Rețele bilaterale în asistența medicală, un manual al fondatorului

[Conținutul încorporat]

Cel mai important blocaj în adoptarea tehnologiei medicale până în prezent a fost distribuire. În ultimul deceniu, generații de companii de sănătate digitală s-au străduit să atingă viteza de evadare – nu pentru că produsele și serviciile lor nu au fost transformatoare, ci pentru că nu au reușit să găsească o cale executabilă pentru distribuția durabilă și captarea valorii.

O parte din acestea s-au datorat pur și simplu imaturității generale a pieței și incapacității (sau rezistenței) acesteia de a absorbi și plăti produse noi, bazate pe software, care nu s-au încadrat ușor în bugetele și planurile de îngrijire existente. O parte dintre ele era că companiile nu aveau capitalul necesar pentru a putea supraviețui unor cicluri lungi de vânzări ale întreprinderilor de asistență medicală, care reprezentau calea principală pentru a intra pe piață.

Ca răspuns, fondatorii de sănătate digitală cu resurse au găsit modalități creative și eficiente de a-și aduce tehnologia pe piață. Credem că acest lucru este important pentru sistemul nostru de sănătate. Deci, am colectat perspective și cunoștințe de la acești fondatori în cadrul nostru Manual de introducere pe piață a sănătății digitale serie, în speranța că învățările noastre vă vor ajuta să vă construiți companiile.

O strategie interesantă de introducere pe piață pe care am observat-o este construirea unei rețele bilaterale. În această abordare, o companie construiește produse și servicii care sunt valoroase pentru un constituent al pieței - să zicem, pacienți, furnizori, plătitori, farmacie/biotehnologie sau farmacii - și apoi folosește acea rețea de utilizatori, precum și datele generate în deservirea acelor persoane. utilizatorilor, să ofere produse și servicii unui alt set de constituenți. Deși această strategie vine cu un plus de complexitate, rețelele cu două fețe pot avea ca rezultat modele de afaceri mai durabile, ca urmare a unei puternice efecte de rețea.

În acest episod din Manualul nostru de introducere pe piață a sănătății digitale, vorbim despre elementele de bază din spatele unui model de rețea cu două fețe și de ce este un moment deosebit de interesant în asistența medicală pentru această abordare. Apoi, întrebăm cinci fondatori diferiți—Iman Abuzeid, MD, CEO și cofondator al Sănătate incredibilă; Andrew Adams, CEO și cofondator al spor; Thomas Clozel, MD, CEO și cofondator al Okkin; Doug Hirsch, CEO și cofondator al GoodRxŞi Arif Nathoo, MD, CEO și cofondator al Sănătatea Komodo— să-și împărtășească abordarea și învățările din executarea cu succes a strategiilor GTM de rețea cu mai multe părți.

Acoperim mult teren în acest manual GTM, așa că folosiți Cuprinsul din stânga, marcajele de timp din videoclip și transcrierea pentru a vă ajuta să găsiți informațiile care sunt cele mai valoroase pentru dvs. Vom continua să postăm învățăturile noastre la noi pagina hub, așa că vă rugăm să ne anunțați—ce funcționează cel mai bine pentru echipa dvs.?

1. Cu ce ​​parte ai inceput? [9:50] 
2. Cum ați convins primii utilizatori să vă încerce produsul? [16:10]
3. Cum ați prețat produsul inițial? [20:15] 
4. Pe ce valori te-ai concentrat? [21:35] 
5. Când ar trebui să activați următoarea parte? [26:56] 
6. Cum ați găsit (din nou) potrivirea produs-piață? [28:05]
7. Cum ați echilibrat prioritățile clienților din cele două părți? [33:05]
8. Cum continuați să creșteți odată ce ambele părți lucrează? [34:12]

Pentru mai multe despre construirea companiilor de sănătate digitală: a16z.com/digital-health-builders

Copie

Vineeta: Buna tuturor. Eu sunt Vineeta.

Jay: Și eu sunt Jay.

Vineeta: Amândoi facem parte din echipa de investiții în sănătate și bio aici, la Andreessen Horowitz.

Bine ați revenit la capitolul trei din seria noastră despre evoluția mișcărilor de introducere pe piață în lumea foarte interesantă a sănătății digitale. În cele două videoclipuri anterioare din serie, Jay și Julie explorat o strategie pe care am numit-o B2C2B, apoi Justin și Julie analizate o altă strategie din ce în ce mai proeminentă de contractare bazată pe risc în lumea îngrijirii bazate pe valoare.

Astăzi, în episodul trei, vom discuta despre o altă strategie de introducere pe piață, care este construirea unei rețele bilaterale în domeniul sănătății. Deci, în acest manual, vom explora: Ce este o rețea cu două fețe, de fapt? Cum și de ce atât de mulți constructori de sănătate digitală, dintre care cinci îi vom evidenția astăzi în scurte clipe, aleg să investească în creșterea rețelelor cu două fețe? Și, în sfârșit, vom împărtăși modul în care noi, ca investitori, evaluăm noi înșine afacerile de rețea cu două părți și cum ne gândim la viitorul lor ca afaceri mari foarte interesante, cu impact și atractive.

Ce este o afacere de rețea în domeniul sănătății?

Deci, să începem prin definirea unei rețele. La sfârșitul zilei, o rețea este un grup de părți care fac tranzacții interconectate - care ar putea fi afaceri care ar putea fi oameni, companii, pacienți și furnizori.

Astăzi, când ne gândim la rețele integrate și bine conectate, asistența medicală nu este de obicei prima industrie care ne vine în minte. Ne gândim în schimb la asistența medicală ca la această lume, din păcate, fragmentată, în care datele sunt blocate într-o parte a industriei și nu pot circula liber în alte părți.

Acum există nuanțe și zone gri, dar cei cinci constituenți majori ai industriei de sănătate sunt ceea ce ne place să numim uneori cei 5 P.

Există companiile farmaceutice, cunoscute și într-o măsură mai largă ca companii de științe ale vieții. Ei construiesc produsele – care ar putea fi medicamente, teste de diagnosticare.

Există farmacii – acesta este lanțul de aprovizionare, oameni și companii care în cele din urmă vând acele produse utilizatorilor finali.

Există furnizori – aceștia sunt medicii, asistentele medicale, sistemele de sănătate, spitalele, infrastructura prin care realizăm de fapt serviciile de îngrijire, care folosește acele produse din științele vieții pentru a ajuta pacienții.

Și există plătitori:, grupul care plătește pentru serviciile de sănătate. Acestea ar putea include companii de asigurări, care ar putea include Medicare, care ar putea include angajatori auto-asigurați.

Și, în cele din urmă, există pacienți - oamenii pe care toate aceste entități încearcă în mod colectiv să îi servească ca ecosistem de asistență medicală.

Și, de multe ori, acești 5 P-uri se luptă să se conecteze sau să facă tranzacții cu adevărat fără probleme între ei. Și exact aceasta este problema, de fapt, pe care o abordează adesea companiile de rețea cu două părți din domeniul sănătății. Ei construiesc acele canale, acele conexiuni, între jucătorii importanți din industria sănătății și adesea datele întăresc acele conexiuni.

Ce face ca o rețea cu două fețe să funcționeze?

Jay: Acum să luăm un minut pentru a discuta despre ce face o rețea cu două fețe să funcționeze de fapt și cum este diferită de o companie cu două unități de afaceri distincte.

Cele două sunt similare prin aceea că ambele execută o singură mișcare distinctă de lansare pe piață pentru fiecare set de clienți. Dar iată ce face diferită o rețea cu două fețe. Compania construiește un produs care este valoros pentru un set de clienți, iar livrarea acelui produs acelor clienți le permite să facă altceva pentru un set complet diferit de clienți.

Iar atunci când o companie execută cu succes două mișcări independente de introducere pe piață în paralel, apare un efect de rețea puternic și fiecare mișcare de introducere pe piață devine mai ușoară, deoarece cealaltă există. Pe scurt, unu plus unu este mai mare decât doi, iar afacerea devine mai mare decât suma părților sale.

Vineeta: Deci, să ne uităm la câteva exemple de rețele cu două fețe pentru a construi puțină intuiție asupra a ceea ce înseamnă această mișcare de introducere pe piață și a ceea ce poate permite.

Deci, o afacere canonică de rețea pe care o știm cu toții este Google. Google este o afacere care conectează în mod indirect consumatorii, prima parte a afacerii lor, cu un univers vast de agenți de publicitate pe de altă parte. În ceea ce privește consumatorii, știm cu toții că au creat o suită de produse și servicii care satisfac nevoile noastre ca consumatori, de la motoarele de căutare, la instrumente de e-mail, la instrumente de afaceri. Și apoi separat pentru agenții de publicitate, aceștia au creat, de asemenea, o suită de produse, servicii și analize care stau la baza afacerii lor de publicitate și care profită de toate cunoștințele care provin din partea de consum a afacerii lor. Și cheia este că aceste două brațe de afaceri depind intrinsec una de cealaltă. Afacerea de publicitate funcționează numai dacă poate profita de acțiunea profundă în lumea consumatorilor pe care o are Google, iar afacerea de consumatori nu poate trăi sau susține singură fără finanțarea care vine din afacerea de publicitate.

Așadar, ambele părți ale acestei rețele devin părți care se auto-întăresc ale afacerii Google în ansamblu, datorită datelor, într-adevăr, care circulă prin canalul pe care Google l-a creat prin conectarea indirectă a acestor două mișcări diferite de lansare pe piață.

Jay: Deci acesta a fost un exemplu de internet pentru consumatori. Să vorbim despre un exemplu de asistență medicală pe care Vineeta și cu mine l-am experimentat de-a lungul timpului petrecut la Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, fondatorii Flatiron și echipa incredibilă de acolo au construit o afacere revoluționară de rețea cu două fețe pentru a organiza datele despre cancer din lume.

Baza pentru Flatiron a fost observația că există o mulțime de date generate în fiecare zi de furnizorii de îngrijiri oncologice, de la simptomele pacienților, dacă și cum răspund la medicamente, chiar și profilul genomic al tumorilor. Companiile farmaceutice chiar doresc să învețe din acest tip exact de date pentru a face descoperirea, dezvoltarea și distribuția medicamentelor oncologice mai bune și mai eficiente.

Așadar, Flatiron Health a construit o rețea bilaterală care a conectat aceste părți interesate – furnizorii de servicii medicale pe de o parte a afacerii și companiile farmaceutice pe de altă parte – prin construirea mai întâi a unei suită de produse software profund integrate pentru a ajuta furnizorii să aibă grijă de pacienții lor.

În același timp, au creat instrumente pentru a curăța și analiza acele date și pentru a le transforma într-un format și o structură care este utilă pentru dezvoltarea medicamentelor. La fel ca în exemplul Google, cele două părți ale afacerii nu fac tranzacții direct una cu cealaltă, dar fluxurile de date din fiecare parte se consolidează reciproc.

De ce acum în sănătate?

Vineeta: Deci, de ce asistăm la creșterea unei strategii de introducere pe piață a rețelei cu două părți? Credem că au avut loc cel puțin trei vânturi din coadă în ultimii ani, care accelerează această tendință și o fac durabilă.

În primul rând, există mai multe date de asistență medicală într-un format digital decât au existat vreodată. Aproape 95% dintre furnizorii de servicii de îngrijire au adoptat evidențele medicale electronice în ultimul deceniu, de la Legea HITECH din 2009. Peste 35% din toate datele din lume sunt de fapt generate în procesul de furnizare a asistenței medicale.

Avem acum toate aceste date despre pacienți și dosarele de sănătate, testele lor de diagnosticare, rezultatele raportate de pacient, afirmații și multe altele. Industria sănătății lasă o urmă de date foarte bogată. Și astfel toate aceste date există acum și sunt digitizate. Acesta este primul trend.

Al doilea este că aceste date sunt de fapt mai frecvent stocate în cloud. În ciuda preocupărilor legate de confidențialitate cu privire la datele de asistență medicală, mulți, mulți furnizori, spitale, clinici, laboratoare, furnizori EHR — toate aceste date trăiesc de fapt în Google Cloud sau pe AWS, mai degrabă decât pe un server local din subsolul spitalului dvs. Și asta înseamnă că acele date sunt mai accesibile și mai ușor de partajat, de analizat, în întreaga industrie.

Și tendința finală pe care o considerăm importantă este că instrumentele și capacitățile noastre de a procesa, transforma și analiza aceste date s-au îmbunătățit.

Partenerii noștri au scris despre aceasta și despre arhitecturile emergente pentru stiva modernă de infrastructură de date - și aceasta este o lectură interesantă, vă încurajăm să o verificați. Dar industria acelor instrumente nu s-a concentrat doar pe o anumită aplicație. Este universal, iar datele privind asistența medicală nu fac excepție.

Deci, nu numai că avem mult mai multe date, avem și instrumente incredibile care ne permit să învățăm din acele date mai rapid. Și, așadar, acesta este într-adevăr un mediu perfect pentru ca antreprenorii să se întrebe: Cum exploatez acea posibilitate de a folosi datele pentru a construi conectivitate între părți ale industriei altfel izolate?

Și rețelele cu două fețe arată destul de interesante în această lumină.

Când ar trebui un startup să încerce o rețea cu două fețe?

Jay: În timp ce rețelele cu două fețe pot fi mai complexe de executat, fondatorii care aleg această strategie de introducere pe piață se adresează de obicei cel puțin uneia dintre cele trei situații în care merită efortul.

