„Przerwany cykl”: DNA organizacji, która odniosła sukces w transformacji (część 2) (Prateek Duhan)

W tej serii przyglądamy się, gdzie instytucje finansowe potykają się na ścieżce do budowania skutecznych organizacji zmian, ograniczając ich zdolność do przeprowadzania znaczącej transformacji strategicznej.

Dojrzała organizacja transformacyjna jest precyzyjnie dostrojoną maszyną, której wszystkie części są zaprojektowane tak, aby były ze sobą w harmonii. Po uruchomieniu ta maszyna skacze do przodu i pozostawia wszystkich konkurentów w błocie – dobrze naoliwiona organizacja wymiany to super samochód, który pomoże ci wygrać wyścig.

Niestety, wiele instytucji finansowych inwestuje w swoje zdolności transformacyjne tak, jakby konserwowały stary samochód, zmodyfikowany w warsztacie przez początkującego mechanika i nadający się do jazdy po autostradzie. Taka maszyna nie spełnia oczekiwań, bez względu na to, ile majstruje pod maską.

Jak omówiono w pierwszej części tej serii, istnieją trzy główne filary, wokół których zbudowane są wszystkie udane organizacje wprowadzające zmiany. Działając optymalnie, filary te są zsynchronizowane i wzajemnie się uzupełniają. Strategia napędza wizję, wizja kieruje realizacją, a realizacja napędza strategię. Cykl trwa i trwa, a ostatecznym celem jest optymalizacja wydajności operacyjnej i ciągłe uczenie się w celu doskonalenia procesów.

Cykl informuje o podejmowaniu decyzji i promuje przejrzystość i odpowiedzialność na każdym poziomie. Staje się to kluczem do pielęgnowania kultury innowacji i transformacji. Oparte na naszym doświadczeniu, które rzadko zdarza się w branży. Przyjrzyjmy się dlaczego.

„Czy budujemy właściwe rzeczy?” – Choć na pierwszy rzut oka jest to zniuansowane, zlecanie rozwiązania technologicznego lub dużego programu od góry do dołu w celu zwiększenia przychodów, obniżenia kosztów lub wyeliminowania incydentów ryzyka jest zupełnie innym przedsięwzięciem niż wyznaczanie celów w celu zwiększenia przychodów, obniżenia kosztów lub wyeliminowania incydentów ryzyka poprzez wyraźne wymierne wskaźniki i pozwolić tym, którzy są najbliżej rozwiązania, określić, jak najlepiej osiągnąć te cele.

Klasyczny przykład organizacji łączących wyniki biznesowe z wynikami biznesowymi, który pokazuje, jak instytucje finansowe – nawet na najwyższych szczeblach – mają tendencję do koncentrowania się na „jak” i zwracania znacznie mniejszej uwagi na „dlaczego”. Zwykle wiąże się to z ograniczonymi zasobami i energią skierowaną na projektowanie rozwiązań ukierunkowanych na krótkowzroczność, odwracając je od opracowywania strategii zapewniających ciągły sukces.

„Czy dobrze budujemy?” – Po określeniu „dlaczego” eksperci ds. zmian muszą zdefiniować „jak”. Zbyt często interesariusze przejmują kontrolę nad tym, jak działa rozwiązanie: od tego, jak rozwiązanie musi wyglądać i działać, po to, jak musi to robić i kiedy jest potrzebne. Czują potrzebę kontrolowania każdego ruchu wykonywanego przez ich zespoły dostawcze, co jest imperatywem wynikającym głównie z braku zaufania i przejrzystości. Nawet w przypadku tych firm, które przechodzą na nowe metodologie dostarczania technologii, po dawnych czasach wodospadu nadal pozostają znaczące blizny.

Wpływ tej ingerencji na możliwości technologiczne może być druzgocący, ponieważ rozwiązania są ograniczane, a innowacje tłumione. Co gorsza, najbardziej uderza to w morale zaangażowanych osób, dławiąc ich swobodę wprowadzania innowacji, ograniczając zdolność szerszej organizacji do dostarczania najnowocześniejszych rozwiązań i wyróżniania się z tłumu.

„Czy rzeczy, które budujemy, przynoszą oczekiwane rezultaty?” – Większości organizacji brakuje środków, aby skutecznie śledzić, czy ich wysiłki przynoszą pożądane rezultaty. Niekończące się godziny spędzone na grzebaniu w celu zebrania danych i trendów w raportach. Wody stają się jeszcze bardziej mętne przez osoby interpretujące dane na podstawie ich osobistej wiedzy (lub jej braku) lub osoby, które chcą masować te dane, aby złagodzić potencjalne mocne ciosy. W najlepszym razie te raporty nic ci nie powiedzą, w najgorszym mogą skierować cię w złym kierunku.

Organizacje, które skupiają się na budowaniu możliwości analitycznych i raportowania, aby przedstawiać swoją historię w czasie zbliżonym do rzeczywistego, w końcu dotrą do idealnego punktu rozwoju technologii, w którym będą mogły utrzymać program technologiczny w zgodzie ze strategicznymi celami i zadaniami, co jest tym, czego wszyscy potrzebują. ostatecznie opiera się na udanej transformacji.

Jeśli jeden z filarów nie działa optymalnie, prowadzi to do załamania cyklu. Przypomina to podróżowanie w terenie bez mapy, w uszkodzonym pojeździe lub nawet z oczami odwróconymi od drogi. Obecność jednego z tych problemów stanowiłaby znaczną przeszkodę – połączenie większej liczby staje się katastrofalne. To sprawia, że ​​niezwykle ważne jest, abyś mógł szybko zidentyfikować, co jest nie tak z filarami w Twojej organizacji. Im szybciej problemy zostaną zrozumiane, tym szybciej można wdrożyć rozwiązania ich naprawy.

Jak powiedział Henry Ford: „Jedynym prawdziwym błędem jest ten, z którego niczego się nie uczymy”. Kontynuując ten temat, w naszych nadchodzących blogach z tej serii przyjrzymy się bardziej szczegółowo każdemu z trzech filarów i zastanowimy się, jak możemy zamienić błędy w wartościowe lekcje.

• Dystrybucja treści i PR oparta na SEO. Uzyskaj wzmocnienie już dziś.
• Platoblockchain. Web3 Inteligencja Metaverse. Wzmocniona wiedza. Dostęp tutaj.
• Źródło: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs