Escapando do volante do inferno: construindo canais de distribuição não inflacionários  

Se você estava interessado em lançar rapidamente uma startup, aqui está uma fórmula fácil para encontrar o ajuste do mercado de produtos. Primeiro, identifique um produto existente em um setor com baixo NPS (como a maioria dos serviços financeiros) que tradicionalmente não é vendido online. Em segundo lugar, crie uma nova rampa digital para esse produto existente, como a digitalização de um aplicativo de seguro ou empréstimo. Em terceiro lugar, comece a comprar anúncios digitais para direcionar os clientes para esse produto. Supondo que o mercado de anúncios digitais ainda não seja eficiente, há aqui uma oportunidade de escalar rapidamente. 

Se você fizesse isso, certamente não estaria sozinho. Esse modelo inicial pode ser uma forma perigosamente atraente de iniciar uma empresa e foi testado por muitas startups de serviços financeiros em empréstimos, seguros e serviços bancários ao longo dos anos. É fácil entender por quê — você pode controlar totalmente seu crescimento limitando seus gastos, e os índices e retornos do valor da vida útil inicial para o custo de aquisição do cliente (LTV:CAC) provavelmente serão fortes à medida que você tira proveito de uma ineficiência do mercado. Mas como concorrentes, titulares ou ambos inevitavelmente entram no mercado, as empresas que adotam essa abordagem são forçadas a encontrar novos canais de distribuição ou expandir suas margens por vendas cruzadas, vendas adicionais ou, em alguns casos, integração vertical. 

Em insurtech, um campo que venho observando desde 2016, as empresas se concentraram principalmente na primeira parte desse modelo durante o ciclo de alta mais recente dos últimos sete anos. Por exemplo, um novo negócio criaria uma agência de seguros digital, compraria anúncios para canalizar leads para seu conjunto de produtos e começaria a escalar. Como poucas empresas construíram funis de consumo nativos digitalmente, essas primeiras entrantes experimentaram um crescimento significativo, desde que mantivessem o custo de aquisição de um cliente inferior à margem bruta do negócio.

Na verdade, todos com quem me encontrei oito anos atrás acreditavam que essa agência digital era a primeira entrada no mercado, mas quase todos os lances que vi se concentravam em aumentar a receita e o controle do produto integrando verticalmente e formando um agente geral de gerenciamento (MGA). A teoria era que, à medida que as margens de contribuição começassem a se contrair no modelo de agência digital comoditizado, a estrutura da MGA hipoteticamente levaria à defensibilidade na forma de taxas de comissão mais altas (levando a mais receita) e maior controle do produto (levando a uma conversão mais alta). 

A hipótese provou ser falsa. Em vez dessa verticalização levar a fossos competitivos e defensáveis, ela geralmente reiniciou o mesmo ciclo vicioso de crescimento. A nova MGA gastaria um pouco mais do que seus concorrentes não pertencentes à MGA, até que essas empresas formassem uma MGA com a mesma economia - ou o custo de aquisição de um cliente atingisse o valor em dólares da margem bruta gerada por uma política. Essa corrida de criação/expansão de margem, consumo, criação/expansão e consumo é algo que chamarei de Hell's Flywheel. 

Infelizmente, a insurtech não é o único lugar onde este volante foi testado. Empresas e investidores que gastaram tempo em empréstimos digitais durante seu boom no início e meados da década de 2010 experimentaram exatamente a mesma queda. Existem inúmeras outras indústrias onde a lei do volante do inferno também se aplica. 

Matematicamente, há várias maneiras pelas quais uma empresa pode escapar do volante e evitar a destruição de margens: ter um custo de capital menor do que qualquer concorrente (o que é extremamente improvável para uma startup), ter um valor esperado defensavelmente mais alto por lead em relação a qualquer concorrente (talvez por ter melhores taxas de conversão ou mais métodos de monetização do que um concorrente), ter uma estrutura de custo mais baixa do que os concorrentes (como automação para um call center em escala) ou ter canais de aquisição de clientes não inflacionários (como distribuição por meio de uma referência parceiro). Os três primeiros são excepcionalmente desafiadores para qualquer empresa, pois o custo de capital e as vantagens da estrutura de custo geralmente são afetados apenas quando a empresa atinge uma escala considerável e as taxas de conversão são muito difíceis de obter de forma sustentável. Vale a pena notar que, sem algum tipo de diferenciação, seu canal de distribuição pode não importar e sua margem diminuirá à medida que os concorrentes entrarem em seus canais. Mas o CAC não inflacionário pode ser um presente contínuo. 

O CAC não inflacionário pode ser criado de três maneiras: 

1. Mudando de B2C para B2B2C
2. Mudança de B2C para B2B 
3. Encontrar canais B2C não democratizados

Os dois primeiros métodos envolvem descobrir o negócio B2B que está à espreita dentro de cada empresa de consumo e, em seguida, permitir que um parceiro comercialize o produto para seus clientes e retenha a propriedade total do cliente (B2B) ou comercialize o produto para seus clientes e compartilhe a propriedade (B2B2C ). Canais de consumo não democratizados são locais onde há uma oportunidade proprietária muito profunda de comercializar para seus clientes fora de qualquer ambiente de leilão. Muitas vezes, os canais não democratizados só são possíveis em escala, mas ainda exigem uma mudança no pensamento GTM. 

Preparando a empresa para o sucesso

Mudar a estratégia GTM de uma empresa de direto ao consumidor (D2C) para B2B ou B2B2C não é pouca coisa e, de muitas maneiras, pode ser como abrir outra empresa. O cliente muda totalmente, pois agora é o negócio que está vendendo para o cliente final, e o produto, o marketing e a infraestrutura de tecnologia precisam mudar para atender a esse novo cliente.

A parte mais difícil de resolver esse problema é estruturar a empresa para se reinventar enquanto continua a operar o produto existente que já atingiu o product-market fit. Isso geralmente significa tirar recursos do principal gerador de receita e alocá-los em atividades que podem não levar ao crescimento no curto prazo – e podem nunca levar ao crescimento. Fazer isso exige adesão da equipe de gerenciamento e do conselho, juntamente com um compromisso de longo prazo. Mais importante ainda, é preciso uma equipe.

Mudando de B2C para B2B2C: Tive a sorte de trabalhar na Ethos por alguns anos, quando escalamos de $ 0 para mais de $ 100 milhões em lucro bruto. Fui responsável por algumas coisas durante meu tempo lá, mas principalmente, ajudei a construir nosso negócio B2B2C, por meio do qual vendíamos nossos produtos por meio de corretores de seguros. Aumentamos esse negócio de $ 0 para milhões em receita mensal com milhares de agentes de seguros comercializando produtos para nós. O aspecto principal desse modelo era que ele tinha custos de aquisição de clientes não inflacionários, ou CAC orçado, pois podíamos pagar taxas de referência a nossos parceiros com base em conversões, em vez de leads gerados. Os agentes com os quais fizemos parceria já tinham clientes e só queriam uma maneira melhor de fazer negócios. Tivemos a sorte de também introduzir na Ethos novos mecanismos que tornaram o negócio mais durável ao longo do tempo, mas construir um canal de distribuição indireta foi uma grande vitória para nós e nos ajudou a alcançar nossa mais recente avaliação privada de US$ 2.7 bilhões. 

Mudando de B2C para B2B: Um exemplo de empresa que mudou com sucesso de B2C para B2B é a Marqeta. Marqueta começou em 2010 como um cartão pré-pago o negócio. Em vez de usar uma infraestrutura legada existente, como FIS ou First Data, a Marqeta optou por construir sua própria plataforma de emissão e processamento para dar suporte ao seu novo cartão. Infelizmente, a empresa não conseguiu escalar a primeira ou a segunda ideia de cartão direto ao consumidor e escapar do Hell's Flywheel. Em vez disso, a empresa passou a oferecer a plataforma que havia construído para oferecer suporte a seus próprios cartões para outras empresas, como Square e Doordash, que já haviam conquistado clientes e queriam atendê-los melhor. Marqeta é agora aproximadamente Empresa pública de US$ 3.4 bilhões. 

Mudança para canais não democratizados: A Hims é uma empresa conhecida por reinventar a prestação de cuidados de saúde ao consumidor e começou com produtos masculinos. No início, os canais digitais para outros serviços de saúde eram ineficientes e a empresa conseguiu escalar rapidamente. Uma vez em escala, eles fizeram uma propaganda não inflacionária muito inteligente, como comprar banheiro/mictório no Oracle Park. A Zappos também usou canais não democratizados quando comprou essencialmente espaços publicitários na parte inferior de todas as bandejas TSA em alguns aeroportos regionais, para que lembrem aos passageiros descalços que olham para as lixeiras que devem comprar seu próximo par de chuteiras da Zappos. Ambos são exemplos de canais de distribuição não democratizados e não inflacionários que são possíveis após atingir escala. 

