Ben Horowitz sobre como os melhores líderes constroem a cultura

Ben Horowitz discute os estilos de liderança de Andy Grove da Intel e Bill Campbell da Apple, como a Okta conquistou seu mercado com cultura e como procurar e contratar o talento que você não tem em uma entrevista com David Weiden, sócio fundador da Khosla Ventures, na Cúpula de CEOs da Khosla Ventures.

ÍNDICE

Cópia

David Weiden: Tenho o prazer de apresentar Ben Horowitz. Ben, bem vindo. 

Então, estamos falando de cultura, e pensei em começar com alguém que sei que é um de seus heróis, Andy Grove. As pessoas pensam nele como um guru da gestão, mas obviamente a sobreposição entre uma boa gestão e a construção de uma grande cultura é muito grande. Achei que seria ótimo ouvir sobre o que você tirou de seus muitos estudos com Andy, inclusive no que se refere à cultura.

O legado de gerenciamento de Andy Grove da Intel

Bem Horowitz: Acho que as pessoas confundem cultura com valores na parede. Integridade, nós nos apoiamos, todo esse tipo de coisa que as pessoas colocam na parede e depois não fazem. E então, quando você pensa em cultura, acho que Bushido tem a melhor definição, que é “cultura não é um conjunto de crenças, é um conjunto de ações”. Andy era muito bom nessa frente. Se você pensar sobre isso, a razão pela qual não funciona colocar em sua revisão anual, ou colocar valores na parede e assim por diante, é porque a cultura são as pequenas coisas. Alguém liga para você — um colega — você liga para ele em cinco minutos, em uma hora, no dia seguinte? Ou você simplesmente o joga no chão e nunca liga de volta? Isso é cultura, e isso impulsiona muitas coisas. Você chega na hora para as reuniões, ou 5 minutos atrasado, ou 10 minutos atrasado? Essas são as coisas culturais que realmente acabam determinando como é realmente trabalhar lá e como é fazer negócios com você. Andy realmente entendeu isso em um nível incrível.

Ele fez coisas que pareciam absurdas quando você ouve falar delas. Ele chegaria ao trabalho às 8 da manhã e depois veria quem estava lá. Se alguém não estava lá, ele escrevia e depois verificava a mesa para ver se estava limpa. Era muito importante que você tivesse uma mesa limpa. Por que você se importa se alguém tem uma mesa limpa? É Intel. A Intel era sobre precisão. O custo de uma falha em uma fita é extraordinário. Quando se trata de precisão, como você introduz isso na cultura? Começa com: quando vou trabalhar, preciso que minha mesa esteja limpa porque Andy se preocupa com tudo certo. Pequenas coisas como essa que ele faria para definir todo o tom.

Vou lhe dar minha história favorita de Andy. Depois que ele se aposentou e estava na Grove Foundation, fui vê-lo. É um pequeno escritório. A Grove Foundation era — como seria de esperar de Andy Grove — discreta. Ele tinha uma foto na parede e era esse prêmio emoldurado, o Prêmio de Liderança da Instalação de Fabricação de Santa Clara. Ele era Horário revista Homem do Ano. Ele é um dos maiores CEOs, talvez o maior CEO, na história do Vale do Silício, e ele recebeu o Prêmio de Liderança do Santa Clara Manufacturing Facility. Eu fiquei tipo, “por que você tem isso na parede? Por que lhe deram o prêmio? Você é o CEO, por que eles estão dando ao CEO o Manufacturing Facility Award?” E ele diz: “Ben, eles foram classificados como os mais baixos em manutenção em toda a Intel. Eles tinham a pior instalação sob especificação. Terrível. Então eu vou lá para falar com eles sobre isso. E eles começaram a me bater com toda essa besteira sobre como eles não têm os recursos certos e como isso era injusto. E então eu chego debaixo da minha cadeira e pego um rolo de papel higiênico, e o coloco sobre a mesa. E eu disse, 'quando você terminar de limpar seu touro, me diga quando você estará de acordo com as especificações.'” Em três meses, era a instalação mais bem avaliada da Intel.

