Estratégia de banco digital: obsessão por vendas pode custar US$ 23 bilhões

Enormes orçamentos são gastos na promoção de produtos que os usuários não precisam e que não são fáceis e agradáveis ​​de usar. Designers de produtos e especialistas em experiência do usuário muitas vezes trabalham nos departamentos de marketing dos bancos e tornam-se reféns da corrida pelo lucro. Infelizmente, uma mentalidade e uma cultura orientadas para o lucro arruínam a transformação digital dos bancos e a experiência do cliente bancário. Porque no mundo dos produtos tecnológicos, os lucros e o sucesso aguardam aqueles que fazem exatamente o oposto. 

Por que a obsessão por vendas pode arruinar a experiência do cliente bancário

Vamos começar considerando dois tipos opostos de empresas:

1. Mentalidade de “lucro”

O primeiro visa aumentar os lucros de todas as formas possíveis. Para isso, a empresa avalia cada ação para maximizar a rentabilidade e reduzir custos. Por um lado, elimina descontos de fornecedores e reduz custos com pessoal. Por outro lado, a empresa faz de tudo para aumentar as vendas, impondo produtos a todas as almas vivas que os agentes de vendas podem alcançar. Os vendedores têm metas tão altas que estão prontos para usar qualquer tipo de argumento apenas para garantir uma venda.

Toda a estratégia desta empresa está estritamente programada, sendo o seu principal objetivo o máximo rendimento para os acionistas. Portanto, quaisquer ações são avaliadas em termos de retornos e riscos potenciais. E, em caso de perdas, os culpados são severamente punidos. É por isso que os funcionários têm medo de assumir responsabilidades e preferem transferi-las para consultores caros. No final das contas, as pessoas temem pelos seus cargos e os departamentos temem pelos seus limites orçamentais.

Tal empresa vê o mundo como algo perigoso... competitivo. Os executivos veem os negócios como uma guerra. Astúcia e força são qualidades necessárias para ganhar um pedaço de bolo do mundo. Mas, depois que o fazem, precisam de mais esforços para protegê-lo. Cada um por si e todas as ações são classificadas. Como resultado, a comunicação e a tomada de decisões ficam mais lentas e o desenvolvimento se estende por anos. E, infelizmente, muitas vezes os clientes se tornam moeda de troca nesta guerra.

2. Mentalidade de “experiência”

Porém, existe também um tipo de empresa oposto – aquela que vê o mundo como um espaço de oportunidades repleto de potenciais amigos, aqueles a quem esta empresa pretende proporcionar ajuda e algum benefício.

Em vez de se concentrarem em si mesmos, desejam agregar valor ao mundo, melhorando-o assim para melhor. Isso não significa que tal empresa não se preocupe com o lucro. O lucro, para eles, é um recurso importante que permite aumentar a quantidade de valor criado. Mas o lucro não é o sentido da existência; é apenas uma consequência diretamente proporcional ao nível de benefício criado.

Tal empresa é muito seletiva em suas atividades; não se apega por dinheiro a nenhum de seus trabalhos. Em vez disso, concentra-se numa estratégia de longo prazo e muitas vezes recusa ofertas antiéticas, apesar da sua rentabilidade.

Esta empresa não vê os funcionários como custos, mas sim como prestadores de atendimento excepcional ao cliente. A gestão não só acolhe e incentiva a iniciativa dos seus colaboradores, mas também considera este o único caminho para o desenvolvimento. É por isso que ninguém tem medo de assumir responsabilidades e mostrar iniciativa. Às vezes ocorrem erros, mas são cuidadosamente estudados para aumentar a adaptabilidade da empresa. Tudo é feito para elevar e manifestar o potencial de seus colaboradores.

Não existe hierarquia multinível ou luta interna pelo poder, pois os colaboradores estão unidos em torno da missão da empresa, na qual acreditam fortemente. E, em vez de um departamento de vendas diretas, existe um departamento de qualidade para melhorar a experiência do cliente bancário.

As ações são discutidas abertamente e as decisões são tomadas rapidamente. Aqui tudo é questionado em busca de soluções mais eficazes. Em vez de proteção, o que se promove é a abertura, a flexibilidade e a busca de pontos de crescimento que visam aumentar o valor para o cliente.

Qual empresa os clientes e funcionários escolherão?

O que você acha? Qual dessas empresas tem maior probabilidade de ter sucesso no mundo moderno? O que é mais adaptável e eficaz do ponto de vista da era digital? Qual é capaz de conquistar o coração dos consumidores e obter o apoio mais poderoso nas redes sociais? Qual sobreviverá às mudanças dramáticas causadas pelo rápido desenvolvimento da tecnologia? Quais funcionários passarão pelo fogo pelo bem de sua empresa?

Estas empresas são diametralmente opostas na sua estratégia, no seu modus operandi, nas suas prioridades. O surgimento massivo de empresas do primeiro tipo foi causado pelas condições de mercado da era industrial. Era uma forma autêntica de negócio que atendia aos requisitos da época, e acreditamos que tal abordagem foi causada por uma “mentalidade orientada para o lucro”.

A mudança tectónica para a tecnologia digital perturbou fundamentalmente o mercado, o comportamento dos utilizadores e, consequentemente, os requisitos empresariais. Nas empresas de sucesso da era digital, vemos valores e culturas radicalmente opostos, baseados numa “mentalidade orientada para propósitos”.

Mas será possível que as empresas do primeiro tipo passem para o próximo nível simplesmente copiando o modus operandi das empresas do novo século, implementando Agile, CX, UX, Design Thinking, etc.? Conhecendo os produtos dessas empresas, muitas vezes vemos melhorias cosméticas que não geram uma melhoria qualitativa no atendimento ao cliente. Eles ainda buscam mais o lucro do que a satisfação do cliente. A transformação digital bem-sucedida requer uma mudança cultural na mentalidade da organização e uma abordagem de design centrada no usuário.

Vemos que a única forma de transformar uma empresa deste tipo e levá-la para a era digital é através de uma mudança de mentalidade e de valores. Isso exige que toda a empresa implemente uma nova forma de perceber o mundo e o lugar da empresa nele.

“Lucro” ou “Marketing” como mentalidade não é mais apropriado

É muito importante entender claramente o que queremos dizer com “marketing” como mentalidade. Aqui estamos falando sobre diferenças em duas mentalidades que não estão diretamente associadas aos termos “marketing” ou “experiência do cliente”. Não queremos confundir as pessoas usando a palavra “marketing” neste caso. Na verdade, você pode rotular essa mentalidade do século anterior como mentalidade “voltada para o lucro”, “voltada para as vendas”, “centrada no pacote”, “era industrial” ou qualquer outra coisa, porque não se trata de nomear, mas sim do significado por trás da ideia de diferenças.

A questão é que acreditamos que o século moderno não se trata mais de vendas. O termo “marketing” evoluiu a partir do seu significado original, que se referia literalmente a ir ao mercado com produtos para venda. Isto significou uma forma direta de pensar e perceber as coisas que foi estabelecida na era anterior como resultado da revolução industrial. Em geral, ajudou a estimular o consumo de mil milhões de FMCGs (bens de consumo de rápido movimento) semelhantes.

No início, quando a concorrência não era forte, bastava simplesmente informar os consumidores sobre os novos produtos através dos meios de comunicação. O aumento da concorrência resultou em técnicas como posicionamento, essência da marca e propostas de vendas exclusivas, necessárias para explorar as diferenças e benefícios de uma oferta específica. Mas, na vida real, não existe tanta diferença entre dois detergentes em pó, certo? Algumas pessoas dizem: “simplesmente coloriram alguns grânulos de azul e afirmaram que funciona melhor”.

A maioria das pesquisas de marketing não tentou encontrar a necessidade do novo produto, mas, em vez disso, procurou o gatilho para aumentar as vendas do produto existente. Por que? Porque é um pensamento empresarial direto e orientado para o lucro, que funcionou muito bem na era anterior.

O problema é que isso não funciona mais na era digital. Existem mudanças tectônicas no paradigma empresarial devido a mudanças nos valores de consumo. Os consumidores mudam os seus comportamentos e processos de tomada de decisão devido ao ambiente digital, e as empresas devem adaptar-se a ele, alterando também os seus valores. Já vemos uma grande diferença na capitalização de empresas tradicionais e digitais. O custo da má experiência do cliente pode ser superior a US$ 100 bilhões

 

É claro que tudo o que foi dito acima não significa que os lucros não sejam essenciais para as empresas da “nova era”. Eles se diferenciam dos “antigos” por lucrar com clientes satisfeitos, fiéis à empresa e que recomendam o produto aos amigos.

Este tipo de estratégia gera confiança e sucesso a longo prazo, em vez de dinheiro rápido obtido com o marketing agressivo de produtos inúteis de baixa qualidade.

Para que o produto tenha sucesso a longo prazo, ele deve ser:

1. excepcionalmente útil;
2. valioso para o cliente;
3. agradável de usar e atraente.

É uma questão de prioridades afetadas pela mentalidade executiva. Para muitas empresas financeiras estabelecidas, as ferramentas de design da experiência do cliente bancário são apenas uma parte do seu marketing. Para eles, é importante impulsionar as vendas, explorar os gatilhos e criar um pacote atraente para obter lucro. Para as empresas da era digital, é o contrário, o marketing torna-se apenas uma ferramenta na sua estratégia de experiência do cliente – uma forma de garantir o máximo valor ao cliente e obter lucro como recompensa.

A mentalidade orientada para o lucro pode levar a uma má experiência do cliente no setor bancário e custar milhares de milhões aos bancos. Confira estes exemplos de vários setores do Yahoo Finance e GetCRM:

O Bank of America vendeu conscientemente hipotecas tóxicas

• 2008 fevereiro.
• Durante anos, o Bank of America concedeu empréstimos hipotecários tóxicos à Fannie Mae e ao Freddie Mac com falsas representações de que os empréstimos eram investimentos de qualidade, desempenhando um papel significativo na crise das hipotecas subprime em 2008. 
• A crise bancária de 2008 levantou preocupações sobre a avaliação de riscos e as práticas de empréstimo na indústria financeira global.
• Após a queda, o caminho para restaurar o preço das ações do BoA aos níveis anteriores a 2008 levou mais de 10 anos.
• Em 2014, as autoridades dos EUA impuseram uma multa de 16.65 mil milhões de dólares à BoA para resolver alegações de que vendeu conscientemente hipotecas tóxicas a investidores. A soma representa o maior acordo entre o governo e uma empresa privada na história dos Estados Unidos.
• O preço das ações da BoA foi impactado por 12 meses e caiu -90%.
• Uma perda de -US$ 135 bilhões em valor.

Wells Fargo cria contas falsas para clientes

• 2016 setembro.
• Devido a uma cultura de vendas agressiva e cheia de pressão, os funcionários do Wells Fargo criaram cerca de 3.5 milhões de contas fraudulentas para clientes sem o seu conhecimento.
• Embora os preços das ações não tenham sido afetados por muito tempo, o Wells Fargo teve que pagar US$ 185 milhões em multas e US$ 142 milhões em uma ação coletiva. Este evento também fez com que o CEO John Stumpf se aposentasse.
• O preço das ações impactou por 2 meses e caiu -9%.
• Uma perda de -US$ 23.3 bilhões em valor.

Samsung vende telefones explosivos

• 2016 setembro.
• O Samsung Galaxy Note 7 tinha uma bateria com defeito, o que fez com que alguns telefones pegassem fogo. Isso forçou a Samsung a fazer o recall do dispositivo e, eventualmente, interromper a produção permanentemente.
• Embora os preços das ações da Samsung tenham voltado a subir, o recall custou-lhes US$ 5 bilhões em perdas e perdas de vendas. De acordo com a pesquisa Harris de 2017 sobre as 100 empresas mais visíveis, sua reputação caiu da 7ª para a 49ª posição.
• O preço das ações impactou por 2 meses e caiu -19%.
• Uma perda de -US$ 96.7 bilhões em valor.

Valeant Pharmaceuticals se envolve em práticas comerciais duvidosas 

• 2015 setembro.
• A Valeant Pharmaceuticals recebe uma intimação federal sobre sua estratégia de preços de medicamentos e uma investigação do Wall Street Journal descobre negócios duvidosos com uma empresa chamada Philidor. Um relatório da Citron Research acusa a empresa de fraude contábil.
• A Valeant não se recuperou dos múltiplos escândalos, intimações e audiências de fraude, pois o preço de suas ações continuou a despencar. Eles até consideraram mudar o nome da empresa para ajudar a restaurar sua reputação.
• O preço das ações foi impactado por mais de 2 meses e caiu -69%.
• Uma perda de -US$ 55.9 bilhões em valor.

