Бен Горовиц о том, как лучшие лидеры создают культуру

Бен Горовиц рассказывает о стилях руководства Энди Гроува из Intel и Билла Кэмпбелла из Apple, о том, как Okta завоевала рынок с помощью культуры, а также о том, как искать и нанимать таланты, которых у вас нет, в интервью с Дэвидом Вейденом, партнером-основателем Khosla Ventures. на саммите генеральных директоров Khosla Ventures.

СОДЕРЖАНИЕ

Запись

Дэвид Вейден: Я рад представить Бена Горовица. Бен, добро пожаловать. 

Итак, мы говорим о культуре, и я подумал, что мы начнем с одного из ваших героев, Энди Гроува. Люди думают о нем как о гуру менеджмента, но очевидно, что между отличным менеджментом и построением великой культуры во многом совпадают. Я подумал, что было бы здорово услышать о том, что вы вынесли из своих многочисленных занятий с Энди, в том числе в отношении культуры.

Управленческое наследие Энди Гроува из Intel

Бен Горовиц: Я думаю, люди путают культуру с ценностями, висящими на стене. Честность, мы поддерживаем друг друга, все эти вещи, которые люди вешают на стену, а потом не делают. И поэтому, когда вы думаете о культуре, я думаю, что у Бусидо есть лучшее определение: «культура — это не набор убеждений, это набор действий». Энди был действительно хорош в этом плане. Если задуматься, причина, по которой не получается публиковать ежегодный обзор или вывешивать ценности на стену и так далее, заключается в том, что культура — это мелочи. Вам звонит кто-то — коллега — Вы перезваниваете ему через пять минут, через час, на следующий день? Или ты просто бросишь его на пол и вообще никогда не перезвонишь? Это культура, и она движет многими вещами. Приходите ли вы на встречи вовремя, опаздываете на 5 минут или на 10 минут? Это те культурные факторы, которые в конечном итоге определяют то, каково на самом деле работать там и вести с вами дела. Энди действительно понимал это на удивительном уровне.

Он делал вещи, которые кажутся абсурдными, когда о них слышишь. Он приходил на работу в 8 утра и потом смотрел, кто там. Если кого-то не было, он записывал их, а затем проверял стол, чтобы убедиться, что там чисто. Было очень важно, чтобы у вас был чистый стол. Почему вас волнует, есть ли у кого-то чистый стол? Это Интел. Intel заботилась о точности. Цена промаха при выходе ленты просто невероятна. Когда вы говорите о точности, как вы внедрите это в культуру? Все начинается с: когда я иду на работу, мне нужно, чтобы на моем столе было чисто, потому что Энди заботится о том, чтобы все было в порядке. Подобные мелочи, которые он делал, чтобы задать весь тон.

Я расскажу вам мою любимую историю от Энди. После того, как он вышел на пенсию и работал в Фонде Гроува, я пошел навестить его. Это маленький офис. Фонд Гроува был – как и следовало ожидать от Энди Гроува – сдержанным. На стене у него висела одна фотография, и это была награда в рамке — «Премия за лидерство на производственном предприятии Санта-Клары». Он был Время Журнал Человек года. Он один из величайших генеральных директоров, возможно, величайший генеральный директор в истории Кремниевой долины, и он получил награду производственного предприятия Санта-Клары за лидерство. Я подумал: «Почему у тебя это на стене? Почему они дали тебе награду? Вы генеральный директор, почему они вручают генеральному директору награду за производственное предприятие?» И он говорит: «Бен, у них самый низкий рейтинг обслуживания среди всей Intel. У них были худшие условия по спецификации. Ужасный. Поэтому я иду туда, чтобы поговорить с ними об этом. И они просто начинают бить меня всей этой чушью о том, что у них нет нужных ресурсов и что это несправедливо. Итак, я залезаю под стул, достаю рулон туалетной бумаги и кладу его на стол. И я сказал: «Когда закончишь с уборкой своего быка, скажи мне, когда ты придешь в норму». Через три месяца это предприятие получило самый высокий рейтинг в Intel.

Почему все помнят Билла Кэмпбелла

David: Давайте перейдем от него к другой доминирующей фигуре, которая до сих пор меня чертовски пугает, Биллу Кэмпбеллу, и поговорим о некоторых вещах, которые вы позаимствовали у Билла в отношении построения культуры, которыми полезно поделиться с людьми здесь.