Por que todos se lembram de Bill Campbell

David: Vamos dele para outra figura dominante que ainda me assusta, Bill Campbell, e falar sobre algumas coisas que você tirou de Bill sobre a construção de cultura que são úteis para compartilhar com as pessoas aqui.

Ben: Bill era um cara muito diferente de Andy Grove. Quando olho para Andy Grove, eu, como CEO, não sei se fiz algo melhor do que ele. Ele era tão bom em todos os aspectos desse trabalho. Simplesmente incrível. Bill não era assim. Havia coisas nas quais ele era bom, coisas nas quais ele não era tão bom, mas na coisa em que ele era ótimo, ele era melhor do que qualquer um que eu já conheci. Quando você o conhecesse, ele leria sobre você em três minutos e então ele se lembraria de você, do nome de sua esposa, seus filhos, onde você cresceu, todas essas coisas, para sempre. Eu ainda encontro pessoas que conheciam Bill Campbell, e todos eles são como, Bill é o melhor cara do mundo!

Todo mundo adorava aquele cara porque ele era muito bom em lidar com as pessoas. A única pessoa que encontrei que tinha isso como ele foi Oprah. Isso é o quão bom ele era. Ele era o nível da Oprah em realmente entender as pessoas. O que se traduziu do ponto de vista gerencial foi: uma das coisas mais difíceis de fazer - e é uma das coisas mais importantes culturalmente - é quando você está falando com alguém, percebe que não está falando com essa pessoa, você estamos conversando com todos na empresa. Você tem que representar as pessoas que não estão na sala. Bill era muito bom nisso.

Quando eu estava administrando o LoudCloud, fizemos esse grande negócio para sair do que teria sido um negócio que nos levou à falência ao vender o componente de serviços para a EDS e depois nos tornar uma empresa de software. Eu estava falando com Bill no telefone dizendo: “nós acabamos de fazer esse grande negócio e é realmente emocionante, vamos anunciá-lo”. E ele diz: “você está vendendo muitos funcionários para a EDS e demitindo um monte de gente”. Eu fiquei tipo, “sim, eu tenho que fazer isso no dia seguinte”. Ele vai, “não. Você não pode ir para Nova York.” Eu fiquei tipo, “o que você quer dizer?” Ele disse: “tudo o que qualquer um na empresa vai querer saber é onde eles estão. Assim que essa notícia sair, você não pode esperar um minuto. Você tem que dizer a eles simultaneamente com o anúncio.”

Claro, assim que ele disse isso, eu sabia que estava certo. Mandei [Marc] Andreessen para Nova York para fazer o anúncio e fiz uma dispensa e contei a todos onde eles estavam. Acabamos nos recuperando como empresa e vendendo para a Hewlett Packard por US$ 1.6 bilhão, mas nada disso teria acontecido se eu tivesse ido para Nova York. Foi um momento tão importante, e ele podia vê-lo tão obviamente. Ele realmente sempre começou lá. Como todo mundo vai entender o que acontece? 

Como a cultura deu à Okta a vantagem competitiva

David: Vamos falar sobre como os CEOs passam da luta – tanto para ser um bom CEO quanto para a empresa – para se tornar um ótimo CEO.

Uma coisa que eu acho que acontece quando as pessoas vêm para uma conferência como esta é que elas veem pessoas como você e pensam: “Eu não sou assim. Como posso ser tão bom?” Em particular, achei interessante falar sobre Todd McKinnon e Okta. Costumo dizer que Todd é o CEO mais aprimorado com quem já trabalhei. Você era um treinador de CEO, então o que você fez?

Ben: Acho que você tem que dar mais crédito ao Todd, mas eis o que acontece com os CEOs. Eu sei que muitos de vocês são CEOs, então vocês entendem isso. O que o torna bom é uma combinação de competência e confiança. A dificuldade com conselhos e VCs é que eles são muito bons em identificar o que você não pode fazer: “Oh, você não pode fazer marketing, você realmente não sabe finanças, ou qualquer outra coisa.” O problema com isso é que se você não pode fazer isso, apenas ouvir que você não pode fazer isso atrapalha sua confiança e seu fluxo. E isso nem sempre é tão útil.

A frase que sempre tenho em mente quando estou trabalhando com alguém assim é: “treine-os sobre o que eles pode do”, que é de Al Davis, o antigo proprietário dos Raiders. Esse é realmente o caso dos CEOs. Todd se meteu em apuros, se você se lembra, porque eles tinham o mercado errado. A Okta tinha essa entrada no mercado de baixo para cima. Mas na época, para um produto de segurança, só era realmente interessante para empresas maiores porque as pequenas empresas não se importavam tanto com segurança e não tinham nada a perder. A outra coisa é que só funcionava se todo mundo estivesse no Okta, então eles tinham que vender toda a empresa de uma vez. Eles precisavam de um movimento de vendas diferente, e ele simplesmente não sabia nada sobre go-to-market. Ele havia sido vice-presidente de engenharia da Salesforce. Eu apenas disse: “olha, Todd, deixe-me ajudá-lo”. Para crédito de Todd, ele disse, tudo bem. Foi como, “Todd, você é ótimo em administrar a empresa. Você é ótimo no lado da liderança. Você simplesmente não sabe como fazer isso, então deixe-me apenas ajudá-lo a fazer isso. Uma vez que ele conseguiu isso, então ele ganhou confiança e então ele ficou melhor em tudo.

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David: O que você acha da cultura que ele e Freddy construíram lá [na Okta] e as lições para os CEOs daqui?

Ben: O que eles fizeram culturalmente que foi o mais importante para eles – e isso é realmente importante para a cultura – é o que aconteceu com a empresa. Como eles eram uma empresa de segurança, a confiança sempre foi algo importante para eles. Isso foi um grande componente da cultura. Você tem que ser capaz de confiar em nós e, na verdade, quase perdeu a empresa. Eles estavam faltando a cada trimestre naquela época. Eles tinham esse acordo, mas o vendedor havia prometido recursos, que eles não teriam por dois anos, estariam lá em um trimestre. Eles tinham que decidir se aceitariam o pedido, terminariam a rodada e continuariam em movimento.

Mas Todd disse: “não, a confiança é tão importante que, se houver uma história em que eu aprove uma mentira, nunca vou tirar isso da empresa”. Disseram a verdade e não conseguiram o acordo. Eles cheiraram o trimestre. Quase não conseguimos a rodada. Acho que David liderou a rodada B com um cheque de US$ 7 milhões. Foi assim. Por suas unhas, eles estavam pendurados. 

Mas essa coisa cultural levou a sempre colocar a confiabilidade e a segurança à frente dos recursos em seu desenvolvimento. Eles estavam pescoço a pescoço com esta empresa, OneLogin, que estava realmente produzindo recursos muito mais rápido. Mas um dia, o OneLogin foi violado porque eles não tinham esse valor, eles não tinham essa crença. Esse foi o fim da competição. Nunca mais os vimos. Okta apenas os destruiu depois disso. É aí que uma coisa cultural, se você se comprometer com ela e realmente estiver de acordo com a estratégia de negócios, pode ter um grande retorno. Essa é provavelmente a melhor coisa que eu os vi fazer.

Encontrar o talento que você não tem

David: Mudando de marcha, um assunto que tanto nos preocupa é o que chamo de diversidade, mas ouvi você explicar que essa é a maneira errada de pensar sobre isso. É melhor pensar nisso como descoberta de talentos.

