„Ciclul întrerupt”: ADN-ul unei organizații de transformare de succes (Partea a 2-a) (Prateek Duhan)

În această serie, ne uităm la locurile în care instituțiile financiare ajung pe calea construirii unor organizații de schimbare performante, limitându-le capacitatea de a oferi o transformare strategică semnificativă.

O organizație matură de transformare este o mașină fin reglată, toate părțile căreia sunt concepute pentru a fi în armonie unele cu altele. Odată operațională, această mașină face un salt înainte și își lasă toți concurenții în murdărie – o organizare de schimbare bine unsă este o super mașină care te va ajuta să câștigi cursa.

Din păcate, multe instituții financiare investesc în capacitățile lor de transformare ca și cum ar întreține o mașină veche, modificată într-un atelier de mașini de un mecanic începător și bună doar pentru a zburda pe autostradă. O astfel de mașină refuză să funcționeze conform așteptărilor, indiferent cât de mult se face sub capotă.

După cum sa discutat în prima parte a acestei serii, există trei piloni principali în jurul cărora sunt construite toate organizațiile de schimbare de succes. Funcționând optim, acești stâlpi sunt sincronizați și se alimentează unul în celălalt. Strategia conduce viziunea, viziunea ghidează execuția, iar execuția alimentează strategia. Ciclul continuă, cu obiectivul final acela de a optimiza eficiența operațională și de a învăța continuu să îmbunătățim procesele.

Ciclul informează luarea deciziilor și promovează transparența și proprietatea la fiecare nivel. Aceasta devine cheia pentru cultivarea unei culturi a inovației și transformării. Pe baza experienței noastre, ceea ce se întâmplă rar în industrie. Să vedem de ce.

„Construim lucrurile potrivite?” – Deși nuanțată la față, solicitarea unei soluții tehnologice sau a unui program mare de sus în jos pentru a crește veniturile, a reduce costurile sau a elimina incidentele cu risc este un efort complet diferit de stabilirea obiectivelor de creștere a veniturilor, reducerea costurilor sau eliminarea incidentelor cu risc în mod clar valori măsurabile și permițând celor mai apropiați de soluție să determine cum să atingă cel mai bine aceste obiective.

Un exemplu clasic de organizații care combină performanța afacerii cu rezultatele afacerii, acesta evidențiază modul în care instituțiile financiare – chiar și la cele mai înalte niveluri – tind să se concentreze asupra „cum” și să acorde mult mai puțină atenție „de ce”. În mod obișnuit, resursele și energia limitate sunt direcționate către proiectarea soluției focalizate asupra miopei, deturnându-l de la dezvoltarea strategiilor pentru a asigura succesul continuu.

„Construim lucrurile corect?” – Odată ce am reușit să identificăm „de ce”, „cum” trebuie să fie definit de experții în schimbare. De prea multe ori părțile interesate preiau controlul asupra modului în care funcționează o soluție: de la cum trebuie să arate și să facă o soluție, până la cum trebuie să o facă și când au nevoie de ea. Ei simt nevoia să controleze fiecare dintre mișcările pe care le fac echipele lor de livrare, un imperativ determinat în primul rând de lipsa de încredere și de transparență. Chiar și pentru acele firme care trec la noi metodologii de livrare a tehnologiei, încă rămân cicatrici semnificative din vechile vremuri în cascadă.

Impactul acestei interferențe asupra capacităților tehnologice poate fi devastator, deoarece soluțiile sunt puse în cămașă de forță și inovația este înăbușită. Și mai rău, acest lucru lovește cel mai tare moralul celor implicați, limitându-le libertatea de a inova, reducând capacitatea organizației mai largi de a oferi soluții de ultimă oră și de a se separa de grup.

„Lucurile pe care le construim oferă rezultatele pe care le așteptăm?” – Majoritatea organizațiilor nu au mijloacele necesare pentru a urmări eficient dacă eforturile lor produc rezultatele pe care le doresc. Indicați orele nesfârșite petrecute zgârâind pentru a reuni datele și tendințele pentru rapoarte. Apele se tulbură și mai mult de indivizi care interpretează datele pe baza cunoștințelor lor personale (sau de lipsa acestora) sau de cei care doresc să maseze acele date pentru a atenua potențialele lovituri dure. În cel mai bun caz, aceste rapoarte nu vă spun nimic, în cel mai rău caz ar putea să vă îndrepte în direcția greșită.

Organizațiile care se concentrează pe dezvoltarea capacităților de analiză și raportare pentru a-și spune povestea aproape în timp real vor ajunge în sfârșit în punctul favorabil al dezvoltării tehnologice, unde își pot menține agenda tehnologică în pas cu obiectivele și obiectivele lor strategice, care este ceea ce toate transformarea de succes se bazează în cele din urmă pe.

Dacă unul dintre piloni nu funcționează optim, aceasta duce la o defecțiune a ciclului. Devine asemănător cu călătoria în țară, fie fără o hartă, fie într-un vehicul defect sau chiar cu ochii abătuți de la drum. Prezența uneia dintre aceste probleme ar prezenta un obstacol semnificativ – o combinație de mai multe devine dezastruoasă. Acest lucru face ca este esențial să puteți identifica rapid ce este în neregulă cu pilonii din organizația dvs. Cu cât problemele sunt înțelese mai repede, cu atât pot fi implementate soluții mai rapide pentru a le remedia.

După cum spunea Henry Ford: „Singura greșeală reală este aceea din care nu învățăm nimic”. Respectând această temă, în viitoarele noastre bloguri din această serie ne vom uita la fiecare dintre cei trei piloni mai detaliat și vom analiza cum putem transforma greșelile în lecții valoroase.

• Distribuție de conținut bazat pe SEO și PR. Amplifică-te astăzi.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Cunoștințe amplificate. Accesați Aici.
• Sursa: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs