“O ciclo quebrado”: ​​o DNA de uma organização de transformação bem-sucedida (parte 2) (Prateek Duhan)

Nesta série, veremos onde as instituições financeiras tropeçam no caminho para a construção de organizações de mudança de alto desempenho, limitando sua capacidade de fornecer uma transformação estratégica significativa.

Uma organização de transformação madura é uma máquina finamente ajustada, cujas partes são projetadas para estar em harmonia umas com as outras. Uma vez operacional, esta máquina avança e deixa todos os seus concorrentes na lama – uma organização de mudança bem azeitada é um supercarro que o ajudará a vencer a corrida.

Infelizmente, muitas instituições financeiras investem em suas capacidades de transformação como se estivessem fazendo a manutenção de um carro velho, modificado em uma oficina mecânica por um mecânico novato e bom apenas para rodar na estrada. Essa máquina se recusa a funcionar de acordo com as expectativas, não importa quantos ajustes sejam feitos sob o capô.

Conforme discutido na primeira parte desta série, existem três pilares principais em torno dos quais todas as organizações de mudança bem-sucedidas são construídas. Trabalhando de forma otimizada, esses pilares são sincronizados e se alimentam. A estratégia impulsiona a visão, a visão orienta a execução e a execução alimenta a estratégia. E o ciclo continua, com o objetivo final de otimizar a eficiência operacional e aprender continuamente para melhorar os processos.

O ciclo informa a tomada de decisões e promove a transparência e propriedade em todos os níveis. Isso se torna a chave para nutrir uma cultura de inovação e transformação. Com base em nossa experiência, isso raramente acontece na indústria. Vejamos o porquê.

“Estamos construindo as coisas certas?” – Embora sutilmente aparente, exigir uma solução de tecnologia ou um grande programa de cima para baixo para aumentar a receita, reduzir custos ou eliminar incidentes de risco é um empreendimento completamente diferente do que estabelecer metas para aumentar a receita, reduzir custos ou eliminar incidentes de risco claramente métricas mensuráveis ​​e permitindo que os mais próximos da solução determinem a melhor forma de atender a esses objetivos.

Um exemplo clássico de organizações que combinam desempenho de negócios com resultados de negócios, destaca como as instituições financeiras – mesmo nos níveis mais altos – tendem a se fixar no 'como' e prestar muito menos atenção ao 'porquê'. Isso normalmente vê recursos e energia limitados direcionados para o design de soluções com foco míope, desviando-o do desenvolvimento de estratégias para garantir o sucesso contínuo.

“Estamos construindo as coisas direito?” – Uma vez que conseguimos identificar o 'porquê', o 'como' precisa ser definido pelos especialistas em mudança. Muitas vezes, as partes interessadas se encarregam de como uma solução funciona: desde a aparência e o funcionamento de uma solução, até como ela precisa ser feita e quando eles precisam. Eles sentem a necessidade de controlar cada um dos movimentos de suas equipes de entrega, um imperativo impulsionado principalmente pela falta de confiança e transparência. Mesmo para as empresas que estão adotando novas metodologias de entrega de tecnologia, ainda permanecem cicatrizes significativas dos velhos tempos em cascata.

O impacto dessa interferência nas capacidades tecnológicas pode ser devastador, pois as soluções são limitadas e a inovação sufocada. Pior ainda, isso atinge mais duramente o moral dos envolvidos, estrangulando sua liberdade de inovar, restringindo a capacidade da organização em geral de fornecer soluções de ponta e separar-se do grupo.

“As coisas que estamos construindo estão entregando os resultados que esperávamos?” – A maioria das organizações carece de recursos para rastrear com eficácia se seus esforços estão produzindo os resultados desejados. Indique as horas intermináveis ​​gastas em buscas para reunir dados e tendências para relatórios. As águas ficam ainda mais turvas por indivíduos interpretando dados com base em seu conhecimento pessoal (ou falta dele) ou aqueles que desejam massagear esses dados para suavizar possíveis golpes duros. Na melhor das hipóteses, esses relatórios não dizem nada; na pior, podem apontar na direção errada.

As organizações que se concentram na criação de recursos de análise e geração de relatórios para contar sua história quase em tempo real finalmente chegarão ao ponto ideal do desenvolvimento tecnológico, onde poderão manter sua agenda de tecnologia em sintonia com suas metas e objetivos estratégicos, que é o que todos a transformação bem-sucedida é, em última análise, baseada.

Se um dos pilares não estiver funcionando de maneira ideal, isso leva a uma quebra no ciclo. Torna-se semelhante a viajar pelo país sem um mapa ou em um veículo com defeito ou mesmo com os olhos desviados da estrada. A presença de um desses problemas representaria um obstáculo significativo – uma combinação de mais torna-se desastrosa. Isso torna fundamental que você possa identificar rapidamente o que há de errado com os pilares da sua organização. Quanto mais cedo os problemas forem compreendidos, mais rápidas serão as soluções para corrigi-los.

Como disse Henry Ford: “O único erro real é aquele com o qual não aprendemos nada”. Mantendo esse tema, em nossos próximos blogs desta série, veremos cada um dos três pilares com mais detalhes e consideraremos como podemos transformar erros em lições valiosas.

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• Fonte: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs