Twój pierwszy biotechnologiczny BD Hit

Teraz bardziej niż kiedykolwiek rozwój biznesu jest priorytetem dla założycieli biotechnologii. Współpraca naukowa zawsze była istotnym elementem ekosystemu opracowywania leków, umożliwiając małym firmom biotechnologicznym przyspieszenie i rozwój zmaksymalizować wpływ swoich platform terapeutycznych. W ostatnich miesiącach zmieniająca się dynamika rynku napędza jeszcze więcej działań partnerskich. Wraz z rosnącymi standardami weryfikacji koncepcji przez inwestorów na rynku niższego szczebla, firmy biotechnologiczne ścigają się, aby zwiększyć swoje przepływy pieniężne za pomocą kapitału nierozwadniającego i zweryfikować swoje platformy przy wsparciu partnerów farmaceutycznych.

Udana inicjatywa rozwoju biznesu (BD) wymaga przywództwa. Ktoś z Twojego zespołu musi (1) opracować strategię i cele BD, (2) zaprojektować i wynegocjować warunki współpracy oraz (3) poprowadzić partnerstwa do sukcesu. W wielu przypadkach, szczególnie w przypadku pierwszej lub dwóch transakcji, rolę tę może pełnić założyciel/dyrektor generalny zaangażowany w zrozumienie i kierowanie zakulisowe zasady, procesy i ruchome części. Ale w którym momencie założyciel powinien zatrudnić oddanego lidera BD? A jak znaleźć ten właściwy?

Nasz czas pracy w szybko rozwijających się firmach biotechnologicznych wspieranych przez venture capital dał nam unikalny zestaw doświadczeń we wspieraniu założycieli podczas ich pierwszego zatrudnienia w BD. W tym przewodniku oferujemy porady, jak zintegrować względy branżowe z profilem kandydata i strategią wyszukiwania, jak skutecznie oceniać kandydatów, a ostatecznie, jak pozyskać odpowiedniego lidera biotechnologii BD we właściwym czasie.

SPIS TREŚCI

Tak jak założyciel technologii musi rozpoznać właściwy moment zatrudnić jej pierwszego szefa sprzedaży, założyciel firmy biotechnologicznej musi zrobić to samo dla firmy BD. Zbyt wczesne zatrudnienie oddanego lidera może oznaczać błądzenie kciukami lub niedopasowanie do długoterminowych potrzeb firmy, szczególnie w przypadku rodzącej się platformy, która wciąż drastycznie ewoluuje. Ale zatrudnianie zbyt późno oznacza, że ​​przepracowany zespół reaguje zamiast realizować prawdziwą strategię lub stara się zamknąć potencjalnie nieoptymalną umowę.

Zadaj sobie kilka prostych pytań:

• Czy pracujesz nad nową umową BD lub wieloma umowami w ciągu najbliższych 18 miesięcy?
• Czy masz lub możesz mieć zasoby potrzebne do wspierania pożądanej współpracy po zamknięciu?
• Czy Twojemu obecnemu zespołowi kierowniczemu brakuje specyficznego doświadczenia BD w dziedzinie biotechnologii i sieci niezbędnych do osiągnięcia Twoich celów BD?

Jeśli odpowiedzi na te pytania są twierdzące, teraz może być właściwy moment.

Co to jest MOC?

Ramy Misja-Wyniki-Kompetencje mogą pomóc w zbudowaniu kompleksowego profilu kandydata dla każdego nowego pracownika. Składa się z trzech części, które pomogą ci pokierować myśleniem: 

1. Misja: Istota pracy i ogólny cel w 2-3 zdaniach, używając prostego języka.
2. Wyniki: 5-8 szczegółowych celów wspierających misję, uszeregowanych według ważności. Za co będzie odpowiedzialny ten nowy pracownik?
3. Kompetencje: Konkretny zestaw umiejętności, doświadczeń i sieci, których kandydat będzie potrzebował, aby osiągnąć pożądane wyniki. Tutaj ważne jest rozróżnienie między „trzeba mieć” a „miło mieć”.

Opracowując opis stanowiska dla swojego pierwszego pracownika BD, kuszące jest rozpoczęcie od sporządzenia długiej listy doświadczeń zawodowych i kwalifikacji, których szukasz u kandydata. Wszyscy chcemy kogoś, kto widział to wszystko i sprawdza wszystkie pola. Jednak odkryliśmy, że struktura MOC w naturalny sposób prowadzi Cię przez cały proces myślowy, zaczynając od kluczowych celów firmy, a następnie cofając się, aby wypełnić określone kompetencje, które umożliwią liderowi BD osiągnięcie tych celów. 

Gdy zaczniesz zastanawiać się nad Misja i Wyniki dla tego lidera BD, pomniejsz, aby spojrzeć na 2-3 letni horyzont czasowy przed swoją firmą. Jaki będzie nadrzędny cel dla tej osoby w tym przedziale czasowym? Jakie konkretne osiągnięcia lub cele przyczynią się do osiągnięcia tego nadrzędnego celu? Co Ty potrzeba ją osiągnąć? Na pierwszy rzut oka wiele firm biotechnologicznych chce tego samego: korzystnej ekonomicznie współpracy z partnerami farmaceutycznymi, która przyspieszy walidację ich platformy. Jednak każda firma biotechnologiczna ma unikalną technologię, zastosowania terapeutyczne, modele biznesowe i zespoły kierownicze, które należy wziąć pod uwagę.

Kiedy przenosisz się do Kompetencje sekcji, konsekwentnie odwołuj się do misji i wyników, które określiłeś. Pomaga to zawęzić zakres konkretnych doświadczeń i umiejętności, które dadzą kandydatom wymierną przewagę w realizacji celów Twojej firmy. Jakie zdolności techniczne, empiryczne i przywódcze są obowiązkowe dla tej osoby? Jakie są te, które mogą być addytywne, ale mogą być uzupełnione przez doradców lub innych członków zespołu kierowniczego?

Kilka kluczowych kwestii, o których należy pamiętać podczas tworzenia MOC: 

• Mieszanka odpowiedzialności: Ile transakcji przewidujesz, że ten lider wykona w ciągu najbliższych 2-3 lat? Jeden? cztery? Piętnaście? Jeśli tylko kilka transakcji, do jakich innych celów firmy ta osoba powinna się przyczynić? Mogą to być funkcje takie jak zarządzanie sojuszami, operacje, zbieranie funduszy, komunikacja, planowanie nowych produktów i/lub opracowywanie strategii długoterminowej.
• Rodzaje transakcji: Jakie rodzaje umów biotechnologicznych są dostępne dla Twojej organizacji? Jak ważne jest, aby Twój pracownik BD miał wcześniejsze doświadczenie w kierowaniu każdym z określonych rodzajów transakcji, na które celujesz? Poniżej przedstawiliśmy kilka typowych przykładów, ale oczywiście istnieje wiele sposobów na podzielenie wszechświata. Identyfikacja typów transakcji, które Twoja firma prawdopodobnie zawrze, pomoże określić idealnego pracownika BD.

• Tło naukowe: Jak ważne jest dla tego pracownika posiadanie doświadczenia biotechnologicznego w obszarze terapeutycznym (TA) lub dostępnej przestrzeni technologicznej? Czy podstaw naukowych i technologicznych można nauczyć się w pracy i połączyć z kompetencjami BD kandydata? A może złożoność domeny gwarantuje pewną podstawową wiedzę na temat Twojej platformy technologicznej i jej zastosowań?
• Starszeństwo: Dyskusja na temat tego, w jaki sposób nowy pracownik BD może uzupełnić działania i umiejętności obecnego zespołu kierowniczego, ma kluczowe znaczenie. Na przykład, czy szukasz nowego pracownika, który będzie ściśle współpracował z założycielem/dyrektorem generalnym, który wcześniej kierował działaniami BD? A może będzie to pełne przekazanie? Jakie wielofunkcyjne zdolności lub zarządzanie relacjami zewnętrznymi (np. z kancelariami prawnymi lub konsultantami) należy wziąć pod uwagę? Wreszcie, czy Twój zespół dopasowuje kluczowe potrzeby stanowiska do znanych poziomów i powiązanych tytułów w dzisiejszym przemyśle biotechnologicznym? Rozważ poniższe zestawienie poziomów liderów BD, aby określić odpowiedni staż pracy dla potrzeb Twojej firmy.