Unu: fluxurile de date întrerupte între două seturi de constituenți. În acest scenariu, o parte este interesată de informații de la o altă parte, dar aceste date nu circulă frecvent între ele, de obicei pentru că nu există șine software între ele. Sau, alternativ, o parte dorește să colaboreze cu cealaltă și are nevoie de un canal eficient de implicare. Startup-ul devine acel pod de legătură.

Doi: Fragmentare severă pe o piață care îngreunează accesul utilizatorilor, navigarea sau tranzacțiile cu cealaltă parte. Interfața din aceasta este piața, care reunește acel ecosistem fragmentat și îl face mai accesibil altor părți.

Trei: Cerere foarte elastică prin care aveți consumatori care au într-adevăr nevoie și sunt dispuși să folosească un anumit produs sau serviciu, dar pentru care monetizarea directă fie nu este fezabilă, fie ar încetini adoptarea sau ar afecta în mod prohibitiv păstrarea. Deci, găsirea unui model de afaceri durabil în altă parte poate avea mult sens.

Nu există o modalitate perfectă și corectă de a construi o afacere cu două părți în domeniul sănătății și științele vieții. Este încă o strategie în creștere și în evoluție. Suntem norocoși că am vorbit cu atât de mulți fondatori care au ales această abordare și vom împărtăși câteva dintre învățăturile noastre, precum și clipuri de interviuri de la cinci fondatori excepționali, în special despre modul în care abordează își construiesc afacerile și sperăm că învățările noastre vă vor ajuta să vă construiți. companiilor.

Cele 8 întrebări pe care le-am pus fondatorilor

1. Cu ce ​​parte ai început?

Când construiți o afacere cu o strategie de rețea cu două părți, adesea nu este evident de ce parte a afacerii să începeți prima. Am auzit de la Arif Nathoo, CEO și cofondator al Komodo Health, care depășește fluxurile de date întrerupte cu o rețea bilaterală care conectează companiile din științele vieții pe prima parte și furnizorii, plătitorii și farmaciile pe a doua parte. El a descris cum au început cu partea cererii, vizând un set foarte restrâns de utilizatori, dar încântându-i în raport cu cea mai bună alternativă următoare.

Arif: Cred că fiecare companie de tehnologie ar trebui să înceapă cu partea cererii.

Așa că, de fapt, am ales un public foarte specific din științele vieții, care erau acești oameni din echipele de afaceri medicale. Echipele de afaceri medicale sunt responsabile de schimburile științifice nepromoționale, ceea ce înseamnă, practic, discuții științifice cu medicii.

Am văzut că nevoile lor erau într-adevăr limitate de lipsa de vizibilitate a practicii generale a furnizorului. Deci, puteți obține o mulțime de informații despre ceea ce publică medicii, puteți vedea ce studii clinice desfășoară, dar ceea ce vă lipsește este o perspectivă profundă cu privire la locul în care se află în călătoria de îngrijire a unui pacient.

Și ne-am gândit, hei, dacă am putea aduce o perspectivă cu adevărat, foarte bună, am putea servi această nișă foarte bine. Și așa am început afacerea. Am deservit o populație. Și prin asta am construit o aplicație și acea aplicație, am vândut aceluiași tip de cumpărător și afacerea a crescut cu adevărat de acolo, dar totul a început pentru că ne doream cu adevărat să facem corect un lucru.

Jay: Alternativ, am auzit de la Andrew Adams, CEO și cofondator la Headway, care depășește fragmentarea cu rețeaua multi-față care conectează pacienții cu furnizorii de servicii de sănătate mintală și asigurătorii. El a descris modul în care s-au concentrat mai întâi pe partea ofertei - în cazul lor, furnizorii de servicii de sănătate mintală - din cauza înțelegerii lor că piața lor era în mod fundamental limitată de aprovizionare.

Andrew: Acest lucru a fost deosebit de esențial în primii doi ani de Headway, că foarte clar aveam o misiune orientată spre pacient. Construim un nou sistem de sănătate mintală la care toată lumea poate avea acces.

Dar apoi mijloacele noastre de livrare și concentrarea noastră strategică au fost foarte îndeosebi pe terapeut, care este cea mai rară entitate din spațiu. Este cel mai rar activ din spațiu, este foarte greu pentru plătitori să lucreze cu furnizori fragmentați în care simt că nu sunt suficienți și este foarte greu pentru pacient să găsească un furnizor.

Așa că am avut o claritate foarte clară, mai ales la început. Și din nou, renunț devreme pentru că odată ce faci asta, ai ocazia să evoluezi și să faci mai mult. Dar foarte devreme, am avut claritatea fără ambiguitate a terapeutului fiind clientul nostru.

Ne-am încadrat generarea cererii ca o rată de activare pentru partea noastră de ofertă. Așa că am filtrat foarte, foarte riguros lucrurile prin acea lentilă a clădirii pentru furnizor. Și dacă te uiți din punct de vedere tehnic a ceea ce am livrat, am făcut tot felul de lucruri pe care niciun pacient nu și-ar ridica mâna vreodată să spună, vreau asta. Niciun pacient nu a fost vreodată ca, știi ce? Mi-ar plăcea să găsesc un furnizor online, dar, în primul rând, trebuie să verific cât de bun este motorul lor de revendicări sau vreau să văd cât de bun este motorul lor de acreditare. Dar aceste lucruri sunt foarte importante pentru a putea construi scalabil pentru ca furnizorul să aibă ceva în care banii doar să apară, acreditările pur și simplu se întâmplă.

Și așa am construit cel mai bun motor de revendicări. Am construit cel mai bun motor de acreditare. Am construit cel mai bun motor de interpretare a beneficiilor din țară, indiferent de specialitate, pentru că l-am construit din tehnologie, de la început, axat pe sănătatea noastră mentală verticală. Și așa am făcut toate aceste lucruri care s-au concentrat pe obținerea de furnizori activi. În cele din urmă, pentru a ne servi misiunea pacientului a implicat să ne concentrăm riguros pe partea ofertei.

Jay: Și pentru a face lucrurile mai complexe, auzim că unii merg după ambele părți în paralel. Am auzit de la Iman Abuzeid, CEO și cofondator al Incredible Health, care abordează fragmentarea dintre lucrătorii din domeniul sănătății, în special asistentele și angajatorii. Ea a descris cum au reușit să meargă imediat după ambele părți, aplicând o constrângere de concentrare asupra geografiei pentru o perioadă inițială înainte de scalare.

Sunt un: Da, așa că am început cu ambele. Am urmărit cerere și ofertă în același timp, dar am rămas foarte concentrați din punct de vedere geografic, la fel ca multe alte piețe bilaterale. Când am început, locuiam doar în zona golfului San Francisco.

Și atunci când îți restricționezi piața astfel, devine mult mai ușor de gestionat să obții cerere și ofertă și poți să-ți dai seama cu adevărat cărțile de joc pentru cum vei obține cererea și oferta.

Jay: Așadar, prima noastră concluzie cheie este că, indiferent dacă începeți din partea cererii, pe partea ofertei sau pe o versiune limitată a ambelor, cel mai bine este să vă concentrați pe aspectul cel mai restrâns al pieței pentru a porni rețeaua.