Ben: Eu acho que a diversidade é um problema mal diagnosticado porque é diagnosticado como racismo e sexismo, e é por isso que as coisas não são diversas, e isso não é realmente o que está acontecendo. Na diversidade, na maioria das vezes, o que está acontecendo é a criação de perfis. Como você contrata alguém? Bem, eu sei no que sou bom, valorizo ​​muito isso e posso testar isso em uma entrevista, então vou me contratar. Geralmente é assim que funciona. Se você olhar para qualquer organização, se você tiver um grupo dirigido por um chinês, haverá muitos chineses lá. Se você tem um grupo dirigido por uma mulher, haverá muitas mulheres lá. E é assim que acontece. Você pode olhar para quase qualquer organização, e funciona dessa maneira.

Fica muito perigoso se você tentar não ver o talento e apenas ver o gênero, a cor. Deixe-me dar-lhe uma grande história sobre isso. Steve Stoute, que falou aqui há alguns anos, me ligou um dia e disse: “Ben, eu costumava ser presidente da Sony, Urban Music”. Eu, é claro, já sabia disso porque o conhecia há anos, mas ele estava me preparando para uma história. Eu disse: “sim, Steve, eu sei disso”. Ele disse, “sim, mas não era música urbana. Era música negra, mas eles me fizeram chamar de 'música urbana' porque chamá-la de 'música negra' seria racista.” Eu disse: “isso é bobagem”. Ele disse “não, essa não foi a parte idiota. A parte estúpida era que, porque chamávamos isso de 'música urbana', eu não tinha permissão para comercializar em áreas rurais - como todos os negros moravam na cidade. ” Eu fiquei tipo, “uau, isso é loucura”. Ele disse: “Você nem está me ouvindo, Ben. Eu era presidente da Sony, Música Urbana. Eu tive Michael Jackson. Que pessoas brancas não gostam de Michael Jackson?” Não era música negra. Era música. Então, se você avançar daquela era do departamento de música urbana e da seção preta e da Tower Records até hoje: vá procurar no Spotify. Veja o top 100. Mais de 70% do negócio é música negra.

Não era música negra. Não era um nicho. Era só música. E só porque alguns executivos tinham um programa de diversidade para ajudá-los, eles o colocaram nesse pequeno mercado que era muito menor do que seu alcance real. Isso é o que acabamos fazendo, com – eu chamo de “RH urbano” – onde você tem um departamento de diversidade dirigido por alguém que está completamente desconectado da cultura que você deseja para o resto da empresa. Eles estão colocando as pessoas por uma porta lateral em vez de pela porta da frente, porque você não pode ver o talento. Você tem que desenvolver a habilidade de ver o talento que você não tem.

Eu não me importo com quantos tipos de pessoas nós temos. Tudo o que me importa é o atrito, a satisfação no trabalho, as taxas de promoção. Posso dizer que raça ou gênero você é? E se eu não puder, então estou bem. Porque é isso que importa. Se você é um ótimo lugar para trabalhar para pessoas de todos os diferentes talentos, origens e culturas, então você será atraente para isso. Você tem que entender essa base de talentos para ser isso. E você tem que ser capaz de avaliá-lo. Na minha opinião, você tem que trabalhar, você tem que entender o talento que você não tem, você tem que fazer networking com pessoas que você não conhece. E se você apenas tentar encurtar isso contratando um número X desse gênero, essa raça e essa orientação, então você vai arruinar sua cultura e seu ambiente, porque todo mundo vai questionar todo mundo. Você não pode desver o processo de contratação.

Você tem que trabalhar, você tem que entender o talento que você não tem, você tem que fazer networking com pessoas que você não conhece. Clique Para Tweet

Construindo uma cultura corporativa resiliente

David: Duas últimas perguntas. Como você faz trocas quando não pode otimizar para tudo? Você e eu estávamos conversando sobre como nos lembramos de centenas de anos atrás, quando estávamos na Netscape, tínhamos um engenheiro-estrela que era crítico e estava saindo porque havia recebido uma oferta mais alta em outro lugar. Eu vim até você e disse: “precisamos manter essa pessoa”. Não era grande coisa para igualar a oferta. Nós poderíamos pagar. Você disse: “não, não vamos fazer isso”. Porque se fizermos isso com esse cara, teremos que fazer isso com todos os outros. Mas como as pessoas sabem quando combinar ofertas? Às vezes, há uma emergência de curto prazo onde, se você não fizer isso, você está morto. 