Ostatecznie, rozwój MOC jako zespołu doprowadzi do porozumienia wśród twojego kierownictwa poprzez zebranie i integrację wielu różnych perspektyw, które niewątpliwie istnieją. Dostosowanie nie musi być uniwersalne, ale proces ten pomoże ci zidentyfikować różnice zdań, zająć się nimi i odpowiednio ustalić priorytety. Zapewni to również spójność podczas tworzenia strategii wyszukiwania, przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych i procesów oceny. Na podstawie otrzymanych przez nas informacji zwrotnych kandydaci zwracają uwagę na tego typu ścisłe definicje i metody, co stanowi dużą (pozytywną) różnicę.

Budowanie strategii wyszukiwania

Kiedy już zbudowałeś swój MOC, gdzie zaczynasz szukać kandydatów? Tworząc strategię wyszukiwania, ważne jest, aby wziąć pod uwagę cały bioekosystem. Jaki jest pełny zakres rozmiarów firm i rodzajów działalności, które mogą mieć odpowiednie talenty BD dla Twojej organizacji? Czy ograniczać się do liderów BD z firm terapeutycznych? A może istnieją podobieństwa z sąsiednimi segmentami, takimi jak diagnostyka, organizacje badawcze na zlecenie, narzędzia do nauk przyrodniczych i technologia medyczna? Co w ogóle poza opieką zdrowotną?

Ponownie mapowanie pul kandydatów z powrotem do namacalnych kompetencji, których potrzebujesz, jest dobrym sposobem na sprawdzenie swoich instynktów w tym procesie. Staraj się nie wykluczać pewnych grup tylko dlatego, że nie pracowały w firmie takiej jak Twoja lub nie wyglądają tak, jak sobie wyobrażałeś. Na przykład, biorąc pod uwagę kandydatów ze „strony sprzedaży” biotechnologii i „strony zakupów” farmaceutycznej, jakie są konkretne działania i umiejętności, które wpaja każde z tych doświadczeń? Często nakłada się na siebie więcej, niż można by przypuszczać. Kilka przykładów:

• Zarówno lider BD w małej firmie biotechnologicznej, jak iw dużej firmie farmaceutycznej mogli dowiedzieć się o złożoności poruszania się po dużej organizacji w celu zawarcia umowy, ale z bardzo różnych punktów widzenia.
• Lider BD w małej firmie biotechnologicznej mógł zbudować od podstaw swój własny proces „od zupy do orzechów”. Lider BD w dużej firmie farmaceutycznej mógł uczyć się od specjalistów „linii montażowej”, którzy byli właścicielami każdego etapu procesu BD i opracowali zestaw najlepszych praktyk.
• Zarówno lider BD w małej firmie biotechnologicznej, jak i duża firma farmaceutyczna nauczyli się znajdować kreatywne zastosowania i opracowywać struktury współpracy dla nowej technologii platformy, ale jeden sprzedawał na zewnątrz, a inny wewnętrznie.

W przypadku każdej z pul kandydatów, które rozważasz, jak możesz przeanalizować wartość zdobytych przez kandydatów spostrzeżeń, umiejętności i sieci, które łączą się z Twoim MOC? Ten proces myślowy w naturalny sposób prowadzi nas do etapu rozmowy kwalifikacyjnej i oceny kandydata.