Și indiferent de cine începi, încrederea trebuie să fie fundația. Am vorbit cu Thomas Clozel, CEO și cofondator al Owkin, care construiește infrastructura de cercetare atât pentru furnizorii de îngrijire, pe prima parte, cât și pentru companiile biofarmaceutice, pe a doua parte. El a subliniat importanța construirii încrederii cu primii lor utilizatori - în cazul lor, spitalele.

Thomas: În primul rând, am construit această încredere spunând: „Este tare, vezi medicamente, nu vezi produse, nu vezi date, nu vezi numerar”. Și sa simțit foarte important pentru că lucram cu medici, știi? Așa că cred că încrederea a fost într-adevăr primul strat care face ca toate aceste spitale să lucreze cu noi an de an după an.

Jay: Și GoodRx a adoptat o abordare foarte similară de abordare a fragmentării dintre consumatorii individuali, pe de o parte, și producători și farmacii, pe de altă parte. CEO-ul și cofondatorul Doug Hirsch ne-a împărtășit modul în care și-au creat încrederea cu utilizatorii lor pacienți de la început pentru a stimula adoptarea și a dezvolta afacerea.

Doug: Este foarte, foarte greu să schimbi comportamentul oamenilor.

Și ei caută un motiv, nu am încredere în acest lucru nou sau nu fac nimic bun sau cine știe ce. Și așa am vrut doar - adică, dacă te uiți la GoodRx, nucleul GoodRx în 2012, era o casetă de căutare, o pagină de preț și un cupon. Și am făcut eforturi mari să ne asigurăm că a fost cât mai ușor posibil pentru cineva să intre, prețurile pe care le-am arătat sunt corecte, a funcționat când te-ai prezentat la farmacie.

Depunem un efort enorm, numim aici susținerea pacienților, dar aceasta este într-adevăr îngrijirea clienților pentru alții. Avem un fel de model Zappos, sunați-ne pentru orice. Vom face tot posibilul să o rezolvăm pentru tine și să o facem corect.

Jay: Așadar, aceste două povești ilustrează a doua noastră concluzie cheie - că încrederea este esențială pentru construirea primei părți cu o fundație puternică care să permită părțile viitoare ale afacerii.

2. Cum ați convins primii utilizatori să încerce produsul dvs.?

Deci, odată ce ați identificat utilizatorii inițiali, cum procedați pentru a-i implica? Am auzit în mod constant un accent pe identificarea utilitarului pentru un singur utilizator înainte de a evidenția viitoarea rețea. Doug de la GoodRx ne-a împărtășit cum au început cu un produs ultra-simplu și au limitat frecarea utilizării GoodRx.

Doug: Sunt tipul care a obișnuit să construiască produse incredibile fără niciun buget de marketing. Și dacă produsul este grozav, oamenii vor veni și dacă nu, nu vor veni. Și cam cred asta până în ziua de azi. Avem un departament de marketing foarte important, cheltuim sute de milioane de dolari în marketing, dar în ultimă instanță cred că ar trebui să generați o cantitate semnificativă din traficul dvs. în mod organic, deoarece ar trebui să oferiți un produs care oferă o valoare suficientă pentru ca oamenii să o producă. spune prietenilor lor despre asta.

V1 a GoodRx, pe care l-am lansat la Health 2.0 din San Francisco, în 2010/2011, a fost un fel de site fals pentru a fi sincer, nu? Cred că Costco a publicat prețuri pe site-ul lor, se pare că în statul New York poți cere o listă de prețuri – deși te provoc să faci asta pentru că orice farmacist se va uita la tine de parcă ai fi nebun când faci asta. Pur și simplu am pietruit, am avut oameni care sunau la locuri, ne-am întrebat prietenii ce preț plătesc pentru anumite medicamente, am făcut ceva împreună, am aruncat acolo sus. Și apoi am prezentat la această conferință și a existat un mecanism de vot la această conferință și am ajuns pe locul doi la un brand mult mai cunoscut la acea vreme.

De asemenea, cred că am luat devreme decizia de a nu solicita înregistrarea, ceea ce, știți, unul dintre cele mai mari dezavantaje ale majorității produselor de sănătate care există, mai ales ca propria companie de asigurări, este că necesită o identificare și o configurare atât de oneroasă în comanda ca cineva să folosească produsul pe care oamenii pur și simplu nu-l deranjează.

Și mai ales când cerem cuiva să ia un fluturaș despre ceva atât de important. Este vorba despre îngrijirea și rețetele tale, ceva atât de personal. Și ne-am gândit bine, hai să vă ajutăm să începeți o căutare. Apoi vă ajutăm să scrieți numele acelui medicament. Și vă vom duce imediat la prețurile de la farmaciile pe care le recunoașteți. Nu vă vom cere să vă înscrieți. Nu vă vom cere să vă autentificați și să faceți toate aceste lucruri nebunești. Nu o să-ți cer nici măcar să plătești, evident.

Jay: În mod similar, Iman de la Incredible Health ne-a împărtășit potrivirea manuală pe care au făcut-o prin rețelele lor personale pentru prima cohortă de utilizatori, în absența de a nu avea cealaltă parte a rețelei complet construită.

Sunt un: Am petrecut ceva timp înțelegând problemele lor și am descoperit că asistentele și alți lucrători din domeniul sănătății au o experiență îngrozitoare în căutarea unui loc de muncă. Se aplică la 10, 15 locuri. Ei nici măcar nu aud înapoi – o descriu ca pe o gaură neagră. Și chiar și atunci când au răspuns, poate dura luni întregi. Și atunci când am descris principala propunere de valoare, cum ar fi, hei, angajatorii vor aplica la tine în loc să aplici tu la ei, aceasta a fost o valoare foarte atrăgătoare pentru ei.

Cred că primii 30 sau 40 de asistente, tocmai i-am recrutat prin rețelele noastre, sincer. Nu a existat niciun software, în opinia dvs. Și tocmai am folosit cu adevărat acea propunere de valoare de, hei, angajatorii vor aplica la tine, în loc să aplici la ei ca mesaj principal și care a primit primele 50 până la 100 de asistente pe platforma noastră.

Jay: Într-o abordare puțin diferită, Thomas de la Owkin ne-a împărtășit modul în care au creat încredere cu primii utilizatori, oferind servicii profesionale subvenționate sub formă de proiecte analitice personalizate și copublicând rezultatele cu clienții lor și reviste academice, toate înainte de a ajunge la monetizare.

Thomas: Cu această propunere de valoare despre că vom lucra cu spitalele, am venit la ele, spunându-le că nu vă vom lua datele. Nu vrem să vă scoatem datele. Dorim să vă ajutăm să gestionați aceste seturi de date. Dorim să contribuim la descoperiri mari și inovatoare cu echipa noastră de știință a datelor și avem una excelentă. Și vrem să publicăm împreună cu tine. Vrem să scriem lucruri. Am început așa, parcă să lucrăm împreună. Să încercăm să găsim lucruri care nu au fost descoperite înainte. Și apoi am început să facem proiecte. Începeți cu un singur centru. Curie a fost primul din Franța. Apoi am mai venit câțiva.

