Ключевые показатели эффективности логистики: некоторые вещи просто не имеют смысла

Ключевые показатели эффективности логистики — это приборная панель наших логистических операций. Они сообщают нам, как мы справляемся с планом, и отмечают, когда что-то идет не так и требует внимания. Мы занимаемся исполнительным бизнесом; метрики говорят о качестве этого исполнения.

Несмотря на время и усилия, затраченные на программы отчетности по ключевым показателям эффективности логистики, отчеты часто не отражают полную картину операционной эффективности, а некоторые цифры просто не имеют смысла. Давайте рассмотрим некоторые обнаруженные нами недостатки, которые могут указывать на необходимость внесения изменений в ваши программы измерения KPI.

Некоторые ключевые показатели эффективности логистики конфликтуют

Ваш врач-ортопед может посоветовать вам сократить бег, чтобы спасти колени, но ваш личный тренер хочет, чтобы вы пробегали 15 миль в неделю, чтобы улучшить здоровье сердечно-сосудистой системы и сердца. Оба являются сторонниками вашего здоровья, но их измерения противоречат друг другу. То же самое может произойти и с вашей программой распространения. Вот пример конфликта между

• Соответствие времени готовности нагрузки (LRTC)
• Уровень заполнения клиентов

Ни один поставщик не хочет обсуждать с Walmart вопрос, почему их заполняемость составляет 90%. Тем не менее, чтобы увеличить скорость заполнения в Walmart, 3PL-клиенты иногда поручают своим 3PL задержать исходящую поставку после того времени, когда она должна покинуть распределительный центр (DC), чтобы уложиться в сроки прибытия. Причина: они хотят дождаться входящего заказа с продуктом, который обеспечит выполнение исходящего заказа на 100 % до уровня заполнения. В результате того, что DC удерживает исходящий заказ, KPI логистики соответствия времени готовности к загрузке (LRTC) регистрируется как промах. 

Когда товар поступает и заказ выполнен на 100% для заполнения, он покидает РЦ с опозданием и пропускает назначенное время. Поставщик получает оценку 0 % от степени заполнения, хотя все заказанные SKU находились в трейлере. Если бы DC отгрузил груз и выполнил бы LRTC, хотя и с уровнем заполнения 90 %, то в системе показателей KPI логистики Walmart было бы 90 %, а не 0 % после того, как он прибыл с опозданием.

3PL-компании, такие как KANE, находятся между поставщиками и розничными торговцами, у которых есть разные и часто несовпадающие показатели успеха. Мы должны совместить эти два фактора, чтобы обеспечить скорость и эффективность как в пунктах распределения, так и в пунктах приема.  

У компаний слишком много ключевых показателей эффективности в сфере логистики

Компании часто забывают, что означает буква «К» в ключевых показателях эффективности, а именно КЛЮЧЕВЫЕ – те вещи, которые Наиболее важными выслеживать. Как однажды сказал Эйнштейн: «Не все, что можно посчитать, подсчет".

Нет ничего плохого в захвате большого количества показатели вашей цепочки поставок и распределительные операции. Современные системы WMS и TMS вместе с инструментами BI значительно упрощают этот процесс. Но сбор данных сильно отличается от ежедневного, еженедельного и ежемесячного мониторинга ключевых показателей эффективности логистики с последующим созданием планов действий для решения проблемных областей. Для этого обязательства вам следует ограничить свои усилия несколькими показателями, которые жизненно важны для производительности.

Какое количество KPI является правильным для вашей логистической операции? Если вы задаете этот вопрос, значит, у вас, вероятно, их слишком много. Конечно, для разных предприятий все будет по-разному.

Один из способов подумать об этом — отслеживать показатели и составлять отчеты по ним для разных уровней организации. Руководителей компаний, возможно, больше всего интересуют такие показатели, как «время оборота денежных средств» и «затраты на логистику как процент от продаж». Директора по логистике могли бы больше сосредоточиться на таких ключевых показателях эффективности логистики, как «процент доставки в тот же день» и «использование прицепа». А такие показатели, как «пропускная способность на одного сотрудника склада» и «точность комплектации», могут быть наиболее актуальны для менеджеров склада.

Ключевым моментом здесь является то, что люди на каждом уровне организации по-прежнему сосредоточены на меньшем наборе показателей, которые являются лучшими барометрами успеха/неуспеха в их сфере влияния.

Многие важные вещи не поддаются измерению

Успех в логистике не всегда можно оценивать исключительно по цифрам, особенно когда речь идет об оценке эффективности 3PL. Чтобы завершить ранее упомянутую цитату Эйнштейна: «Не все, что можно посчитать, имеет значение. не все, что имеет значение, можно посчитать».

В наши дни превосходство в производительности похоже на ставку в покере; если у тебя его нет, ты не играешь. Отличия часто заключаются в таких вещах, как скорость внедрения и эксплуатационная гибкость. Но как «гибкость» проникает в цифровую информационную панель KPI логистики?

Вот несколько реальных примеров, которые иллюстрируют то, что мы имеем в виду.

• Гибкость в одобрении капитальных затрат. Чтобы гарантировать, что мы сможем удовлетворить потребности в пропускной способности одного крупного клиента, занимающегося совместной упаковкой, в разгар пандемии, KANE ускорила свой типичный процесс анализа инвестиций CapEx, чтобы ответить на эту насущную потребность клиента. KANE вложила средства в установку большого количества оборудования для контроля температуры на входах в здания, расширение сборочных линий за счет большего количества конвейеров для увеличения социального дистанцирования и установку перегородок из плексигласа между работниками. Эти меры помогли сохранить полную рабочую силу и обеспечили прирост производительности на 26%.
• Ускорение процесса заключения договора. Блог KANE о нехватке складские помещения, рассказал о недавнем договоре аренды между KANE и крупным застройщиком. Гораздо более крупная глобальная 3PL-компания уже находилась в здании и была заинтересована в обновлении. Но разработчик предвидел длительный цикл переговоров с этим оператором и заключил сделку с KANE, которая обещала меньше бюрократической волокиты и быстрое одобрение. Это была огромная победа для компании потребительских товаров, отчаянно пытавшейся расширить пространство дистрибуции для поддержки растущего спроса на продукцию.

Эти примеры не относятся к показателям. Они говорят об атрибутах 3PL, которые создают реальную ценность для клиентов, но не включены ни в одну панель мониторинга KPI.

«Счастье» может быть важнейшим ключевым показателем эффективности логистики

СЧАСТЛИВОСТЬ — недооцененный логистический показатель. И, в отличие от таких атрибутов, как гибкость, ее на самом деле можно измерить.загляни на нашу домашнюю страницу счастливый счетчик.

Изучая наше собственное исследование удовлетворенности клиентов, мы обнаружили, что самые счастливые 3PL-клиенты удовлетворены эксплуатационными показателями, но помимо этого они чувствуют тесную связь со своим партнером. Ощущение, что сотрудники 3PL на самом деле являются продолжением их собственной внутренней команды, которая понимает обещания бренда и свою роль в выполнении этих обещаний.

Возможно, это отношение невозможно измерить. Но это довольно хороший строительный блок для информационной панели KPI, которая направлена ​​вверх и вправо.