Бен: Билл был совсем другим парнем, чем Энди Гроув. Когда я смотрю на Энди Гроува, я, как генеральный директор, не знаю, сделал ли я что-то лучше него. Он был так хорош во всех аспектах этой работы. Просто невероятно. Билл не был таким. Были вещи, в которых он был хорош, и вещи, в которых он был не очень хорош, но в том, в чем он был хорош, он был лучше, чем кто-либо, кого я когда-либо встречал. Когда вы встретите его, он прочитает о вас в течение трех минут, а затем навсегда запомнит вас, имя вашей жены, ваших детей, место, где вы выросли, и все такое. Я до сих пор встречаю людей, которые знали Билла Кэмпбелла, и все они такие: Билл величайший парень в мире!

Все любили этого парня, потому что он так хорошо разбирался в людях. Единственным человеком, с которым я когда-либо встречался, который был похож на него, была Опра. Вот насколько он был хорош. Он был на уровне Опры в понимании людей. С точки зрения менеджмента это вылилось в следующее: одна из самых трудных вещей — и одна из самых важных вещей с культурной точки зрения — это когда вы разговариваете с кем-то, осознайте, что вы разговариваете не с этим человеком, вы разговариваем со всеми в компании. Вы должны представлять людей, которых нет в зале. Билл был действительно хорош в этом.

Когда я руководил LoudCloud, мы проделали огромную работу, чтобы выйти из бизнеса, который мог бы привести нас к банкротству, продав компонент услуг EDS, а затем став компанией-разработчиком программного обеспечения. Я разговаривал с Биллом по телефону и сказал: «Мы только что совершили это большое дело, и это действительно здорово, мы собираемся объявить об этом». И он говорит: «Вы продаете EDS много сотрудников и увольняете кучу людей». Я сказал: «Да, мне нужно сделать это на следующий день». Он говорит: «Нет. Ты не можешь поехать в Нью-Йорк». Я спросил: «Что ты имеешь в виду?» Он сказал: «Все, что кто-либо в компании захочет знать, — это то, где они находятся. Как только эта новость выйдет, вы не сможете ждать ни минуты. Вы должны сообщить им об этом одновременно с объявлением».

Конечно, как только он это сказал, я понял, что это правильно. Я отправил [Марка] Андриссена в Нью-Йорк сделать объявление, уволил всех и рассказал всем, где они находятся. В итоге мы оправились как компания и продали ее Hewlett Packard за 1.6 миллиарда долларов, но ничего этого бы не произошло, если бы я поехал в Нью-Йорк. Это был очень важный момент, и он ясно это видел. Он действительно всегда начинал с этого. Как все поймут, что происходит? 

Как культура дала Окте конкурентное преимущество

David: Давайте поговорим о том, как генеральные директора проходят путь от борьбы — борьбы за то, чтобы быть хорошим генеральным директором и борьбы с компанией — до того, чтобы стать великим генеральным директором.

Я думаю, что когда люди приходят на такую ​​конференцию, они видят таких людей, как вы, и думают: «Я не такой. Как мне добиться такого успеха?» В частности, мне показалось интересным поговорить о Тодде Маккинноне и Окте. Я часто говорю, что Тодд — самый совершенный генеральный директор, с которым я когда-либо работал. Вы были тренером генерального директора, и что вы сделали?

Бен: Я думаю, следует отдать должное Тодду, но вот что случается с генеральными директорами. Я знаю, что многие из вас — генеральные директора, так что вы это понимаете. Что делает вас хорошим, так это сочетание компетентности и уверенности. Трудность с советами директоров и венчурными инвесторами заключается в том, что они действительно хорошо умеют определять, что вам нужно. не может do: «Ой, ты не умеешь заниматься маркетингом, ты толком не разбираешься в финансах или что-то в этом роде». Проблема в том, что если вы не можете этого сделать, просто услышать, что вы не можете этого сделать, просто испортит вашу уверенность и ваш поток. И это не всегда так полезно.

Фраза, которую я всегда имею в виду, когда работаю с такими людьми, звучит так: «Научите их тому, что они хотят». может do», которое принадлежит Элу Дэвису, бывшему владельцу Raiders. Это действительно так с генеральными директорами. Если вы помните, Тодд попал в беду из-за того, что они выбрали неправильный путь выхода на рынок. У Okta был выход на рынок снизу вверх. Но в то время, что касается продукта безопасности, это было действительно интересно только крупным компаниям, потому что небольшие компании не особо заботятся о безопасности и им нечего терять. Другое дело, что это работало только в том случае, если все были на «Окте», поэтому им пришлось продать всю компанию сразу. Им нужен был другой ход продаж, а он просто ничего не знал о выходе на рынок. Он был вице-президентом по разработке в Salesforce. Я просто сказал: «Послушай, Тодд, позволь мне помочь тебе». К чести Тодда, он сказал: «Хорошо». Это было примерно так: «Тодд, ты отлично управляешь компанией. Ты великолепен в качестве лидера. Вы просто не знаете, как это сделать, поэтому позвольте мне помочь вам это сделать. Как только он это получил, он обрел уверенность в себе и стал лучше во всем.