Și am venit cu această idee și am început să publicăm, să facem proiecte, să descoperim unde tehnologia noastră a fost cea mai eficientă și am început să încercăm să federam și centrele împreună și să construim aceste produse de învățare federate.

Jay: Așadar, aceasta ne aduce la a treia concluzie cheie, și anume că fiecare fondator a subliniat că începem cu privirea îngustă de a rezolva o singură problemă de bază pentru utilizatorii tăi inițiali.

3. Cum ați prețat produsul inițial?

Practic, niciun fondator cu care vorbim nu simte că optimizează prețurile, mai ales în primele zile, în prima parte a afacerii lor. Totuși, o temă comună pe care am auzit-o a fost aceea că, pe prima parte, obiectivul este de a optimiza pentru feedback-ul și implicarea clienților, mai degrabă decât doar pentru economia pe termen scurt.

Ca un exemplu, Owkin s-a concentrat pe construirea încrederii cu clienții furnizori și a stabilit modelul lor de preț în consecință. Nu au vrut ca spitalele să plătească pentru software-ul lor. Și astfel au dezvoltat un model de partajare a veniturilor în consecință.

Thomas: Apoi a venit a treia noastră valoare. Nu vrem să avem furnizori. Nu vrem ca spitalele să plătească. Ceea ce vrem să facem este să îmbogățim sistemul academic din care venim și vrem să-l ajutăm, vrem să-l facem să crească.

Așa că știam asta și, știind asta, știam că nu vom încerca niciodată să facem spitalele să plătească. Oricum nu e o afacere grozavă, să încerci să faci spitalele să plătească. Unii alții o fac foarte bine, dar noi nu am vrut să o facem și nu s-a simțit bine. Și așa am ajuns la lucrurile de care avem nevoie pentru a găsi un model win-win cu ei. Și modelul de câștig-câștig era să vă oferim această tehnologie, platforma noastră, vă vom ajuta în ceea ce privește știința datelor, va trebui să o rezolvăm, chiar și o generăm ca o singură celulă. date, transcriptomice speciale, seturi de date cu adevărat de înaltă calitate pe care nu le au. Și vom împărți veniturile cu tine, de obicei până la 10%. Deci asta e ceva nou. Și modelul a fost un model cu adevărat câștigător pentru toate.

Jay: Această poveste reflectă ceea ce am auzit și de la mulți fondatori, că este cheia prețului pentru implicare și a învăța să informeze dezvoltarea viitoare a produselor de ambele părți.

4. Pe ce valori te-ai concentrat?

Jay: În cele din urmă, există atât de multe nuanțe în fiecare piață, astfel încât călătoria dvs. de acces la piață va varia de la caz la caz, dar i-am întrebat pe fondatori ce valori au analizat pentru a evalua dacă sunt pe drumul cel bun. Pentru Arif de la Komodo, s-au ancorat la o anumită metrică calitativă, pe care au numit-o momente ale adevărului, mai presus de toate valorile tradiționale cantitative SaaS ale întreprinderii pe care, desigur, s-au uitat și ei.

Arif: Ei bine, dacă îmi bazez prețul pe valoare, trebuie să îmi bazez valorile produsului pe valoare. Este foarte greu pentru produs, deoarece nu pot să mă uit la o sesiune și să spun: „obțin valoare din acea sesiune?” dacă tot ceea ce mă uit este modul în care fac clic sau timpul pe care îl petrec în aplicație.

Și, în schimb, pentru echipa noastră de produse, ne-am concentrat pe „momentele adevărului”. Clientul are nevoie de ceva. Cum conduc acea valoare mai bine, mai rapid și mai eficient decât oricine altcineva? Și astfel, acele momente de adevăr sunt de fapt ceea ce am descoperit că sunt foarte predictive pentru rezultate. Și, de fapt, echipa noastră de produse a investit în rularea QBR-urilor cu fiecare dintre clienții noștri, chiar și atunci când eram mici. Și da, valorile de utilizare fac parte din aceasta, dar, mai important, poveștile despre modul în care clientul a generat valoare în afacerea lor din produsul nostru au devenit modalitatea principală reală pentru ei de a efectua aceste apeluri. Și așa se uitau la asta și spuneau, bine, au fost cam șase momente de adevăr și i-am servit pe toți. Și apoi am împărtășit asta cu clientul, iar clientul a fost foarte entuziasmat. Și apoi au spus, bine, iată ce vom face în trimestrul următor. Și astfel le-a permis să înceapă să-și construiască relația într-un mod mai profund cu noi.

Și ne măsurăm pe acea reținere a veniturilor, reținerea veniturilor în dolari, orice fel de măsurătoare de retenție, care iau în considerare, în esență, rata de pierdere brută combinată cu vânzarea în avans. Și astfel, fiecare dintre aceste QBR-uri nu este doar o oportunitate de a obține o reînnoire. Este o oportunitate de a obține o expansiune, de a vă extinde la o altă echipă, de a vă extinde la un alt produs care se poate adapta unora dintre nevoile de produs pe care le are echipa. Deci nu credem că acestea sunt doar, obțineți reînnoirea. Considerăm că este relația care ne permite să ne creștem prezența cu acea echipă în întreaga suită de produse Komodo.

Jay: Andrew a descris modul în care Headway s-a concentrat pe o metrică cantitativă a stelei nordice, dar apoi a schimbat metrica stelei nordice pe măsură ce compania se maturiza prin diferite etape.

Andrew: La începutul dezvoltării companiei noastre, am prioritizat câți furnizori activi aveam, adică utilizatori activi din partea ofertei. Am privilegiat asta cu adevărat. Și într-adevăr, la fel ca în dezvoltarea piețelor, odată ce cu adevărat aprovizionați - și am construit cel mai bun motor de achiziție de aprovizionare, suntem mai mari, mai rapid decât orice concurent potențial - atunci am știut cu adevărat și pentru alte inputuri strategice că a fost momentul să ne gândim nu doar la viraj și la a avea o metrică stea nordică să fie unități de aprovizionare, ci un derivat al GMV, care pentru noi a fost numirea, oferta și cererea intersectarea.

Jay: Așadar, a cincea noastră concluzie este să găsim valorile stelei nordice, fie că este calitativă sau cantitativă, și apoi să fiți dispus să ajustați acea măsură pe măsură ce compania dumneavoastră evoluează.

Am auzit multe exemple de valori care induc în eroare fără context. Deci, cheia este să le alegeți cu sârguință pe cele care generează de fapt valoarea afacerii pentru rețeaua dvs. Pentru GoodRx, care ar analiza traficul agregat și rangul paginii, printre altele, modificările externe le-ar putea denatura cu adevărat.

