Se as parcerias de negócios são uma forma de casamento de alto risco, então a parceria estratégica entre a Lyft e a gigante dos serviços automotivos Holman era uma proposta de casal estranho no início. Quando abordado pela primeira vez há cinco anos, os estilos e culturas de trabalho das empresas - uma startup em rápido crescimento na Bay Area e um bastião de varejo da Costa Leste com quase 100 anos de idade - eram quase diametralmente opostos. Mas, embora a história das tentativas de parcerias tecnológicas esteja repleta de incompatibilidades e falsos começos, esse emparelhamento fornece um estudo de caso de um relacionamento dinâmico e mutuamente benéfico que resistiu ao teste do tempo.
Pedimos a dois participantes importantes da parceria Lyft-Holman que compartilhassem os erros e os aprendizados mais úteis por trás de seu eventual sucesso. Desde como criar um manual personalizado até como se comunicar de forma eficaz durante as crises, veja como eles superaram os obstáculos para alcançar um resultado em que todos saem ganhando.
Bill Doman, Diretor de Desenvolvimento de Mercado da Holman
Stephen Hayes, ex-gerente de estratégia da Lyft, agora CEO da Flexdrive (subsidiária da Lyft)
Bill Doman, Holman: Cerca de seis anos atrás, nosso grupo de empreendimentos estratégicos estava analisando diferentes investimentos em “nova mobilidade”. Era muito importante para nós entrar nesse novo espaço de mobilidade e estávamos procurando algumas empresas diferentes no gerenciamento de viagens, compartilhamento de viagens e espaço de compartilhamento de carros. Holman havia planejado originalmente ir muito duro com a assinatura de carros em concessionárias e varejo, mas estávamos um pouco adiantados para o jogo.
Stephen Hayes, (anteriormente) Lyft: O fornecimento de motorista é realmente o coração do negócio da Lyft. Se um passageiro abre o aplicativo Lyft e vê um ETA de três a cinco minutos, esse é um ponto ideal para conversão. Para poder fornecer isso, precisávamos ter uma ampla base de fornecedores de motoristas, e esses motoristas precisavam de veículos de alta qualidade. Para nós, tratava-se de poder criar mais oportunidades para os motoristas e oferecer uma experiência de marca mais consistente.
Com isso em mente, precisávamos de alguém para nos ajudar a lançar e escalar rapidamente um negócio de aluguel de ativos intensivos. Na época, oferecíamos aluguel de veículos por meio de parceiros terceirizados, mas queríamos poder arregaçar as mangas e entender como gerenciar com eficiência uma grande frota de veículos.
Na mesma época, o Uber estava lidando com as consequências de uma estratégia semelhante: eles haviam criado uma subsidiária que usavam para alugar veículos para motoristas. Que fechou publicamente no final de 2017 depois de perder US $ 9,000 por veículo que eles haviam comprado. Isso equivalia a centenas de milhões de dólares de perdas. Portanto, parecia um momento “impossível falhar” para Lyft.
Bill: Nossos clientes típicos são empresas como FedEx, Exxon e Comcast. Geralmente são frotas onde os funcionários da empresa conduzem os veículos e nós apoiamos o cliente na gestão disso. O caso de uso proposto pela Lyft era único para nós: naquele ponto, eles não estavam muito familiarizados com o conceito de aquisição e venda de veículos e gerenciamento de tudo entre eles.
E naquela época, a Lyft alugava veículos para motoristas por meio de parcerias terceirizadas (por exemplo, Hertz), então os carros eram bens de outra pessoa. Esta foi sua primeira incursão na gestão de veículos em seu próprio balanço. Portanto, o tratamento tributário disso, os contratos de aluguel, o balanço patrimonial, todas essas coisas eram novas para eles.
Stephen: Sabíamos que tínhamos muito a aprender. Entramos e dissemos: “Queremos fazer coisas impossíveis em muito pouco tempo”. E Holman estava em posição de habilitá-lo.
Bill: Nosso acordo inicial com o presidente da Holman foi: “Não deixe [esta parceria] interferir no resto do negócio enquanto você o está construindo, mas vamos apresentar alguns aprendizados sólidos no final para que possamos adaptar nossos processos”. Foi uma boa forma de “aprender fazendo” rapidamente neste novo espaço de mobilidade.