À medida que o foco retorna à economia e à defesa da unidade positiva, mais empresas inevitavelmente se depararão com problemas de dimensionamento de ofertas diretas ao consumidor e passarão a tentar criar uma distribuição orçada. Se sua empresa vai passar por esse tipo de transição, aqui estão algumas ideias sobre como estruturar a transição:

1. Decida entre mudar para B2B2C, B2B ou não democratizado: A parte mais difícil de começar algo novo é descobrir em que direção seguir. Na Ethos, tentamos simultaneamente um punhado de coisas, todas informadas por onde produtos semelhantes aos nossos já estavam vendendo (~89% do seguro de vida é vendido através de um agente e 50% é vendido através de um agente independente). Meu parceiro Alex tem um artigo maravilhoso sobre quando os modelos de negócios B2B2C fazem sentido onde ele afirma que B2B2C é “mais fácil de vender quando a empresa A NÃO quer estar no negócio que você está oferecendo”. Os agentes com quem trabalhávamos estavam no negócio de vender produtos, não de fabricá-los, por isso era gratuito. Se um parceiro em potencial deseja estar no negócio que você está oferecendo, pode ser mais simples escolher o B2B de marca branca, desde que haja um motivo claro para a adoção. 
2. Restabeleça uma mentalidade de inicialização. Com isso, encorajamos você a manter sua equipe enxuta, pois o excesso de pessoal pode acabar com esses novos esforços e garantir que seus construtores estejam o mais próximo possível do cliente. Para começar, pode ser um generalista e um tecnólogo, da mesma forma que uma startup pode começar. Certifique-se de que cada membro da equipe esteja com fome, mesmo que isso signifique contratar funcionários menos efetivos em vez de executivos estabelecidos. E lembre-se de ter uma visão de longo prazo; um dos maiores erros cometidos pelas empresas nesta fase é não financiar adequadamente - financeiramente ou com pessoal - sua nova unidade de negócios e dar à equipe tempo suficiente para executar. 
3. Garanta que as equipes sejam autossuficientes. Certifique-se de que suas equipes tenham tudo o que precisam para construir e não precisem depender da nave-mãe para obter recursos. Por exemplo, se você está construindo uma nova iniciativa, não quer depender do vice-presidente de engenharia para alocar recursos para seu sprint, porque ele provavelmente se preocupa mais em criar e manter a experiência do produto principal da sua empresa e não priorizar o trabalho em qualquer coisa nova. Às vezes, isso pode significar que equipes diferentes estão fazendo trabalho duplicado, mas essa redundância na verdade ajuda a nova iniciativa a se mover mais rapidamente no curto prazo, além de protegê-la potencialmente de mudanças na experiência principal. Por exemplo, quando estávamos trabalhando nas primeiras versões do negócio de agente na Ethos, nossos engenheiros copiaram muitas seções da base de código para que nossa experiência de produto baseada em agente não fosse afetada pelos testes que executamos no funil do consumidor.  
4. Crie prazos de ir / não ir. É fundamental que a nova equipe tenha espaço para falhar rapidamente e descobrir o que funciona e o que não funciona. Como há uma ambiguidade considerável com a nova iniciativa, adicionar uma linha do tempo aos experimentos pode ajudar a evitar atrasos e permitir que você tome decisões mais rapidamente. Por exemplo, a equipe pode querer definir uma meta para resolver um problema específico em uma data definida, como “até nossa próxima arrecadação de fundos, precisamos ter provado XX” ou “estamos financiando isso com $ Y; para desbloquear mais dinheiro, aqui está o que precisa acontecer.”

Embora o uso de canais de crescimento que você pode facilmente alternar para cima ou para baixo possa ser enganosamente atraente, a infeliz realidade é que não há alfa no marketing pago e muitas empresas podem se beneficiar muito ao criar os canais de distribuição lucrativos e sustentáveis ​​descritos acima. Se o seu negócio está preso no volante do inferno, espero que esses pensamentos lhe dêem tranquilidade de que a fuga é possível e já foi feita muitas vezes antes. Seguir as etapas acima e conectar-se com outras pessoas que já estiveram nessa jornada pode aumentar muito suas chances de sucesso. E, como em qualquer startup, acima de tudo, contrate e capacite as pessoas certas e os resultados cuidarão de si mesmos.