Doug: Ne-am uitat la rangul paginii noastre pentru că, evident, suntem în primul rând o companie organică. Nimeni nu a ocupat cu adevărat numele medicamentului plus prețul, așa că am vrut să ne asigurăm că umplem acel gol și că putem face progrese doar răspunzând la această întrebare din nou atât pentru consumatori, cât și pentru medici. Și așa cred că, știți, evident că ne-am uitat la traficul agregat, ne-am uitat la rangul paginii, ne-am uitat la revendicări.

Deci, să presupunem că Google a decis brusc că suntem cea mai bună opțiune pentru lisinopril. Lisinoprilul este doar un medicament. Dar să presupunem că lisinopril este termenul principal, corect, nu lisinopril plus preț. Și, dintr-o dată, traficul nostru de lisinopril ar trece prin acoperiș, dar, desigur, la fel și rata noastră de respingere, pentru că oamenii ar veni și de fapt caută efecte secundare ale lisinoprilului sau căutau interacțiuni cu lisinopril, sau ar trebui sa il iau daca sunt insarcinata sau cine stie ce. Și astfel acestea ar putea fi uneori confuze. De asemenea, vă explodează valorile, deoarece acum ești termenul principal și ești rezultatul numărul unu al căutării și dintr-o dată deformează lucrurile. Așa că trebuie să fii atent pentru că, ține minte că am venit din lumea socială, am fost la Facebook, unde timpul petrecut era metrica divină, de parcă ne pasă de cât mai mulți globi oculari și de cât de mult timp putem. La GoodRx este mai puțin timp petrecut și mai mult despre asigurarea faptului că consumatorul obține un rezultat pozitiv și că poate găsi o rezoluție excelentă.

Sunt un: În general, doar să privim la partea de sus a valorilor pâlniei poate fi foarte înșelătoare dacă nu ne uităm la mijlocul și partea de jos a pâlniei în ceea ce privește activitatea pe care doriți să o aibă de fapt. O măsurătoare de vanitate se uită doar la numărul total de talente de pe platformă, pentru că nu contează cu adevărat dacă există o mie, zece mii, un milion, milioane de lucrători din domeniul sănătății pe platformă dacă nu sunt implicați, dacă nu au profilele completate și dacă nu sunt puse în fața angajatorilor.

Jay: Așadar, ultima noastră concluzie pentru construirea primei părți a rețelei tale este să ținem cont de valoarea stelei nordice pe care o alegi și, mai ales, să fii atent la acele valori de vanitate.

5. Când ar trebui să activați următoarea parte?

Deci, după ce au stabilit prima parte a afacerii, fondatorii trebuie să înceapă să se gândească la cum să transforme fluxul de date din prima parte a afacerii pentru a stimula creșterea celei de-a doua părți.

Arif: Odată ce aveți acel nucleu, atunci întrebarea este: Cum îl puteți folosi în beneficiul celor care vă vor oferi următorul set de informații? Și așa că am luat de fapt acel nucleu și am construit o mulțime de perspective care i-au ajutat pe cei care văd călătoriile pacienților, ca furnizorii, ca plătitorii. Și, făcând asta, le-am dat un motiv să contribuie la noi și, de asemenea, să ia ceva de la noi.

Jay: De fapt, s-ar putea chiar să se întâmple ca fluxul de date și implicarea pe care o companie le-a organizat să fie atât de bune încât a doua parte a afacerii să vină la tine.

Doug: Am avut un număr de producători care ne-au sunat. Am avut un producător foarte senior, director de nivel C la un producător important, care ne-a sunat și ne-a spus că acest sistem tocmai e stricat. Voi aveți ochi. Vrem să ajungem în fața oamenilor, astfel încât să le putem spune despre medicamentul nostru și să le oferim instrumente precum programe de asistență pentru pacienți și reduceri ale producătorilor. Vrem să mergem direct. Vrem doar să punem capăt întregului sistem dezordonat. Și așa am știut că există o oportunitate aici când primim astfel de apeluri telefonice.

6. Cum ați găsit (din nou) potrivirea produs-piață?

Jay: Acum, indiferent dacă aveți o cerere de intrare pentru a doua parte a afacerii dvs. sau nu, probabil că mai trebuie să faceți ciclurile de descoperire a punctelor dureroase ale clienților și de iterare a produsului, pe care le-ați făcut cu succes în prima parte a afacerii dvs., pentru a reuși. în a doua mișcare. GoodRx a fost destul de disciplinat în abordarea lor aici.

Doug: Tocmai am început să sunăm încet producătorii și să spunem, uite, avem mai mulți oameni care stau pe pagina GoodRx cu orice nume de medicament decât aveți la whateverdrugname.com. Deci ce vrei să le spui acelor oameni? Și începi cu lucrurile de bază. Începi cu aceleași reclame pe care le vezi pe Golf Channel și chestii de genul ăsta.

Dar apoi am început să ne gândim la programe mult mai sofisticate, cum ar fi acum un program în care avem de fapt o asistentă, un chat live 24/7 pe o pagină de medicamente. Deci, poți vorbi cu o asistentă despre drog.

Avem, din nou, integrarea programelor de asistență pentru pacienți, așa că dacă pur și simplu nu vă puteți permite, au aceste programe incredibile care vor reduce costurile până la zero. Avem tot felul de integrări care în cele din urmă sunt concentrate pe conectarea acelui furnizor care în mod tradițional nu are o relație grozavă, nu cunoaște cu adevărat pacientul, pentru că sunt foarte divorțați de el. Au adesea un medicament pe care nici măcar nu îl poți pronunța că nu se pot conecta neapărat cu pacientul. Și noi suntem lipiciul, suntem lipiciul care poate fi în mijloc.

Jay: Acum poate fi descurajant și potențial distrage atenția să începi din nou pe o nouă latură, deoarece prima parte a afacerii decolează cu adevărat. Dar concentrarea pe găsirea potrivirii produsului-piață în noul segment poate duce la adezivitatea ambelor părți ale rețelei. Incredible Health a descoperit că extinderea produselor a scos la iveală mai multe idei pentru extinderea ulterioară a produsului, ceea ce a scos la iveală mai multe idei pentru extinderea produselor, ceea ce continuă să alimenteze creșterea lor și astăzi.

Sunt un: Așadar, extinderea produsului într-o piață cu două fețe este probabil unul dintre cele mai eficiente lucruri pe care le puteți face pentru a stimula creșterea și pentru a vă stimula propria, și pentru a stimula capacitatea de apărare a unei companii și pentru a genera experiențe încântătoare pentru utilizatori.

Așa că vom vorbi despre asta în ceea ce privește talentul și angajatorul. Deci, din punct de vedere al talentului, a fost foarte important să nu fim doar locul în care o asistentă și, eventual, alți lucrători din domeniul sănătății își găsesc un loc de muncă. Trebuie să facem mai mult decât atât. Trebuie să avem, din punct de vedere al produsului, trebuie să avem o relație de-a lungul carierei cu ei.