Como você decide se deve otimizar para o longo prazo ou para o curto prazo? Como você pensa sobre isso?

Ben: Acho que uma coisa que as pessoas se preocupam muito em uma empresa e na vida é a justiça. Existe algum conjunto de regras no trabalho que, se eu fizer meu trabalho, se der minha contribuição e assim por diante, serei tratado com justiça? Isso é uma grande coisa. By the way, também é uma grande coisa sobre a diversidade. Você vai apenas promover seus amigos, sua panelinha, seu pessoal como você, ou eu tenho uma chance real aqui? É uma base muito importante de tudo o que você quer fazer culturalmente, em termos de satisfação no trabalho e assim por diante. 

Minha filosofia de gestão na época e a maneira como estávamos fazendo as coisas é: avaliamos todos juntos com frequência, e então quem está tendo o melhor desempenho recebe o aumento. Não a pessoa que se demite e recebe outra oferta de emprego, não a pessoa que pede e assim por diante. Esse era o princípio. Para mim, isso era mais importante do que qualquer indivíduo naquela época. 

Reed Hastings tem uma filosofia totalmente diferente, que é você ter que receber outra oferta para conseguir um aumento na Netflix, ou pelo menos é o que ele indica em seu livro. Existem diferentes maneiras de fazer isso, mas acho que tem que ser transparente, justo e baseado em princípios. Se tivéssemos dado a ele o aumento lá, teria sido tudo menos isso. Porque a coisa toda em que concordamos era que tínhamos esse processo, então qualquer um que seguisse o processo se ferrava. Para mim, isso nunca iria acontecer. Eu nunca quero penalizar as pessoas por não pedirem um aumento, por não conseguirem outro emprego, e assim por diante. Prefiro recompensar as pessoas por serem leais e honestas e fazerem o que pedimos a ele do que essa outra maneira sombria de fazer as coisas.

David: Ok, última pergunta.

Quando a OpsWare foi adquirida pela HP, você fez um comentário sobre como era trabalhar na HP. Era como se ninguém se importasse. Não era a companhia deles. Uma coisa que claramente ajuda a empresa a ter sucesso é ter toda a empresa resiliente e ter propriedade e ter toda a empresa corajosa.

Então, para um pensamento final: que conselho você daria aos CEOs para estabelecer uma cultura resiliente?

Ben: Neste ponto, e a maioria de vocês provavelmente está neste estágio em sua empresa, parece que para todos que trabalham lá, eles só trabalhariam lá se sentissem que era a empresa deles. É uma startup. Estamos juntos nessa. Esta é a minha empresa. O que quer que eu contribua será importante porque isso é algo que eu construí. Esse sentimento, quanto mais tempo você puder preservá-lo em uma escala maior, melhor será sua empresa, apenas em termos muito grosseiros. Na Hewlett Packard, no final, ninguém sentiu que era a empresa deles. Eles estavam em seu quarto CEO profissional e todos estavam lá para receber um salário. E a diferença na qualidade da empresa, a capacidade de fazer coisas novas, tudo realmente depende disso. Estou trabalhando lá ou é minha empresa? Uma das coisas incríveis sobre a Amazon – que você vê quase durante todo o mandato de Jeff – é que ele foi capaz de manter a ideia de que as pessoas na Amazon realmente sentiam que a Amazon era deles em uma escala gigantesca. Você o perde. Nunca é tão bom como no início. Você perde com o tempo, mas quanto mais devagar você perde, melhor você fica. Quando você pensa em cultura e gestão e todos esses tipos de coisas, é muito importante manter isso em mente. Se eu fizer isso, todo mundo vai sentir que é a empresa deles?

David: Muito obrigado, Ben.

Ben: Muito Obrigado.

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A transcrição acima é resumida e editada para maior clareza.

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