Fundamentos para uma infraestrutura de fintech bem-sucedida (e várias compensações a serem consideradas)

Nos últimos anos, o campo da infraestrutura fintech explodiu com investimentos de capital de risco e atenção empresarial. Entre o surgimento de Stripe, Plaid e outros decacórnios que definem categorias; os lançamentos contínuos de ofertas de serviços financeiros de empresas não bancárias como Apple e Walmart; e a API-ificação geral da pilha de tecnologia média, há muitos ventos estruturais favoráveis ​​que impulsionam a infraestrutura fintech para frente. 

Vemos isso em primeira mão na equipe fintech da a16z. Todas as semanas, temos o privilégio de conhecer dezenas de fundadores incrivelmente perspicazes que estão lidando com tudo, desde adjacências domésticas até ofertas existentes (por exemplo, conectividade de folha de pagamento ou agregação de seguro saúde), até versões internacionais de histórias de sucesso nos EUA (por exemplo, agregação de contas bancárias ou agregação global ferramentas para conhecer seu cliente (KYC), até conjuntos de problemas inteiramente novos (por exemplo, pontes entre web2 e web3). 

Como já dissemos várias vezes, nós da a16z acreditamos toda empresa se tornará uma empresa fintech. Com isto em mente, apresentamos quatro componentes principais que todos os empreendedores de infraestrutura que operam neste espaço – quer ainda estejam no labirinto de ideias ou já no mercado – precisam de considerar à medida que constroem as suas empresas. Apresentamos também três bifurcações no caminho em que as equipes fundadoras precisarão decidir que caminho seguir seus negócios.   

Os Imperdíveis

Existem muitas abordagens para a construção de infraestrutura, mas acreditamos que essas quatro estratégias são vitais para garantir que sua empresa tenha uma base sólida e um caminho para escalar.

Criticidade da missão: Seus clientes seriam prejudicados materialmente (ou até mesmo forçados a interromper as operações) se o seu serviço caísse? Ou você é apenas algo bom de se ter? As respostas a essas perguntas determinam diretamente o poder de precificação, a defensabilidade e a aderência geral do seu produto. Quanto mais profundamente você estiver incorporado (e, muitas vezes, quanto mais rígidos forem seus SLAs de tempo de atividade!), mais difícil será substituí-lo. Embora certamente nem todos os negócios de infraestrutura bem-sucedidos se tornem 100% de missão crítica, acreditamos que é mais fácil aumentar o LTV dos clientes quando o serviço principal que você fornece é absolutamente essencial para as operações diárias. Normalmente, dentro da fintech, isso significa que seu produto é um facilitador chave de integração e abertura/financiamento de conta (por exemplo, Alloy, Middesk, Plaid, Sardine, Synapse); subscrição, emissão e originação de empréstimos (por exemplo, Adyen, Credit Kudos, Experian, FIS, Fiserv, Lithic, Marqeta, Spade, TransUnion, Vesta); ou aceitação de pagamento e serviço de cobrança (por exemplo, Moov, Navient, Nelnet, Shopify, SpotOn, Square, Stripe, Valon).

Se você é um empreendedor de infraestrutura de fintech que está construindo fora dessas capacidades essenciais, encorajamos você a ser honesto consigo mesmo sobre onde você se enquadra no espectro de missão crítica e identificar oportunidades para tornar seu produto insubstituível. Uma dessas oportunidades pode ser repensar seu conjunto de clientes, já que às vezes sua empresa pode ser de missão crítica para um conjunto de clientes, mas não para outros. Por exemplo: embora startups de enriquecimento de transações como Spade possam ter inicialmente assumido que seu caso de uso mais óbvio seria com ferramentas de gerenciamento financeiro e orçamentário pessoal, elas rapidamente perceberam que a capacidade oferecida – uma UX mais limpa e satisfatória – era principalmente uma opção agradável. -têm e não estão diretamente vinculados aos resultados financeiros ou superiores. No entanto, quando começaram a vender para uma categoria inteiramente nova de clientes, incluindo provedores de BaaS e ferramentas de subscrição baseadas em fluxo de caixa, eles perceberam que o que estavam oferecendo se tornou absolutamente crítico, pois desbloqueou novas informações valiosas sobre os hábitos de consumo de um consumidor. e, portanto, a sua probabilidade de pagar dívidas ou cometer fraude. Spade continua a vender ativamente para ambos os segmentos de clientes, mas é importante observar a distinção na proposta de valor entre os dois.

Um caso de uso inicial estritamente definido: Para ir de 0 a 1, é nossa opinião que resolver um ponto problemático discreto significativamente melhor (ou mais barato!) do que qualquer outra pessoa é superior a construir IP proprietário que tem muitos casos de uso potenciais, especialmente se nenhum deles estiver claro no primeiro dia. Plaid fez um trabalho fenomenal nisso; seu objetivo era facilitar a agregação básica de contas com cobertura mais ampla e oferecer uma melhor experiência ao desenvolvedor do que as soluções existentes no mercado. Embora Plaid pudesse ter ido imediatamente a todo vapor depois todos os nos casos de uso possibilitados por uma melhor conectividade bancária aberta (por exemplo, empréstimos, agregação de investimentos, movimentação de dinheiro, etc.), ele construiu deliberadamente seu negócio principal em torno da abertura e integração de contas (os endpoints /auth, /identity e /balance) para neobancos e carteiras de pagamentos. Ao atender milhares de clientes com esta solução central, a Plaid construiu de forma rápida e eficiente um enorme ativo de dados proprietários, sobre o qual poderia então comece a experimentar novas soluções para atrair novas personas de clientes e aumentar o LTV dos clientes existentes. Ao resolver um ponto problemático distinto melhor do que a concorrência poderia, a Plaid estabeleceu a confiança de seus clientes, o que naturalmente abriu oportunidades de expansão para ampliar sua área de superfície. Se seu produto inicial tivesse sido desenvolvido para acomodar muitos casos de uso muito cedo, a Plaid poderia ter sido desafiada por propostas de valor mais confusas, falta de foco, ciclos de vendas desarticulados e uma execução mais desafiadora (divulgação: Marc é um ex-aluno orgulhoso da Plaid!) .

Fluxo de link xadrez:

Fluxo do antigo concorrente:

Neutralidade entre clientes: Se você estiver fazendo bem o seu trabalho, provavelmente terá muitas decisões difíceis a tomar em relação ao aprofundamento do seu relacionamento com os inquilinos âncora. Sebastian Kanovich, CEO da empresa global de pagamentos dLocal, discute este dilema de forma muito eloquente no Episódio de 24 de fevereiro do podcast Founders Field Guide com Patrick O’Shaughnessy. Nos primeiros dias da dLocal, muitos comerciantes queriam anunciar seus produtos para a base de usuários da dLocal em troca de pagamento direto ou de um contrato maior. Embora fosse certamente uma oferta tentadora (especialmente para uma startup que conseguiu garantir grandes clientes como Uber e Nike no início de sua jornada), a oferta provavelmente teria impedido a dLocal de servir outras empresas importantes (Lyft ou Adidas, por exemplo). por exemplo) que competiam com esses primeiros clientes. Essa neutralidade se torna especialmente importante quando sua empresa está competindo pela nova safra de empresas globais padrão nós da a16z estamos muito entusiasmados. Com muitas novas empresas que procuram competir internacionalmente desde o primeiro dia, a área de conflito de interesses está a tornar-se cada vez mais ampla. Com isto em mente, achamos importante permanecer neutro; como fornecedor de plataforma e infraestrutura, você precisará tratar todos os seus clientes da forma mais igualitária possível. No momento em que você quebra os princípios de marca, as faixas de preços ou as políticas de design de produto da sua empresa para se curvar em busca de um grande logotipo, é o momento em que você começa a comprometer o restante do relacionamento com o cliente. Apesar dos NDAs e das disposições de confidencialidade, os clientes sempre conversem uns com os outros - especialmente quando se trata de preço!

Preços baseados no consumo: Recentemente escrevemos uma peça inteira em defesa do preço pré-pago. Resumindo: os negócios baseados em licenças tendem a gerar um crescimento mais constante e receitas mais previsíveis (o sonho de todo investidor de SaaS), enquanto os negócios baseados no uso são mais suscetíveis aos altos e baixos do mercado e, portanto, geralmente considerados mais arriscados. No entanto, embora este último possa não ser tão fiável para uma verdadeira estimativa anual recorrente receita, pode resultar em mais receita e melhor retenção de clientes ao longo do tempo (especialmente quando combinado com compromissos mínimos bem pensados ​​em contratos mestres de serviços (MSAs)). Outra vantagem do preço baseado no uso é que ele alinha custo e valor, resultando em atrito zero para maior adoção em tempo real do seu produto. Ao passo que a aquisição de licenças SaaS adicionais ou um novo acordo de rodízio exige que o cliente vá por meio de uma negociação adicional e/ou alteração contratual, o consumo de mais APIs (refletindo o crescimento e a demanda do usuário final) pode acontecer sem o envolvimento de uma equipe de vendas ou gerente de conta. Exemplos comuns de modelos pré-pagos incluem SpotOn, Stripe e Square cobrando uma taxa percentual do volume de pagamento que processam, ou E*Trade e Interactive Brokers cobrando uma taxa fixa para cada contrato de opção negociado em suas respectivas plataformas .