Stephen: No início, minha função era basicamente fazer o negócio de aluguel decolar. Ajudei a conduzir as negociações e, em seguida, estabeleci a parceria assim que fizemos os pedidos iniciais dos veículos. Demorou quase um ano de negociação e arquitetura de soluções para descobrir a mecânica de: Como vamos operacionalizar essa ideia tão complexa?
Bill: Eu era o líder do ponto de vista de operações e desenvolvimento de negócios, e Stephen era meu cara do outro lado.
Stephen: Conversar com Holman nos primeiros dias era como um cobertor quente - todas as perguntas que tínhamos, eles sabiam a resposta ou sabiam com quem falar para obter essa resposta. Rapidamente percebemos que esta empresa conhecia todos os aspectos da indústria automotiva por dentro e por fora e poderia atender às nossas necessidades, desde o financiamento de veículos até a aquisição e serviços contínuos de frota.
Bill: Passamos um workshop de dois dias desmembrando cada processo que fazemos atualmente. Passamos por todos os nossos procedimentos operacionais padrão: onde encomendamos um veículo, como o fornecemos ao cliente, como ele entra em serviço, como o aluguel é ativado…
Stephen: Esse foi um momento muito importante nos primeiros dias da parceria. As várias equipes se reuniram e conversamos sobre todos os aspectos do que seria necessário para administrar esse negócio, passo a passo. Tudo o que você pode imaginar que pode acontecer com um veículo precisarão acontecer. E assim precisávamos de uma resposta para cada cenário: Como garantir que os veículos cheguem ao lugar certo na hora certa? E então como os colocamos na estrada? Como gerimos as instalações? Como gerenciamos o serviço e a manutenção do veículo e as colisões?
Bill: Lembre-se de que esses são motoristas de show, não funcionários. Eles não podem ser orientados sobre como fazer seu trabalho: você pode dar-lhes ferramentas, dar-lhes instruções e incentivá-los. Mas no final das contas é um animal muito diferente [do que estávamos acostumados]. Portanto, era fundamental entrar com a mente aberta. Não podíamos presumir que iríamos apenas plugar e reproduzir o que havíamos feito anteriormente. Passar por esse exercício de quebrar cada processo - e depois reconstruí-lo para que fosse personalizado - essa foi realmente a mágica disso.
Stephen: Juntamos membros da equipe Holman com membros da equipe Lyft para mapear nosso manual. Acho que parte do molho secreto é que espero que qualquer membro da equipe de Holman que trabalhe nessa parceria sinta que é um colega absolutamente confiável de seus colegas do lado da Lyft.
Bill: A equipe Lyft entrou e realmente arregaçou as mangas; era muito importante que todos nós nos sentássemos à mesa e trabalhássemos juntos em algumas dessas coisas. Montamos uma equipe de mais de uma dúzia de pessoas em Holman para viver dentro dos grupos operacionais da Lyft, desde o lado do gerenciamento de contas até o gerenciamento de manutenção e o faturamento.
Stephen: Integramos completamente a equipe Holman com a nossa equipe. Não havia nenhuma informação que não compartilhássemos uns com os outros. Isso foi crítico - precisávamos dos dois lados da equação para resolver rapidamente alguns dos problemas que surgiram.
Cultura e Velocidade
Bill: Demorou algum tempo para entrarmos na mesma página sobre cultura e velocidade, em particular. Temos muito orgulho de nossa cultura - é mais tradicional. Em nosso primeiro encontro com Lyft, a maioria de nós provavelmente estava abotoada com ternos, e acho que nenhum deles usava nada além de uma camiseta. Então, por um lado, você tem essa empresa familiar de quase 100 anos de idade na Costa Leste e, por outro lado, essa empresa iniciante na Costa Oeste.
Stephen: As culturas de Lyft e Holman eram incrivelmente diferentes na época. Lyft não tinha medo de definir metas de crescimento incrivelmente audaciosas e Holman disse, Como exatamente entregamos isso? Lyft tende a ser mais: “mova-se rápido e quebre as coisas” e Holman é mais: “esse ritmo funcionou muito bem para nós nos últimos cem anos”.
Bill: Quando revisamos seu plano inicial de crescimento, ficamos de queixo caído. Eles queriam ir de zero a 10,000 carros muito rapidamente. Não nos esquivamos da customização, mas a velocidade que eles esperavam era muita.
Stephen: Dentro de um período de alguns meses, deixaríamos de estar neste espaço para sermos uma das 10 maiores frotas comerciais da América do Norte.
Bill: Normalmente, estamos contratando uma empresa que já possui um determinado número de ativos em operação. Começar do zero foi muito agressivo, para dizer o mínimo. Mas serviu como um grande desafio para nós: lançar novos mercados, aprender isso juntos.
Stephen: Houve todo tipo de dores de crescimento no começo, pois crescemos muito rapidamente, embora não tivéssemos um controle forte das coisas. Mas acho que abordamos essas questões com Holman de forma colaborativa e orientada para a solução. Houve momentos em que topamos com os dedos dos pés e, em seguida, houve desalinhamentos iniciais mais substantivos com Holman.
Operações no terreno
Bill: Não faça suposições de que a outra empresa conhece o seu negócio tão bem quanto você. Quando você vive e trabalha em uma indústria no dia-a-dia, você assume que todos pensam como você. Normalmente era aí que tínhamos problemas, de ambos os lados. Eles fizeram algumas suposições sobre como as operações se desenrolariam e onde estariam as botas no terreno para o pessoal que comandava a frota ativamente.
Stephen: Uma das suposições iniciais incorretas que eu tinha era que Holman faria sozinho todo o trabalho relacionado aos veículos. E eles têm uma experiência de domínio incrivelmente ampla e vasta no espaço automotivo. Mas, como todo mundo, eles também têm parceiros e vários contratados com quem trabalham para coisas diferentes. Isso provavelmente era algo sobre o qual poderíamos ter sido mais claros desde o início ou poderíamos ter feito perguntas melhores para obter no início.
Bill: Quando você está falando sobre ativos físicos na estrada - sim, há muitos dados trocados - mas este não é um mundo virtual para nós. Você ainda está falando sobre ativos físicos que precisam ir do ponto A ao ponto B e entrar nas oficinas de manutenção. Eles têm acidentes. Têm de ser reparados. Existem muitos pontos de contato nos veículos.
Stephen: Há tantas coisas pouco atraentes, mas de missão crítica, que você precisa acertar sempre que estiver falando sobre o gerenciamento de uma frota de veículos. Tudo, desde o registro do veículo até as renovações e a ida ao Detran na hora certa.
Bill: Esse é um ótimo exemplo de desconexão: quando se trata de manter um carro, por exemplo, a maioria das pessoas sabe que você precisa fazer trocas de óleo em um determinado intervalo. Esse era o tipo de coisa que poderíamos tomar como certo. Mas a maioria dos caras do Lyft nem tinha carro.
Stephen: Tínhamos um plano de rampa para quando os veículos ficassem online e disponíveis para os motoristas. Então descobrimos que havia 250 carros em LA que não tinham suas placas porque não conseguimos falar com a pessoa certa no DMV. Isso era caro; um veículo é um ativo que está desvalorizando em valor, então você está incorrendo em custos em veículos que estão improdutivos. Portanto, houve muitas conversas iniciais: como resolver esse problema o mais rápido possível?
Isso significava que precisávamos nos alinhar no nível da sede, mas também coisas táticas como: quem vai ao DMV bater na porta e esperar na sala de espera até que possamos falar com a pessoa certa para resolver isso?
Entrega
Bill: A entrega foi outro exemplo: Entregar mil veículos em um único ponto em um mercado dentro de duas a quatro semanas... ninguém seria capaz de lidar com isso. Um revendedor de varejo não está configurado dessa maneira. Portanto, tivemos que criar parcerias de preparação personalizadas, colocando os veículos para personalizá-los e prepará-los para a estrada. Tivemos que instalar a telemática, então toda a papelada estava no porta-luvas e o carro estava pronto para uso. Isso foi uma mudança em nosso processo normal - isso gerou um novo processo de cadeia de suprimentos para nós.
