Mergând departe, împreună: încurajarea consilierilor să formeze echipe (Simon Zais)

În încercarea de a organiza consilierii într-un mod din ce în ce mai productiv, firmele de administrare a averii își continuă eforturile perpetue de a-i determina pe consilieri să formeze echipe. Prin construirea unui aparat de sprijin atent și prin valorificarea cu atenție a finanțării comportamentale în proiectare
stimulente de echipă, managerii pot întoarce roata progresului în cadrul firmelor lor.

Principalii manageri de avere au avut obiective de echipă agresive de ani de zile. Recent, președintele pentru Wealth Management al lui Merrill Lynch, Andy Sieg, a făcut un pas mai departe, prezicând că

100% dintre consilierii lor ar fi în echipe în decurs de 10 ani.

Are sens: consilierii care fac parte din echipe au mai puține șanse să abandoneze un concurent, iar clienții devin mai stăpâni pe măsură ce consilierii lor își dezvoltă rădăcini mai solide. Prin scalarea practicilor lor și prin delegarea sarcinilor operaționale și administrative cu valoare adăugată redusă, reorientate
consilierii devin împuterniciți să acorde o atenție prețioasă atât clienților, cât și potențialilor.

Nu există un consens la nivel de industrie cu privire la ceea ce constituie o „echipă”, iar combinațiile de consilieri pot lua multe forme diferite: de la parteneriate cu două persoane până la mega-echipă cu mai multe fațete. Înainte de a încerca să construim structuri care să stimuleze în mod corespunzător
consilieri pentru echipă, firmele trebuie mai întâi să identifice și să definească diverse structuri de echipă.

Într-o echipa de schimbare, un consilier senior caută să-și transmită cartea mai departe. Fie că este vorba despre un partener junior familiar, fie ca o achiziție, firmele ar trebui să ia în considerare în mod profund sensibilitățile legate de transmiterea muncii unei cariere către alta. În încurajare
Acest tip de configurație, firmele trebuie să se asigure că consilierul care pleacă nu se simte blocat sau marginalizat, ceea ce ar putea înrăutăți relațiile cu clienții în timpul tranziției. În schimb, consilierul de plecare ar trebui să fie stimulat cu venituri finale în funcție de client
și păstrarea activelor și să fie ținut de KPI-uri în legătură cu introducerea clienților și tranziția contactului continuu cu noul consilier.

Într-o echipa de ucenicie, un consilier experimentat îl îndrumă pe un junior fie să devină un partener adevărat, fie să preia afacerea la un moment dat. Mulți consilieri vor pretinde că sunt parteneri juniori de mentorat, când de fapt ei sunt pur și simplu de formare a clienților
specialişti în achiziţii. Această disensiune poate duce adesea la nemulțumire și la fluctuații în rândurile juniorilor. Firmele care doresc să evite această capcană trebuie să monitorizeze îndeaproape această relație pentru a se asigura că există un adevărat transfer de cunoștințe, cu o cale clar mizată
pentru succes și proprietate pentru mentorat.

Într-o echipa de parteneriat, doi sau mai mulți consilieri lucrează împreună în gestionarea unei cărți de afaceri. Într-o situație în care consilierii au construit cărți independente de afaceri și acum caută să avanseze împreună, firmele ar trebui să fie conștiente de putere
dinamica, ego-urile și partajarea resurselor, mai ales dacă consilierii de dimensiuni și scară diferite sunt împerecheați.

Există pârghii organizaționale pe care managerii ar trebui să tragă pentru a afecta schimbările în componența populației de consilieri. În timp ce multe firme au ajustat deja grilele de salarizare pentru a reflecta activele echipei și praguri mai mari pentru personalul de asistență dedicat,
schimbările în structurile de sprijin pot stimula și mai mult consilierii să întreprindă anumite acțiuni.

O soluție este gruparea de ramuri. Gruparea consilierilor în echipă într-o ramură separată, cu respectarea constituenților și asistență operațională, ar putea crea un avantaj cu două tăișuri pentru firmele cu un număr adecvat de angajați. Consilierii echipelor ar simți
sporit prin asistența personalului mai dedicat (un câștigător veșnic verde), în timp ce volumul de muncă pentru operațiuni și personalul de conformitate ar fi redus cu
trebuind să se ocupe doar de consilieri care valorifică eficiența și cele mai bune practici ale echipelor.

Aceste decizii nu trebuie luate în spații pline de fum. În schimb, consilierii ar trebui să fie informați despre aceste noi stimulente și despre modul în care acțiunile lor afectează direct atât plasamentele, cât și plățile. „Consecvențialismul” economic presupune fungibilitatea recompenselor. Industrie
literatura însă arată că angajaţii
răspund în general mai bine când știe că acțiunile lor - în acest caz, adăugarea de valoare prin formarea în echipă - sunt determinantul semnificativ al lotului lor.

În schimb, managerii trebuie să fie sensibili la efectul de excludere pe care o remunerație bazată pe structură excesivă îl poate juca într-o structură de stimulente. Mulți consilieri se străduiesc din motivație internă și din dragoste pentru joc. Redirecționarea acestor drivere internalizate
la valorile gestionate este un tarif periculos și poate distrage atenția de la rezultatele clienților.

În cele din urmă, firmele ar trebui să aibă proceduri și liste de verificare în vigoare pentru (sperăm) rarele ocazii de dizolvare a echipei. Ca o tornadă de la miezul nopții, despărțirile de echipă pot fi la fel de uimitoare, pe atât de distructive. Managerii pot încerca să atenueze daunele jucând
arbitru. Clienții, consilierii și firma pierd atunci când consilierii sunt distrași de conturile existente, iar managerii ar trebui să intervină cu îndrumările preexistente cu privire la un divorț pe cale amiabilă.

Clienții sunt mai bine deserviți de echipe de înaltă capacitate, diverse atât în ​​ceea ce privește abilitățile, cât și abordarea. Firmele și managerii pot obține recompense diferite, dar totuși robuste, încurajându-și consilierii să furnizeze acel serviciu. Punctul final a fost identificat în mod clar.
Acum este momentul să desenați harta și să porniți motoarele.