As bifurcações na estrada

Depois de garantir que sua empresa está cozinhando com os ingredientes principais corretos, você precisará considerar quais sabores irão completar o prato. Qualquer uma das opções apresentadas abaixo pode resultar numa refeição com estrela Michelin – tudo se resume ao estilo e preferência.

Você deve direcionar os compradores que priorizam o desenvolvedor ou os compradores que priorizam os negócios? Em nossa experiência, o movimento que prioriza o desenvolvedor – aquisição de clientes de baixo para cima, integração de autoatendimento, envolvimento da comunidade – tende a exigir um produto que forneça dados limpos e viáveis, em vez de módulos pré-configurados ou aplicativos que agrupam os dados. Os desenvolvedores normalmente desejam construir suas próprias análises e UX como seu “molho secreto”, enquanto os compradores voltados para os negócios geralmente desejam algo mais completo para atender às suas necessidades imediatas de uma forma mais plug-and-play. A última persona do comprador também normalmente solicita inúmeras personalizações incorporadas ao produto, enquanto os desenvolvedores ficam felizes em começar a mexer no produto como está e criar suas próprias personalizações no futuro. Cada abordagem tem seus prós e contras.

Considere aqui a diferença de abordagem entre Persona e Socure, duas empresas que operam no espaço KYC. Para o desenvolvedor ambicioso que busca criar uma experiência de verificação de identidade totalmente personalizável como parte do fluxo de integração da empresa, a Persona comercializa recursos de “bloco de construção” e “combinação e combinação” em toda a sua página inicial (veja a imagem abaixo), enquanto destaca “Experimente agora ” como principal apelo à ação e fornecendo um hub “Desenvolvedores” com links para documentação da API e um painel de status. A Socure, por outro lado, adota uma abordagem de entrada no mercado mais voltada para os negócios, na qual o produto é frequentemente chamado de “plataforma” e o principal apelo à ação é sempre “Solicitar uma demonstração e preços”. ou seja, fale com vendas.     

 É importante observar que o desenvolvedor primeiro versus o negócio primeiro refere-se à personalidade (sem trocadilhos) do comprador típico dentro de uma organização, e não ao tamanho ou tipo da organização em si. Se você continuar lendo os sites Persona e Socure, notará que ambas as empresas venderam com sucesso para clientes de todos os formatos e tamanhos; Persona claramente arquitetou sua marca em torno de desenvolvedores, mas possui muitos clientes de grandes empresas como Square, Toast e Carvana em sua página inicial. É fácil presumir que as startups, espelhando a comunidade de desenvolvedores, preferem comprar blocos de construção de infraestrutura central que eles próprios podem transformar em um produto, e que as empresas preferem comprar produtos mais completos e prontos para uso, mas a realidade é que comprar depende em grande parte de qual equipe dentro de uma organização está se esforçando mais para obter o produto. Diríamos que grandes empresas podem ser construídas para qualquer um dos públicos e, na verdade, com o tempo, você provavelmente terá que atender a ambos. É apenas uma questão de decidir por onde começar e como posicionar inicialmente sua marca.

Você deve otimizar para velocidade ou escala? A principal utilidade do seu produto é oferecer aos clientes um início rápido e permanente ou é uma base sobre a qual eles podem construir nos próximos anos? Seus preciosos primeiros clientes e primeiros parceiros de design optarão por desenvolver esse recurso internamente depois de aumentarem o número de funcionários e garantirem mais largura de banda, ou preferirão abstraí-lo para você para sempre? Consideramos isto como um “risco de graduação” e, na maioria das vezes, tendemos a favorecer as empresas que se consolidam como uma solução permanente, em vez de uma medida V1 ou paliativa. 

Dito isto, é claro que existem muitas startups que podem facilitar tanto a velocidade quanto a escala. Em última análise, tudo se resume ao preço e à complexidade. Considere Stripe vs. Finix, por exemplo. Stripe é universalmente conhecido por ser fácil de implementar e amigável ao desenvolvedor. Como um facilitador de pagamentos regulamentado, ou “payfac”, o Stripe permite que as plataformas incorporem e monetizem pagamentos em questão de dias, uma solução que funciona para todos, desde startups YC até grandes empresas como Salesforce e Ford. A Finix, por outro lado, orgulha-se de permitir que seus clientes se tornem seus próprio facilitadores de pagamentos, uma medida que permite às empresas ficar com uma fatia maior do bolo de pagamentos em troca de maior complexidade operacional, tempos de construção mais longos (meses em vez de dias/semanas) e maior carga regulatória. A Finix anunciou recentemente que também se tornou um payfac regulamentado (como o Stripe) e, portanto, oferecerá aos clientes as duas opções: velocidade e escala. Achamos que grandes negócios também podem ser construídos vendendo, especialmente porque (como comprovado pela Stripe) um nem sempre acontece às custas do outro.

Você deve oferecer uma marca voltada para o consumidor ou uma experiência de marca branca? Num ecossistema de risco onde a promessa ou realização de “efeitos de rede” é muitas vezes o bilhete de ouro para o financiamento, pode ser tentador desintermediar lenta mas seguramente partes do negócio dos seus clientes numa tentativa de construir uma rede multifacetada. Fazer isso muitas vezes exige que as empresas de infraestrutura façam a transição de experiências de marca branca para experiências de marca, uma vez que os consumidores provavelmente nem sabiam que estavam interagindo com seu produto ou serviço. Salvo circunstâncias muito singulares, alertamos contra isso: competir com seus clientes e impor sua marca na experiência do usuário costuma ser uma das principais causas de rotatividade (ou, no mínimo, de examinar o mercado em busca de uma alternativa mais flexível). Se, no entanto, tornar sua marca mais conhecida puder atrair mais usuários finais para seus clientes empresariais, essa abordagem pode realmente fazer sentido. Não procure mais, Plaid (de novo) para outro exemplo. Embora a Plaid tenha começado originalmente como uma experiência de marca branca, com o tempo ela criou uma marca muito deliberada voltada para o consumidor, arquitetada em torno de privacidade, confiança e segurança. Isso era para que os consumidores se sentissem mais confortáveis ​​ao vincular suas contas bancárias a aplicativos e serviços de terceiros quando vissem o logotipo da Plaid. Resumindo, ambas as abordagens podem funcionar aqui, mas muitas vezes é um ato de equilíbrio delicado ao fazer a transição de uma abordagem para outra.

Há muitas maneiras de construir uma empresa de infraestrutura fintech e temos sorte de trabalhar com players de todas as permutações e combinações. Contanto que você esteja trabalhando em um caso de uso de missão crítica claramente definido e, ao mesmo tempo, alinhando valor com custo de maneira imparcial, você terá muito espaço para iterar nos detalhes.

***

As opiniões expressas aqui são as do pessoal individual da AH Capital Management, LLC (“a16z”) citadas e não são as opiniões da a16z ou de suas afiliadas. Certas informações aqui contidas foram obtidas de fontes de terceiros, inclusive de empresas do portfólio de fundos administrados pela a16z. Embora retiradas de fontes consideradas confiáveis, a16z não verificou essas informações de forma independente e não faz representações sobre a precisão duradoura das informações ou sua adequação a uma determinada situação. Além disso, esse conteúdo pode incluir anúncios de terceiros; a16z não revisou tais anúncios e não endossa nenhum conteúdo de publicidade neles contido.

 Este conteúdo é fornecido apenas para fins informativos e não deve ser considerado como aconselhamento jurídico, comercial, de investimento ou fiscal. Você deve consultar seus próprios conselheiros sobre esses assuntos. As referências a quaisquer valores mobiliários ou ativos digitais são apenas para fins ilustrativos e não constituem uma recomendação de investimento ou oferta para fornecer serviços de consultoria de investimento. Além disso, este conteúdo não é direcionado nem destinado ao uso por quaisquer investidores ou potenciais investidores, e não pode, em nenhuma circunstância, ser invocado ao tomar uma decisão de investir em qualquer fundo administrado pela a16z. (Uma oferta para investir em um fundo a16z será feita apenas pelo memorando de colocação privada, contrato de subscrição e outra documentação relevante de tal fundo e deve ser lida na íntegra.) Quaisquer investimentos ou empresas de portfólio mencionados, referidos ou descritos não são representativos de todos os investimentos em veículos administrados pela a16z, e não pode haver garantia de que os investimentos serão rentáveis ​​ou que outros investimentos realizados no futuro terão características ou resultados semelhantes. Uma lista de investimentos feitos por fundos administrados por Andreessen Horowitz (excluindo investimentos para os quais o emissor não deu permissão para a a16z divulgar publicamente, bem como investimentos não anunciados em ativos digitais negociados publicamente) está disponível em https://a16z.com/investments /.

Os gráficos e gráficos fornecidos são apenas para fins informativos e não devem ser considerados ao tomar qualquer decisão de investimento. O desempenho passado não é indicativo de resultados futuros. O conteúdo fala apenas a partir da data indicada. Quaisquer projeções, estimativas, previsões, metas, perspectivas e/ou opiniões expressas nestes materiais estão sujeitas a alterações sem aviso prévio e podem diferir ou ser contrárias às opiniões expressas por outros. Consulte https://a16z.com/disclosures para obter informações adicionais importantes.