Stephen: A abordagem de Bill e da equipe sobre como trabalhamos nessas questões táticas foi muito inspiradora para nós.
Economia da unidade
Stephen: Uma das suposições absolutamente críticas que sustentavam todo o modelo financeiro era: quantas milhas por ano serão gastas nesses veículos? Alinhamos com Holman sobre o que pensávamos que seria esse número e... surpresa, o número de milhas era muito superior ao que havíamos projetado.
Bill: Deste lado da casa, enquanto vivemos no mundo da economia unitária, o elemento mobilidade era novo. Avanço rápido e certamente sabemos muito sobre como gerenciar a economia da unidade de mobilidade agora. Houve um pouco de curva de aprendizado ali, e a equipe da Lyft foi uma grande parceira.
Stephen: Esse foi um daqueles aprendizados iniciais que tiveram um grande impacto em nossa economia de unidade projetada. Tivemos que refazer as finanças e por quanto tempo manteríamos esses veículos na frota com base nisso. Foi um dos primeiros grandes momentos que foi como: Ok, o caso de negócios estava errado nisso. Como vamos resolver isso juntos?
Stephen: Estamos agora em cerca de 30 mercados e temos uma frota de mais de 10,000 veículos. No início, Holman era realmente responsável por fazer tudo relacionado a veículos para nós. Com o tempo, começamos a dizer: “Ei, acho que estamos prontos para assumir esse papel nós mesmos”. A reação de Bill e da equipe de Holman sempre foi: “Ótimo, como podemos ajudá-lo a acertar nessa transição?” Foi quando eu soube que a parceria realmente ia dar certo e durar - vi que poderíamos ter conversas muito francas. A disposição deles de nos deixar assumir mais e mais ao longo dos anos foi instrutiva, e havia uma confiança silenciosa que sustentava isso.
Bill: Você precisa de processos estruturados e repetíveis — e não havia muita coisa estruturada ou repetível nisso. Assim, quando o negócio começou a crescer e escalar, a documentação era fundamental. À medida que novas pessoas eram trazidas, era importante ter aquele manual personalizado que geramos para esse uso específico, em ambos os lados.
Stephen: A cultura da Holman e a maneira como eles operam significa que as pessoas geralmente se comprometem com a empresa por toda a carreira. Portanto, tivemos muita sorte de ter uma quantidade notável de consistência na equipe com a qual trabalhamos lá. Vindo do espaço tecnológico, os funcionários da Lyft tendem a ter um mandato mais curto. Portanto, tem sido importante preservar esse conhecimento institucional ao longo dos anos.
Stephen: Temos boas práticas para nos reunirmos pessoalmente regularmente e revisarmos o estado dos negócios. Francamente, o relacionamento pessoal que construí com Bill ao longo dos anos tem sido muito útil para ir direto ao cerne das questões muito rapidamente quando há inevitáveis falhas de comunicação ou escalações.
Bill: É clichê, mas foram as relações que fizeram essa parceria dar certo. Quando passamos por momentos difíceis, pudemos sentar à mesa, resolver os problemas e reiniciar.
Stephen: Esse foi um aprendizado importante: nós os tiramos de sua zona de conforto e eles, por sua vez, nos mostraram que não há atalhos para o sucesso em um negócio de ativos intensivos. Nós os ajudamos a expandir para essa nova área de mobilidade e eles nos mostraram como é realmente administrar um negócio duradouro no lado da frota. E essa capacidade - para gerenciar uma grande frota em escala - nos prepara quando começamos a implantar veículos elétricos em um volume significativo na plataforma.
Bill: Fracassamos um pouco no começo, mas muitos desses fracassos se transformaram em aprendizados — e, por fim, sucessos — que moldaram o futuro de nossos negócios. Fizemos muitas conexões excelentes e alguns investimentos significativos como resultado dessa parceria.
Stephen: Sinto-me orgulhoso de que, cinco anos depois de entrar nessa situação de “não pode falhar”, com a ajuda de Holman, conseguimos construir um negócio forte e lucrativo.
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