Așadar, oferim educație continuă gratuită fiecărui asistent medical din țară. Oferim estimări salariale gratuite pentru fiecare asistentă din țară. Avem o platformă de consiliere sau o comunitate integrată în aplicațiile noastre, unde asistentele se pot oferi reciproc sfaturi extrem de personalizate. Este ca un Quora pentru asistente.

Și continuăm să adăugăm din ce în ce mai multe dintre aceste servicii. În plus, echipa noastră de asistență pentru clienți oferă pregătire pentru interviuri, ajută cu ghiduri de CV și așa mai departe. Și, așadar, cred că, cu cât avem mai multă valoare talentului, în primul rând, cu atât mai mulți ni se alătură și apoi cu atât mai mulți rămân cu noi. Este într-adevăr un factor uriaș pentru achiziționarea și implicarea utilizatorilor din partea talentelor.

Acum același lucru este valabil și pentru angajator. Știi, ne-am gândit greșit la începuturile noastre, dacă oferim talentul, suntem gata de plecare. Putem merge mai departe. Și nu, se pare că trebuie să construim de fapt o mulțime de software pentru fluxul de lucru B2B pentru angajatori.

Programare automată a interviurilor, chat în aplicație între talent și angajatori. A trebuit să construim o tehnologie SMS, a trebuit să împărtășim un set robust de analize de date, astfel încât aceștia să se poată compara cu concurenții lor care foloseau și platforma, astfel încât să își poată îmbunătăți operațiunile interne de angajare.

Jay: Deci, când vine vorba de construirea celei de-a doua părți a rețelei dvs., prima noastră concluzie este să repetam procesul de descoperire și iterare a produsului pe care organizația dvs. l-a executat atât de eficient înainte pentru a găsi din nou potrivirea produsului-piață.

Dar din nou, excesul de complexitate poate începe să apară. Menținerea simplă și familiară poate determina adoptarea și creșterea enorm.

Andrew: Așa că plătitorilor putem face tranzacții într-un mod care este cu adevărat familiar, arătând ca un cabinet medical. Așadar, chiar dacă de-a lungul timpului, ca parte a faptului că suntem mai mult decât un simplu grup de furnizori, punem la nivel de complexitate suplimentară a prețurilor și complexitate suplimentară a produselor, ne-am părut foarte familiari. Suntem plătiți așa cum este plătit un cabinet medical, ceea ce ne permite, la rândul său, să plătim furnizorii așa cum este plătit un cabinet medical. Așadar, pentru furnizori, nu trebuie să ne vadă, deoarece unele dintre acestea implică o taxă SaaS. Ei văd pacienți și apoi sunt plătiți, nu există taxe suplimentare suplimentare pentru ceea ce oferim.

Putem oferi software-ul nostru furnizorilor gratuit. Ei obțin o piață unde pacienții le pot găsi. Ei primesc un portal SaaS în care facturarea și programarea au loc într-un mod în care asigurarea este invizibilă și apoi sunt plătiți cu o taxă simplă pentru fiecare sesiune.

Sunt un: Cu cât este mai multă complexitate în stabilirea prețurilor, cu atât este mai greu să încheiați o afacere. Și chiar acum suntem în modul hiper-creștere. Incredible Health a crescut cu 400% anul trecut, suntem pe cale să creștem încă 300, 400% anul acesta. Și prioritatea noastră în acest moment este să creștem cota de piață și să ne extindem cât de mult putem. Prin urmare, ne-am păstrat prețurile foarte simple.

Jay: Deci, pe măsură ce repeți, este esențial să cauți orice zonă pe care o poți pentru a elimina complexitatea.

7. Cum ați echilibrat prioritățile clienților din ambele părți?

Acum, odată ce obții succesul de ambele părți, te confrunți cu provocarea mai pronunțată de a păstra ambele părți. Iman de la Incredible a articulat ceea ce am auzit de la mulți despre servirea ambelor, dar în cele din urmă fiind clar despre steaua nordică a rețelei dvs. și de ce această aliniere beneficiază în cele din urmă ambele părți ale rețelei dvs.

Sunt un: Acest lucru se întâmplă tot timpul. Avem angajatori care au cerut exclusivități, ei întreabă, le putem aduce mai întâi talent? Și întotdeauna spunem nu acestor solicitări.

Vă explicăm că funcționăm ca Elveția, suntem neutri și nu avem nicio preferință pentru un angajator față de celălalt. Și motivul pentru asta este din cauza talentului de la sfârșitul zilei - misiunea spune că ajut profesioniștii din domeniul sănătății să găsească și să facă cea mai bună muncă.

Și la sfârșitul zilei, depinde de talentul în care vor să ajungă în cele din urmă și vrem să maximizăm numărul de oportunități pe care le are talentul.

Jay: Și așa ajungem la cea de-a treia concluzie, care este, desigur, să lucrăm cu toate părțile rețelelor, dar să fim deschiși și clari cu privire la alinierea dvs. cu una în special.

8. Cum continuați să creșteți odată ce ambele părți lucrează?

Cu ambele părți fredonând, ce urmează? Cum continuați să construiți și să creșteți afacerea odată ce ambele părți lucrează, consolidându-se una pe cealaltă? Tema comună este că trebuie să găsiți modalități de a alimenta cererea pentru produsul dvs. Komodo s-a concentrat în aval, construind relații cu furnizorii de servicii profesioniști și intermediând parteneriate de canale, care deblochează noi modalități de distribuție.

Arif: Ceea ce s-a întâmplat de-a lungul timpului este că relația noastră cu acești consultanți a crescut până la punctul în care ei sunt echivalentul unui integrator de sistem într-o setare software de flux de lucru, ceea ce înseamnă că aceștia sunt cei care fac de fapt ultima milă pentru clienții noștri. Și așa le-am făcut foarte ușor să opereze pe platforma Komodo. Făcând asta, oferim clienților noștri alternativa de a lucra cu setul lor favorit de consultanți sau tipul lor favorit de integratori. Și asta ne-a întărit de fapt relația, atât cu ecosistemul, cât și cu clienții noștri. Ca să nu spun nu. Eu zic, ghici ce? Iată cinci companii cu care ai putea colabora, care se vor ocupa de asta și se vor ocupa de asta în condițiile tale. Și lucrăm cu toți.

Jay: Așadar, a patra concluzie este să căutăm canale potențiale și oportunități pentru a vă ajuta clienții să vă folosească produsele.

O altă perspectivă interesantă este de la GoodRx, care s-a concentrat pe construirea de echipe de mini sprint pentru a continua să lanseze noi produse și funcții pentru a-și extinde suprafața produselor în domeniul sănătății.