Фраза, которую я всегда имею в виду, когда работаю с такими людьми, звучит так: «Научите их тому, что они могут сделать». Нажмите, чтобы Tweet

David: Что вы думаете о культуре, которую он и Фредди создали там [в «Окте]», и о каких-то уроках для здешних генеральных директоров?

Бен: То, что они сделали в культурном отношении и было для них самым важным (а это действительно важно для культуры), — это то, что ушло с компанией. Поскольку они были охранной компанией, доверие для них всегда было очень важно. Это был важный компонент культуры. Вы должны иметь возможность доверять нам, и на самом деле это чуть не лишило их компании. В то время они пропадали каждый квартал. У них была эта сделка, но продавец пообещал, что функции, которых у них не было в течение двух лет, появятся через квартал. Им нужно было решить, принять ли приказ, завершить раунд и продолжать его движение.

Но Тодд сказал: «Нет, доверие настолько важно, что если есть история, в которой я согласился на ложь, я никогда не вытащу ее из компании». Они сказали правду, но не заключили сделку. Они понюхали четвертак. Мы почти не прошли раунд. Я думаю, что Дэвид возглавил раунд B с чеком на 7 миллионов долларов. Вот как это было. На твоих ногтях они держались. 

Но эта культурная особенность привела к тому, что при разработке всегда надежность и безопасность ставились выше функций. Они сотрудничали с компанией OneLogin, которая на самом деле создавала новые функции намного быстрее. Но однажды OneLogin был взломан, потому что у них не было этой ценности, у них не было этого убеждения. На этом соревнования закончились. Больше мы их никогда не видели. После этого Окта их просто уничтожила. Вот где культурная вещь, если вы посвятите себя этому и действительно соответствует бизнес-стратегии, может принести огромную отдачу. Наверное, это лучшее, что я видел от них.

Найдите талант, которого у вас нет

David: Смена передач — тема, которая волнует нас обоих, — это то, что я называю разнообразием, но я слышал, как вы объясняете, что это неправильный способ думать об этом. Лучше думать об этом как об открытии талантов.

Бен: Я думаю, что разнообразие — это неправильно диагностируемая проблема, потому что его диагностируют как расизм и сексизм, и именно поэтому все не так разнообразно, а это на самом деле не то, что происходит. Что касается разнообразия, то по большей части происходит профилирование. Как нанять кого-то? Что ж, я знаю, в чем я хорош, я это высоко ценю и могу проверить это на собеседовании, поэтому я собираюсь нанять меня. Обычно так это работает. Если вы посмотрите на любую организацию, если у вас есть группа, которой руководит китаец, там будет много китайцев. Если вашей группой руководит женщина, там будет много женщин. Так оно и есть. Вы можете посмотреть практически на любую организацию, и все работает именно так.

Становится очень опасно, если вы попытаетесь не увидеть талант, а просто увидеть пол, цвет кожи. Позвольте мне рассказать вам отличную историю на эту тему. Стив Стаут, который выступал здесь несколько лет назад, однажды позвонил мне и сказал: «Бен, раньше я был президентом Sony, Urban Music». Я, конечно, это уже знал, потому что знал его много лет, но он настраивал меня на рассказ. Я сказал: «Да, Стив, я это знаю». Он сказал: «Да, но это была не городская музыка. Это была черная музыка, но они заставили меня называть ее «городской музыкой», потому что называть ее «черной музыкой» было бы расизмом». Я сказал: «Это глупо». Он сказал: «Нет, это была не самая глупая часть. Самое глупое заключалось в том, что, поскольку мы называли это «городской музыкой», мне не разрешили продавать в сельской местности — как и все чернокожие люди жили в городе». Я подумал: «Ух ты, это безумие». Он сказал: «Ты даже не слушаешь меня, Бен. Я был президентом Sony, Urban Music. У меня был Майкл Джексон. Кому из белых людей не нравится Майкл Джексон?» Это была не черная музыка. Это была музыка. Затем, если вы перенесетесь из той эпохи отдела городской музыки, черной секции и Tower Records в сегодняшний день: посмотрите на Spotify. Посмотрите на топ-100. Более 70% бизнеса — это черная музыка.

