Skiftet til tillitsbaserte partnerskap innen finansielle tjenester: samkjøre målene

Publisert av Platon

Følgere: 0

I den dynamiske verden av finansielle tjenester er rask innovasjon, økende kundeforventninger og økende kompleksitet normen. Denne virkeligheten nødvendiggjør et skifte fra tradisjonell intern drift til mer spesialiserte, eksterne partnerskap.

Historisk sett har disse relasjonene hovedsakelig fulgt en kunde-leverandør-modell, hovedsakelig med fokus på økonomiske forhandlinger. Det er imidlertid en økende trend mot* langsiktige strategiske partnerskap*. Økonomiske hensyn er fortsatt avgjørende, men det er en økende bevissthet om at å presse partnere for kortsiktige gevinster er uholdbart og fører til høyere langsiktige kostnader. Den nye modellen legger vekt på langsiktig tillit, og streber etter en vinn-vinn-vinn-situasjon for både partnere og deres kunder. Vellykkede partnerskap er preget av delte risikoer og belønninger, fremme gjensidig investering i hverandres suksess.

En viktig komponent i disse partnerskapene er å tilpasse kommersielle avtaler med felles mål. Vurder for eksempel selskap A, som tjener på kundetransaksjoner basert på en prosentandel av transaksjonsbeløpet, og partnere med selskap B, som det betaler et fast beløp til per transaksjon. Bedrift A drar nytte av færre transaksjoner med høy verdi, noe som ikke er i selskap Bs beste interesse. Til tross for at den virker balansert, avslører denne modellen en klar feiljustering i gjensidige interesser og mål.

Konsekvensene av slike feiljusteringer er kanskje ikke umiddelbart synlige, da de til og med kan føre til kortsiktige gevinster. Men i det lange løp resulterer de i ustabilitet, dårlig samarbeid og ineffektiv kommunikasjon, potensielt avslutte partnerskapet.

Eksempler på feilstilling er altfor vanlige i virksomheten:

Konsulentfirmaer, for eksempel, har ofte mål som ikke stemmer overens med de finansielle tjenesteselskapene de betjener. Et konsulentfirmas primære mål er å maksimere fakturerbare timer og inntekter ved å bemanne flere konsulenter i lengre perioder. Derimot har en bank eller et forsikringsselskap som mål å fullføre prosjekter raskt med minimal bemanning for å redusere kostnadene og fremskynde lansering av plattformer. Dessuten kan konsulentselskaper øke viktigheten av trender som AI, sky og blokkjede for å skape fremtidige forretningsmuligheter.
Ratingbyråer og revisorer er et annet eksempel. De betales av selskapene de vurderer eller reviderer, men arbeidet deres er ment for aksjonærer å validere selskapets økonomiske rapportering. Høyprofilerte tilfeller av slik feiljustering illustrerer dette problemet, f.eks. rollen til ratingbyråer i subprime finanskrisen eller finansielle skandaler oversett av revisorer som Enron og Wirecard.
Sertifiseringsbyråer står overfor et lignende dilemma. De tar sikte på å levere sertifiseringer med minimal innsats, mens kunder søker rask sertifisering med liten endring av eksisterende systemer. Dette resulterer ofte i sertifiseringer basert mer på dokumentasjon og intervjuer i stedet for faktisk praksis, noe som reduserer verdien.
Advokatfirmaer, har også en tendens til å utarbeide komplekse kontrakter og fremheve juridiske risikoer som sjelden materialiserer seg, noe som øker opplevd risiko for å generere mer virksomhet.
Et vanlig scenario i finansielle tjenester innebærer IT-støttedesk outsourcing. Betalinger utføres vanligvis per lukket billett, med angitte SLAer for billettsvar og oppløsningstider. Kvaliteten på oppløsningen er imidlertid vanskelig å kvantifisere og ofte oversett, noe som fører til raskt lukkede billetter uten riktig oppløsning. Dette resulterer i tapt tid, frustrasjon, økte kostnader og reduserte inntekter.

Disse eksterne feiljusteringene gjenspeiles internt i organisasjoner, sett mellom ulike avdelinger i samme firma. For eksempel kan IT-avdelinger fokusere på systemstabilitet og feilreduksjon, noe som kan komme i konflikt med selskapets overordnede mål om kontinuerlig forbedring og innovasjon. På samme måte kan salgsteam presse på for raskt salg med tilpassede, skreddersydde løsninger som negativt påvirker driftskostnadene, og til slutt gjør noen kundeforhold ulønnsomme.

Disse eksemplene fremhever hvordan feiljusterte mål kan føre til ineffektive resultater, økte kostnader, tapte inntekter, forsinkede leveranser og anstrengte relasjoner. Prestasjonsbaserte avlønnings- og delte inntektsmodeller er generelt effektive for å samordne mål, men perfekt tilpasning er en kontinuerlig utfordring som krever kontinuerlig revisjon og strategisk fremsyn.

Å opprettholde denne justeringen krever åpne kommunikasjonskanaler, regelmessige felles strategiske planleggingsøkter og transparent måling av delte mål. Verdistrømskartleggingsøvelserer spesielt nyttige for å identifisere og kvantifisere hver parts bidrag, for å sikre at gjensidige fordeler er klare og balanserte.

Mens perfekt tilpasning i partnerskap er et unnvikende mål, er det avgjørende å strebe etter det. Det sikrer at begge parter jobber mot felles økonomiske resultater, og styrker partnerskapet. Dette krever imidlertid en langsiktig strategi, nøye vurdering av hvordan man opprettholder innretting, og planlegging for overganger som svar på strategiske endringer fra begge parter.