaring innen det terapeutiske området (TA) eller teknologiområdet for hånden? Kunne de vitenskapelige og teknologiske grunnprinsippene læres på jobben og giftes med kandidatens BD-kompetanse? Eller garanterer kompleksiteten til domenet noen grunnleggende forkunnskaper knyttet til din teknologiplattform og dens applikasjoner?
• Ansiennitet: En diskusjon rundt hvordan den nye BD-ansatte kan utfylle aktivitetene og ferdighetene til det nåværende lederteamet er kritisk. Leter du for eksempel etter en nyansatt som vil jobbe tett med gründeren/konsernsjefen som tidligere ledet BD-innsatsen? Eller vil dette være en full overlevering? Hvilke tverrfunksjonelle evner eller styring av eksterne relasjoner (f.eks. med advokatfirmaer eller konsulenter) er det å vurdere? Til slutt, tilpasser teamet ditt nøkkelbehovene til stillingen med kjente nivåer og tilhørende titler i bioteknologiindustrien i dag? Vurder inndelingen av BD-ledernivåene nedenfor for å hjelpe deg med å bestemme passende ansiennitet for bedriftens behov.

Til syvende og sist vil utvikling av MOC-en som et team føre til ensretning blant lederne dine ved å samle og integrere de mange forskjellige perspektivene som utvilsomt eksisterer. Tilpasning trenger ikke å være universell, men prosessen vil hjelpe deg å identifisere hvor det er meningsforskjeller, adressere dem og prioritere deretter. Dette vil også skape konsistens når du går videre for å bygge søkestrategi, intervju og evalueringsprosesser. Basert på tilbakemeldinger vi har fått, legger kandidatene merke til denne typen stramme definisjoner og metoder, og det utgjør en stor (positiv) forskjell.

Bygg søkestrategien din

Nå som du har bygget din MOC, hvor begynner du å lete etter kandidater? Når du bygger søkestrategien din, er det viktig å vurdere hele bioøkosystemet. Hva er hele spekteret av bedriftsstørrelser og forretningstyper som kan ha relevant BD-talent for din organisasjon? Bør du begrense deg til BD-ledere fra terapeutiske selskaper? Eller er det paralleller med tilstøtende segmenter som diagnostikk, kontraktsforskningsorganisasjoner, biovitenskapsverktøy og helseteknologi? Hva med utenfor helsevesenet i det hele tatt?

Igjen, kartlegging av kandidatpooler tilbake til den konkrete kompetansen du trenger er en god måte å presse instinktene dine gjennom denne prosessen. Prøv å ikke utelukke visse grupper bare fordi de ikke har jobbet i et selskap som ditt eller ikke ser ut som du hadde forestilt deg. Eksempelvis Hva er de konkrete aktivitetene og ferdighetene som hver av disse erfaringene gir når de vurderer kandidater fra bioteknologiens «salgsside» og farmasøytiske «kjøpsside»? Det er ofte mer overlapping enn du kanskje antar. Noen få eksempler:

• En BD-leder ved en liten bioteknologisk vs. et stort apotek kan både ha lært om kompleksiteten ved å navigere i en stor organisasjon for å få en avtale over bordet, men fra svært forskjellige synspunkter.
• En BD-leder ved en liten bioteknologisk kan ha bygget sin egen "suppe til nøtter"-prosess fra grunnen av. En BD-leder ved et stort apotek kan ha lært av «samlebånd»-spesialister som eide hvert trinn i BD-prosessen og utviklet et sett med beste praksis.
• En BD-leder ved en liten bioteknologi kontra en stor farma har både lært å finne kreative applikasjoner og utvikle samarbeidsstrukturer for en ny plattformteknologi, men en solgte eksternt og en annen internt.

For hver av kandidatpuljene du vurderer, hvordan kan du analysere verdien av kandidatenes lærte innsikt, ferdigheter og nettverk som kobles tilbake til MOC-en din? Denne tankeprosessen leder oss naturlig inn i kandidatintervju- og evalueringsfasen.