Это была не черная музыка. Это была не ниша. Это была просто музыка. И только потому, что у некоторых руководителей была программа многообразия, которая могла им помочь, они выделили ее на этот крошечный рынок, который был намного меньше, чем его фактический охват. Это то, что мы в конечном итоге делаем — я называю это «городским HR» — когда у вас есть отдел многообразия, которым руководит человек, который полностью оторван от той культуры, которую вы хотите видеть в остальной части компании. Они пропускают людей через боковую дверь, а не через парадную, потому что талант не виден. Вам нужно развивать способность видеть талант, которого у вас нет.

Меня не волнует, сколько у нас людей. Все, что меня волнует, это истощение, удовлетворенность работой, темпы продвижения по службе. Могу ли я сказать, какой вы расы или пола? А если не смогу, то со мной все в порядке. Потому что это главное. Если вы являетесь отличным местом работы для людей самых разных талантов, происхождения и культуры, то вы будете для этого привлекательны. Вы должны понимать эту базу талантов, чтобы быть такой. И надо уметь это оценить. На мой взгляд, вам нужно приложить усилия, вы должны понять талант, которого у вас нет, вы должны наладить контакты с людьми, которых вы не знаете. И если вы просто попытаетесь сократить это, наняв X людей этого пола, этой расы и этой ориентации, тогда вы разрушите свою культуру и свое окружение, потому что все будут всех подвергать сомнению. Вы не можете не видеть процесс найма.

Вы должны работать, вы должны понимать таланты, которых у вас нет, вы должны общаться с людьми, которых вы не знаете. Нажмите, чтобы Tweet

Создание устойчивой корпоративной культуры

David: Последние два вопроса. Как найти компромисс, если вы не можете оптимизировать все? Мы с вами говорили о том, как мы помним сотни лет назад, когда мы работали в Netscape, у нас был звездный инженер, который был критически настроен и увольнялся, потому что получил более выгодное предложение где-то в другом месте. Я пришел к вам и сказал: «Нам нужно сохранить этого человека». Соответствовать предложению было не так уж и сложно. Мы могли себе это позволить. Вы сказали: «Нет, мы этого не делаем». Потому что если мы сделаем это с этим парнем, то нам придется сделать то же самое и со всеми остальными. Но как люди узнают, когда следует сопоставлять предложения? Иногда случается краткосрочная чрезвычайная ситуация, и если вы этого не сделаете, вы умрете. 

Как вы решаете, проводить ли оптимизацию в долгосрочной или краткосрочной перспективе? Что вы об этом думаете?

Бен: Я думаю, что единственное, что очень волнует людей в компании и в жизни, — это справедливость. Существует ли на работе какой-то набор правил, согласно которым, если я выполняю свою работу, вношу свой вклад и так далее, со мной будут обращаться справедливо? Это очень важно. Кстати, разнообразие также имеет большое значение. Собираетесь ли вы просто рекламировать своих приятелей, свою клику, таких же людей, как вы, или у меня здесь есть реальный шанс? Это очень важная основа всего, что вы хотите делать в культурном отношении, в плане удовлетворения от работы и так далее. 

Моя философия управления в то время и то, как мы действовали, заключались в следующем: мы часто вместе оцениваем всех, а затем тот, кто работает лучше всего, получает повышение. Не тот, кто увольняется и получает другое предложение о работе, не тот, кто об этом просит, и так далее. Таков был принцип. Для меня это было важнее, чем для любого человека в то время. 

У Рида Гастингса совершенно другая философия: вам нужно получить еще одно предложение, чтобы получить повышение в Netflix, или, по крайней мере, он так указывает в своей книге. Есть разные способы сделать это, но я считаю, что это должно быть прозрачно, справедливо и принципиально. Если бы мы дали ему там повышение, это было бы совсем не так. Потому что все, о чем мы договорились, заключалось в том, что у нас есть этот процесс, поэтому любой, кто следовал этому процессу, облажался. По моему мнению, этого никогда не произойдет. Я никогда не хочу наказывать людей за то, что они не попросили о повышении, не пошли на другую работу и так далее. Я бы предпочел вознаграждать людей за то, что они были лояльны и честны и делали то, что мы просили, чем этот другой теневой способ ведения дел.

David: Хорошо, последний вопрос.