Doug: Așa că petrecem mult timp și efort pentru a descoperi cum să construim echipe mici pentru a-și asuma riscuri, să încercăm lucruri care nu au neapărat un ROI direct atașat în acest moment, cu un grup mic, astfel încât să putem continua să investim în alte moduri de a repara asistența medicală. Lucrul frumos despre asistența medicală este că există atât de multe piețe pe care să intri.

Jay: Și acest lucru evidențiază ultima noastră concluzie cheie, care este să stabilim oricare dintre procesele care sunt fidele culturii dvs., pentru a vă asigura că continuați să lansați noi produse în timp.

Perspectiva investitorului

La a16z, suntem incredibil de optimiști cu privire la impactul pe scară largă pe care aceste afaceri de rețea cu mai multe părți îl pot avea asupra sistemului nostru de asistență medicală dezarticulat, dar în mod clar nu sunt ușor de construit. Deci, cum evaluăm noi, ca investitori, astfel de afaceri? Ei bine, luăm fiecare parte pe rând și evaluăm performanța individuală a fiecărei părți la cele mai bune companii de software de asistență medicală.

Firma noastră a scris pe larg despre aceasta (inclusiv aici, aici, aici, aici, aici, aici, & aici) dar pentru a evidenția:

În primul rând, căutăm indicatori timpurii de blocare sau potrivire produs-piață. Pe prima parte, aceasta se întinde pe cinci elemente.

Adopţie. Oamenii se înscriu? Putem măsura acest lucru în creșterea contului, creșterea utilizatorilor, creșterea veniturilor.

Logodnă. Îl folosesc? Putem măsura acest lucru în timpul petrecut în produs, numărul de clicuri, numărul de tranzacții, numărul de vizite sau oricare ar fi unitatea adecvată de implicare pentru a înțelege frecvența și calitatea interacțiunii.

Retenţie. Se întorc la produs? Cât timp rămân cu produsul? În mod obișnuit, ne uităm la curbele de retenție pe 3, 6, 12 luni pentru a înțelege cât de mult vă stimulează clienții existenți și cât de favorabil sunt economia dvs. de achiziție.

Eficienţă. Creșterea devine mai ușoară în timp? Costul dvs. incremental de achiziție scade? Poate că apare un efect de rețea care determină într-adevăr trimiterile din gură-în gură și scăderea dependenței dvs. de achizițiile plătite.

Acces la date. Învățați de la utilizatorii dvs. și de la produsul dvs.? Primiți suficient informații prin prima parte a afacerii care să permită părțile ulterioare ale afacerii?

În cele din urmă, suntem entuziasmați de semnele că este mai ușor să creștem baza de clienți în timp.

Apoi căutăm dovezi că a doua parte o consolidează pe prima sau că rețeaua cu două fețe începe să ia formă cu linia de vedere către durabilitate pe termen lung și economie atractivă, chiar dacă afacerea încă prind contur.

Din nou, privim aceleași dimensiuni de adopție, implicare, reținere, precum și eficiența acelei creșteri. Dar aici avem lentila suplimentară de a căuta exemple calitative de cazuri de utilizare a clienților care sunt posibile numai datorită primei părți a afacerii.

Și în ambele, vrem să înțelegem teoria dumneavoastră despre apărăbilitate. Atât de la dezintermedierea dintre constituenții pe care îi conectați, cât și de la comprimarea marjei sau a ratei de luare pe fiecare parte, deoarece fiecare constituent câștigă cotă sau aveți concurență nouă. Unele dintre acestea vor arăta ușor diferite, în funcție de dacă generați bani prin taxe SaaS de fiecare parte sau după un model de piață per tranzacție. Dar la un nivel înalt, acestea sunt câteva dintre modalitățile prin care căutăm să înțelegem aceste tipuri de afaceri.

Vineeta: Vă mulțumim din nou tuturor pentru ascultare și le mulțumim fondatorilor care și-au contribuit cu lecțiile câștigate din greu în acest episod al strategiei de introducere pe piață a asistenței medicale. Pe măsură ce la a16z continuăm să examinăm diverse mișcări de introducere pe piață în domeniul sănătății digitale, ne-ar plăcea să aflăm de la tine despre ceea ce funcționează pentru echipa ta. Ce este ceva nou pe care îl încerci? Ce învățătură ai avut? Vom continua să postăm învățăturile noastre pe pagina noastră hub a16z.com/digital-health-builders. Multumesc mult.

***

Părerile exprimate aici sunt cele ale personalului individual AH Capital Management, LLC („a16z”) citat și nu sunt punctele de vedere ale a16z sau ale afiliaților săi. Anumite informații conținute aici au fost obținute din surse terțe, inclusiv de la companii de portofoliu de fonduri administrate de a16z. Deși este luat din surse considerate a fi de încredere, a16z nu a verificat în mod independent astfel de informații și nu face nicio declarație cu privire la acuratețea durabilă a informațiilor sau adecvarea lor pentru o anumită situație. În plus, acest conținut poate include reclame de la terți; a16z nu a revizuit astfel de reclame și nu aprobă niciun conținut publicitar conținut în acestea.

Acest conținut este furnizat doar în scop informativ și nu ar trebui să fie bazat pe consiliere juridică, de afaceri, de investiții sau fiscală. Ar trebui să vă consultați propriii consilieri cu privire la aceste aspecte. Referințele la orice titluri de valoare sau active digitale au doar scop ilustrativ și nu constituie o recomandare de investiții sau o ofertă de a oferi servicii de consiliere în materie de investiții. În plus, acest conținut nu este îndreptat și nici nu este destinat utilizării de către niciun investitor sau potențial investitor și nu poate fi bazat în nicio circumstanță atunci când se ia o decizie de a investi într-un fond administrat de a16z. (Ofertă de a investi într-un fond a16z va fi făcută numai prin memoriul de plasament privat, acordul de subscriere și alte documente relevante ale oricărui astfel de fond și trebuie citită în întregime.) Orice investiții sau companii de portofoliu menționate, la care se face referire sau descrise nu sunt reprezentative pentru toate investițiile în vehicule administrate de a16z și nu poate exista nicio asigurare că investițiile vor fi profitabile sau că alte investiții realizate în viitor vor avea caracteristici sau rezultate similare. O listă a investițiilor realizate de fondurile gestionate de Andreessen Horowitz (excluzând investițiile pentru care emitentul nu a oferit permisiunea ca a16z să dezvăluie public, precum și investițiile neanunțate în active digitale tranzacționate public) este disponibilă la https://a16z.com/investments /.

Diagramele și graficele furnizate în cadrul sunt doar în scop informativ și nu trebuie să se bazeze pe acestea atunci când se ia vreo decizie de investiție. Performanța trecută nu indică rezultatele viitoare. Conținutul vorbește doar de la data indicată. Orice previziuni, estimări, prognoze, obiective, perspective și/sau opinii exprimate în aceste materiale pot fi modificate fără notificare și pot diferi sau pot fi contrare opiniilor exprimate de alții. Vă rugăm să consultați https://a16z.com/disclosures pentru informații suplimentare importante.