Ocena kandydata

Rozpoczynając proces oceny kandydata, możesz w dużym stopniu oprzeć się na pracy, którą wykonałeś dla MOC, mapując pytania z rozmowy kwalifikacyjnej z powrotem do każdego z określonych wyników i kompetencji. W tym momencie możesz również rozważyć zaangażowanie szerszej sieci ekspertów merytorycznych. Rozmowy te mogą pomóc w ustaleniu punktów odniesienia dla różnych ocenianych atrybutów, takich jak obecność kierownictwa, zrozumienie różnych rodzajów transakcji, operacje międzyfunkcyjne oraz budowanie zespołu/funkcji. W jaki sposób inni założyciele biotechnologii i eksperci funkcjonalni BD definiują doskonałość dla każdej z kompetencji, na których Ci zależy?

Gdy zaczniesz spotykać się z kandydatami, zaczniesz porównywać i zestawiać ze sobą ich arkusze ofert. Ale to, co jest na papierze, mówi ci tylko tyle. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej staraj się zadawać pytania, aby zrozumieć rzeczywistą rolę kandydata i wnioski wyciągnięte z każdej transakcji. Rozważ następujące kategorie i pytania:

• Proces i mechanika transakcji
  • W jaki sposób kandydat opisuje swoją osobistą rolę w każdej transakcji na swoim arkuszu transakcji? Czy jej konkretny wkład ma znaczenie dla tego, jak zdefiniowałeś potrzeby swojej firmy?
  • Czy zbudowała nowe procesy BD od podstaw?
  • Gdzie będzie potrzebowała wsparcia przy przyszłych transakcjach (modelowanie finansowe, aplikacje prawne, programowe itp.)? Jakie nowe umiejętności chce rozwinąć? Jaki jest jej pogląd na odpowiedzialność za stworzenie udanego partnerstwa po zamknięciu?
• Ekspertyza naukowa i techniczna
  • Z jakimi obszarami terapeutycznymi lub wskazaniami miała do czynienia? Czy wykazuje głęboką wiedzę specyficzną dla TA i/lub umiejętność poznawania nowych przestrzeni?
  • Z jakimi typami platform technologicznych pracowała? Czy ona dość dobrze rozumie twoją platformę? Jak stroma będzie krzywa uczenia się?
• Rodzaje transakcji i innowacje
  • Jak blisko powiązane są transakcje, które zawarła, z docelowymi typami transakcji?
  • Ile kreatywności wykazała się w swoich poprzednich rolach w BD?
  • Czy pracowała z innymi nowatorskimi platformami technologicznymi? Jak poradziła sobie z oceną i/lub rozbudzeniem apetytu partnerów biofarmaceutycznych na te technologie?
  • Czy opracowała innowacyjne struktury transakcji dla nowych rodzajów współpracy?
• Sieć, wpływ i przywództwo
  • Kto był po obu stronach stołu w transakcjach, które prowadziła lub w które była zaangażowana?
  • Czy Twoje docelowe firmy partnerskie i/lub grupy funkcyjne pokrywają się (np. Drug Discovery, TA leady itp.)?
  • Jak cenna jest sieć, którą stworzyła dla konkretnych celów Twojej firmy?
  • Z kim są jej najsilniejsze relacje w firmach biofarmaceutycznych (innych niż te, w których teraz pracują)? Kto mógłby pójść za nią do tej firmy? Czemu?

Wreszcie referencje! Zawsze dobrze jest szukać różnych perspektyw od współpracowników, kierowników, podwładnych i partnerów negocjacyjnych. Oczywiście szukasz doskonałego dopasowania kulturowego, ale sama reputacja jest istotnym atrybutem zatrudnionych w BD. Niezależnie od stażu pracy, jest to ktoś, kto będzie reprezentował Twoją historię naukową i biznesową na zewnątrz. Sposób, w jaki są postrzegani, jest nie tylko cennym punktem danych, ale także kluczowym czynnikiem sukcesu.

Wnioski

Jeśli o to chodzi, zatrudnianie jest trudne. A zatrudnienie pierwszego lidera skoncentrowanego na BD w organizacji naukowej może być szczególnym wyzwaniem. Zbudowanie dokładnego MOC i opracowanie przemyślanych procesów wzbudzi zaufanie i zwiększy dyscyplinę w znalezieniu odpowiedniego pracownika we właściwym czasie. Z naszych doświadczeń wynika, że ​​ta dodatkowa przezorność i wysiłek są tego warte. Skuteczny lider rozwoju biznesu może pomóc Twojej firmie przejść przez charakterystyczną zmienność biotechnologii i doprowadzić platformę do walidacji, programy do zatwierdzenia, a ostatecznie leki dla pacjentów.

***

Wyrażone tutaj poglądy są poglądami poszczególnych cytowanych pracowników AH Capital Management, LLC („a16z”) i nie są poglądami a16z ani jej podmiotów stowarzyszonych. Niektóre informacje w nim zawarte zostały pozyskane ze źródeł zewnętrznych, w tym od spółek portfelowych funduszy zarządzanych przez a16z. Chociaż pochodzi ze źródeł uważanych za wiarygodne, a16z nie zweryfikowała niezależnie takich informacji i nie składa żadnych oświadczeń dotyczących trwałej dokładności informacji lub ich adekwatności w danej sytuacji. Ponadto treści te mogą zawierać reklamy osób trzecich; a16z nie przeglądał takich reklam i nie popiera żadnych zawartych w nich treści reklamowych.

Te treści są udostępniane wyłącznie w celach informacyjnych i nie należy ich traktować jako porady prawnej, biznesowej, inwestycyjnej lub podatkowej. Powinieneś skonsultować się w tych sprawach z własnymi doradcami. Odniesienia do jakichkolwiek papierów wartościowych lub aktywów cyfrowych służą wyłącznie celom ilustracyjnym i nie stanowią rekomendacji inwestycyjnej ani oferty świadczenia usług doradztwa inwestycyjnego. Ponadto treść ta nie jest skierowana ani przeznaczona do użytku przez jakichkolwiek inwestorów lub potencjalnych inwestorów iw żadnym wypadku nie można na nich polegać przy podejmowaniu decyzji o zainwestowaniu w jakikolwiek fundusz zarządzany przez a16z. (Oferta inwestycji w fundusz a16z zostanie złożona wyłącznie na podstawie memorandum dotyczącego oferty prywatnej, umowy subskrypcyjnej i innej odpowiedniej dokumentacji takiego funduszu i należy ją przeczytać w całości.) Wszelkie inwestycje lub spółki portfelowe wymienione, wymienione lub opisane nie są reprezentatywne dla wszystkich inwestycji w pojazdy zarządzane przez a16z i nie można zapewnić, że inwestycje będą opłacalne lub że inne inwestycje dokonane w przyszłości będą miały podobne cechy lub wyniki. Lista inwestycji dokonanych przez fundusze zarządzane przez Andreessena Horowitza (z wyłączeniem inwestycji, w przypadku których emitent nie wyraził zgody na publiczne ujawnienie przez a16z oraz niezapowiedzianych inwestycji w aktywa cyfrowe będące w obrocie publicznym) jest dostępna pod adresem https://a16z.com/investments /.

Wykresy i wykresy zamieszczone w niniejszym dokumencie służą wyłącznie celom informacyjnym i nie należy na nich polegać przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji inwestycyjnych. Wyniki osiągnięte w przeszłości nie wskazują na przyszłe wyniki. Treść mówi dopiero od wskazanej daty. Wszelkie prognozy, szacunki, prognozy, cele, perspektywy i/lub opinie wyrażone w tych materiałach mogą ulec zmianie bez powiadomienia i mogą się różnić lub być sprzeczne z opiniami wyrażanymi przez innych. Dodatkowe ważne informacje można znaleźć na stronie https://a16z.com/disclosures.