Kandidatevaluering

Når du går i gang med kandidatevalueringsprosessen, kan du lene deg tungt på arbeidet du gjorde for MOC ved å kartlegge intervjuspørsmål tilbake til hvert av resultatene og kompetansene du definerte. På dette tidspunktet kan du også vurdere å engasjere et bredere nettverk av fageksperter. Disse samtalene kan hjelpe deg med å etablere benchmarks for en rekke attributter du evaluerer, for eksempel ledernes tilstedeværelse, forståelse av ulike avtaletyper, tverrfunksjonelle operasjoner og team-/funksjonsbygging. Hvordan definerer andre bioteknologiske grunnleggere og BD-funksjonelle eksperter fortreffelighet for hver av kompetansene du bryr deg om?

Når du begynner å møte kandidater, vil du finne at du sammenligner og kontrasterer avtalearkene deres. Men det som står på papiret forteller deg bare så mye. Under intervjuprosessen, prøv å stille spørsmål for å forstå kandidatens faktiske rolle og lære fra hver avtale. Vurder følgende kategorier og spørsmål:

• Avtaleprosess og mekanikk
  • Hvordan beskriver kandidaten sin personlige rolle for hver avtale på hennes avtaleark? Er hennes spesifikke bidrag relevante for hvordan du har definert bedriftens behov?
  • Har hun bygget nye BD-prosesser fra grunnen av?
  • Hvor ville hun trenge støtte for fremtidige avtaler (finansiell modellering, juridisk, programsøknader, etc.)? Hvilke nye ferdigheter håper hun å utvikle? Hva er hennes syn på ansvarlighet for å skape et vellykket partnerskap etter avslutningen?
• Vitenskapelig og teknisk kompetanse
  • Hvilke terapeutiske områder eller indikasjoner har avtalene hennes vært innenfor? Viser hun en dybde av TA-spesifikk kunnskap og/eller en evne til å lære om nye rom?
  • Hvilke typer teknologiplattformer har hun jobbet med? Forstår hun plattformen din rimelig godt? Hvor bratt vil læringskurven være?
• Avtaletyper og innovasjon
  • Hvor nært beslektet er avtalene hun har lukket til dine målavtaletyper?
  • Hvor mye kreativitet har hun vist i sine tidligere BD-roller?
  • Har hun jobbet med andre nye teknologiplattformer? Hvordan gikk hun frem for å vurdere og/eller vekke biofarmapartneres appetitt på disse teknologiene?
  • Har hun utviklet innovative avtalestrukturer for nye typer samarbeid?
• Nettverk, innflytelse og ledelse
  • Hvem var på hver side av bordet for avtalene hun ledet eller var involvert i?
  • Er det overlapping med dine målpartnerbedrifter og/eller funksjonelle grupper (f.eks. Drug Discovery, TA leads, etc.)?
  • Hvor verdifullt er nettverket hun har utviklet for bedriftens spesifikke mål?
  • Hvem er noen av hennes sterkeste relasjoner i biofarmaselskaper (annet enn der de jobber nå)? Hvem kan følge henne til dette selskapet? Hvorfor?

Til slutt, referanser! Det er alltid en god idé å oppsøke ulike perspektiver fra medarbeidere, ledere, underordnede og forhandlingspartnere. Du er selvfølgelig ute etter en god kulturpassform, men omdømmet i seg selv er en relevant egenskap for BD-ansettelser. Uavhengig av ansiennitet er dette noen som skal representere din vitenskapelige og forretningsmessige historie til omverdenen. Måten de oppfattes på er ikke bare et verdifullt datapunkt, men en nøkkeldriver for suksess.

konklusjonen

Når det kommer til stykket, er det vanskelig å ansette. Og det kan være spesielt utfordrende å ansette din første BD-fokuserte leder i en vitenskapelig organisasjon. Å bygge en grundig MOC og utvikle gjennomtenkte prosesser vil innpode tillit og legge til strenghet for å finne riktig ansatt til rett tid. Etter våre erfaringer er den ekstra omtanken og innsatsen vel verdt det. En effektiv leder for forretningsutvikling kan hjelpe bedriften din gjennom den karakteristiske volatiliteten til bioteknologi og drive plattformen din til validering, programmene dine til godkjenning, og til slutt medisinene dine til pasienter.

***

Synspunktene som uttrykkes her er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.