Когда HP приобрела OpsWare, вы прокомментировали, каково было работать в HP. Как будто это никого не волновало. Это была не их компания. Одна вещь, которая явно помогает компании добиться успеха, — это способность всей компании быть устойчивой, иметь право собственности и смелость всей компании.

Итак, в заключение: какой совет вы бы дали генеральным директорам по созданию устойчивой культуры?

Бен: На данный момент, а большинство из вас, вероятно, находятся на этом этапе в своей компании, у всех, кто там работает, создается впечатление, что они будут работать там только в том случае, если почувствуют, что это их компания. Это стартап. Мы все в этом вместе. Это моя компания. Независимо от того, что я вношу, это будет иметь значение, потому что это то, что я построил. Это ощущение: чем дольше вы сможете сохранять его в более высоком масштабе, тем лучше будет ваша компания, просто в очень грубом смысле. В конце концов, в Hewlett Packard никто не чувствовал, что это их компания. У них был четвертый профессиональный генеральный директор, и все были там ради зарплаты. И разница в качестве компании, способности делать что-то новое, все действительно зависит от этого. Я там работаю или это моя компания? Одна из удивительных особенностей Amazon (которую можно наблюдать практически на протяжении всего срока полномочий Джеффа) заключается в том, что ему удавалось поддерживать идею о том, что люди в Amazon действительно чувствуют, что Amazon принадлежит им в гигантском масштабе. Вы теряете это. Никогда не бывает так хорошо, как в самом начале. Вы теряете его со временем, но чем медленнее вы его теряете, тем лучше для вас. Когда вы думаете о культуре, менеджменте и тому подобном, очень важно помнить об этом. Если я сделаю это, все почувствуют, что это их компания?

David: Большое спасибо, Бен.

Бен: Спасибо.

Приведенная выше расшифровка сокращена и отредактирована для ясности.

Мнения, выраженные здесь, принадлежат отдельным цитируемым сотрудникам AH Capital Management, LLC («a16z») и не являются мнением a16z или ее аффилированных лиц. Определенная информация, содержащаяся здесь, была получена из сторонних источников, в том числе от портфельных компаний фондов, управляемых a16z. Хотя информация взята из источников, считающихся надежными, a16z не проводила независимую проверку такой информации и не делает никаких заявлений о неизменной точности информации или ее уместности в данной ситуации. Кроме того, этот контент может включать стороннюю рекламу; a16z не просматривал такие рекламные объявления и не поддерживает какой-либо рекламный контент, содержащийся в них.

Этот контент предоставляется только в информационных целях и не может рассматриваться как юридическая, деловая, инвестиционная или налоговая консультация. Вы должны проконсультироваться со своими советниками по этим вопросам. Ссылки на любые ценные бумаги или цифровые активы предназначены только для иллюстративных целей и не представляют собой инвестиционную рекомендацию или предложение предоставить консультационные услуги по инвестициям. Кроме того, этот контент не предназначен и не предназначен для использования какими-либо инвесторами или потенциальными инвесторами, и ни при каких обстоятельствах на него нельзя полагаться при принятии решения об инвестировании в какой-либо фонд, управляемый a16z. (Предложение инвестировать в фонд a16z будет сделано только в меморандуме о частном размещении, договоре о подписке и другой соответствующей документации любого такого фонда, и их следует читать полностью.) Любые инвестиции или портфельные компании, упомянутые, упомянутые или описанные не являются репрезентативными для всех инвестиций в транспортные средства, управляемые a16z, и нет никаких гарантий, что инвестиции будут прибыльными или что другие инвестиции, сделанные в будущем, будут иметь аналогичные характеристики или результаты. Список инвестиций, сделанных фондами, управляемыми Andreessen Horowitz (за исключением инвестиций, в отношении которых эмитент не предоставил разрешение на публичное раскрытие информации a16z, а также необъявленных инвестиций в публично торгуемые цифровые активы), доступен по адресу https://a16z.com/investments. /.

Диаграммы и графики, представленные в нем, предназначены исключительно для информационных целей, и на них не следует полагаться при принятии каких-либо инвестиционных решений. Прошлые показатели не свидетельствуют о будущих результатах. Содержание говорит только по состоянию на указанную дату. Любые прогнозы, оценки, прогнозы, цели, перспективы и/или мнения, выраженные в этих материалах, могут быть изменены без предварительного уведомления и могут отличаться или противоречить мнениям, выраженным другими. Пожалуйста, посетите https://a16z.com/disclosures для получения дополнительной важной информации.