Volkswagen trapaceia nos testes de emissões

• 2015 setembro.
• A EPA emite um aviso de violação à Volkswagen por equipar veículos movidos a diesel com dispositivos que ajudaram os carros a trapacear nos testes regulatórios de emissões.
• A Volkswagen tem lutado para reconquistar a confiança dos compradores de automóveis americanos depois que o escândalo manchou enormemente sua reputação.
• O preço das ações foi impactado por 1 mês e caiu -43%.
• Uma perda de -US$ 33.4 bilhões em valor.

Toshiba comete fraude contábil

• Abril 2015.
• A Toshiba cometeu fraude contábil ao exagerar os lucros da empresa em aproximadamente US$ 2 bilhões.
• A Toshiba começou a se recuperar quase um ano após o escândalo e os preços das ações estavam em alta, até que anunciaram que suas aquisições de usinas nucleares perderam bilhões.
• O preço das ações impactou por 10 meses e caiu -42%.
• Uma perda de -US$ 7.8 bilhões em valor.

Mylan aumenta agressivamente os preços do Epipen, que salva vidas 

• Agosto de 2016.
• As notícias esclarecem o fato de que a mylan aumentou o custo de seu Epipen, que salva vidas, em 400%, levando a múltiplas investigações e intimações. A resposta da CEO da Mylan, Heather Bresch, de “ninguém está mais frustrado do que eu” indigna ainda mais o público.
• A Mylan teve um breve aumento em Fevereiro, quando o preço das suas acções quase atingiu os níveis anteriores à controvérsia, mas desde então o preço das suas acções continuou a diminuir. Eles também perderam negócios, controlando agora cerca de 71% do mercado, abaixo dos 95%.
• O preço das ações foi impactado por mais de 4 meses e caiu -18%.
• Uma perda de -US$ 4.3 bilhões em valor.

Carnival lança o “cruzeiro cocô”

• 2013 fevereiro.
• Um incêndio no motor causou perda de potência e propulsão, o que também fez com que o esgoto bruto voltasse para o convés de passageiros.
• O Carnaval, em sua maior parte, ficou fora das notícias e continua a desfrutar de uma grande participação no mercado mundial (21%).
• O preço das ações impactou por 4 meses e caiu -10%.
• Uma perda de -US$ 3.1 bilhões em valor.

CEO da Lululemon envergonha sua base de clientes

• Novembro 2013.
• O CEO da Lululemon, Chip Wilson, culpa “certos corpos de mulheres” pela transparência das calças Lululemon, que eram praticamente transparentes.
• Somente a remoção de Wilson do cargo de CEO e alguns trimestres de vendas fortes ajudaram a empresa.
• O preço das ações foi impactado por 1 semana e caiu -14%.
• Uma perda de -US$ 1.4 bilhões em valor.

United Airlines arrasta passageiro para fora do avião

• Abril 2017.
• Depois que a United fez overbook em um voo, eles removeram à força um passageiro que se recusou a ceder seu assento, espancando-o e arrastando-o pelo corredor do avião. Todo o incidente foi capturado em vídeo.
• Ao viajar, os clientes muitas vezes procuram as melhores ofertas, não o melhor atendimento ao cliente.
• O preço das ações caiu -2.5% em 11 dias.
• Uma perda de -$700 milhões em valor.

Chipotle envenena seus clientes e tem violação de dados

• Outubro de 2015 e maio de 2017.
• Surtos de E.Coli e norovírus foram rastreados até Chipotle, fazendo com que fechassem vários locais. Recentemente, houve uma grande violação de dados, comprometendo os dados dos clientes. 
• Embora as ações da Chipotle tenham tido alguns breves aumentos, elas nunca se recuperaram realmente para onde estavam antes do surto. A última violação de dados derrubou ainda mais as ações.
• O preço das ações caiu -40% em mais de 2 anos. 
• Uma perda de -$8.3 milhões em valor.

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• Fonte: https://www.finextra.com/blogposting/25274/digital-banking-strategy-sales-obsession-could-cost-23-billion?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs