Расти или умри: основа для быстрого изменения вашей компании

Этот пост изначально был здесь.

---

Большинство отличных команд согласятся, что нет ничего более мощного для реализации больших амбиций, чем четко определенная и хорошо изложенная цель. Но иногда ставки намного выше, чем обычно. В этих случаях цель требует еще большей концентрации, исполнения и ясности. Всего этого можно достичь с помощью структуры, которую я назвал Суперцелями, на которую я активно полагался на протяжении всей своей карьеры. 

Ниже я поделюсь своей основой для SuperGoals, а также реальными примерами того, как я их использовал. Но прежде чем я углублюсь, позвольте мне поделиться некоторым контекстом, чтобы подготовить почву.

SuperGoals помогли нам произвести революцию в подкастинге.

В 2015 году, работая в Adobe, мы с моим другом Ниром Зичерманом обнаружили, что у нас много общего, нас связывают музыка, писательство (вы можете прочитать его работы здесь), и самое главное… подкасты. После десятилетия относительной безвестности подкасты, наконец, стали популярными, привлекая миллионы людей, включая нас. Нир и я верили, что эта среда будет продолжать набирать обороты, и были настолько воодушевлены, что решили попробовать создавать собственные подкасты. Однако нас быстро деморализовали высокие барьеры входа в пространство, сложное программное обеспечение, дорогое оборудование и громоздкие системы размещения и распространения файлов. 

Вдохновленные личными проблемами, с которыми мы столкнулись при подкастинге, мы решили основать компанию под названием Ведущий для решения этих проблем с миссией демократизации аудио. В течение следующих нескольких лет мы создадим продукт, определяющий категорию, создадим команду мирового класса и, в конечном итоге, продадим Anchor Spotify. После приобретения я несколько лет работал в Spotify, в последнее время руководя бизнесом по производству подкастов, видео и аудио в прямом эфире, а также помогал превратить Anchor в крупнейшую в мире платформу для подкастинга. В то время как в истории Anchor было много пиков и очень счастливый конец, в ней также было немало долин и околосмертных переживаний. Я считаю, что одним из ключей к решению многих самых сложных задач Anchor были SuperGoals.

Что такое Суперцель?

SuperGoal — это высокая ставка, сфокусированная цель для команды. У него есть четкие и срочные временные рамки, открытый метод достижения и единая мера успеха, понятная каждому. Хотя я использовал самые разные типы целей, такие как OKR, BHAG и сложенные приоритеты, я обнаружил, что суперцели — это моя основа в самые критические моменты.

Немногие схемы постановки целей обеспечивают уникальность суперцелей — вы получаете только одну, она не является желанной, и ее необходимо достичь. 

При использовании суперцелей все остальное не имеет значения: они временно превосходят все другие цели, вызывая чувство неотложности, усиливая ясность и вдохновляя на творчество. 

Когда я использую суперцели, они должны соответствовать трем конкретным критериям:

1. Четкие и срочные сроки: Многие одноцелевые системы фокусируются на «дерзости» (например, «БИХАГи») таким образом, что признается, что цель, вероятно, никогда не будет достигнута. Но мой подход противоположен — суперцели должны быть достигнуты, и они требуют конкретной даты, к которой они должны быть достигнуты. Таким образом, SuperGoals может стимулировать срочность внутри команды. Я настоятельно рекомендую использовать SuperGoals в ситуациях, когда существует экзистенциальный риск (например, если мы не достигнем роста на X процентов к дате Y, тогда у нас закончатся деньги, и наш стартап умрет).
2. Открытый метод достижения: в то время как суперцели должны быть максимально точными в отношении цели и даты, они должны быть противоположными с точки зрения модели доставки. Они стремятся поощрять подход «все руки на палубе», привлекая идеи со всех уголков организации. Таким образом, SuperGoals может стимулировать творчество в команде, позволяя неожиданным идеям появляться откуда угодно. 
3. Единая мера успеха, понятная каждому: "Там может быть только один." Если вы следуете схеме SuperGoal, у вас просто не может быть нескольких целей одновременно. Кроме того, все в вашей команде должны быть в состоянии понять это — это предназначено для обеспечения ясности для команды.

Когда я вспоминаю свою работу над Anchor и Spotify, мне приходят на ум три истории о Суперцелях, каждая из которых соответствует определенному этапу моего пути в целом. Каждая из них привела как к потрясающим результатам для нашей команды, так и к четкому уроку о ценности суперцелей: вождение острая необходимость, высвобождая креативностьи предоставление ясность. 

Урок 1. Сверхцели стимулируют срочность.

Весной 2017 года, примерно через год после того, как Anchor запустил волну ажиотажа (но до того, как мы обнаружили соответствие продукта рынку), мы оказались в опасной ситуации: если бы мы не смогли собрать раунд финансирования серии А в течение следующих осенних месяцев, у нас, вероятно, закончились бы деньги, и компании пришел бы конец. В то время в сборе средств существовала жесткая сезонность; летние месяцы были фактически мертвы, как и декабрь и большая часть января. Это дало нам сентябрь, октябрь и ноябрь, чтобы заключить сделку. 

Острые, агрессивные цели мотивируют.

Была только одна большая проблема: так как мы еще не нашли соответствие продукта рынку, наши показатели роста были совершенно плоскими и не впечатляющими. У нас было ровно три месяца, чтобы перевернуть компанию, иначе все было бы кончено. Расти или умри. 

Нир и я заперлись в конференц-зале на несколько дней и бросились разрабатывать план. Основная идея заключалась в том, чтобы установить агрессивное ежемесячное количество активных пользователей, примерно в 4 раза превышающее наше текущее количество, которого мы должны были достичь к августу. На первый взгляд это звучало хорошо, но было несколько проблем. 

• Во-первых, установка цели MAU на трехмесячный период означала, что мы фактически давали себе только три точки данных, чтобы продемонстрировать значительный рост. Если бы у нас был хотя бы один плохой месяц, рост показался бы инвесторам слабым.
• Во-вторых, установка абсолютного числа в качестве цели означала, что было бы трудно отслеживать наш прогресс на регулярной основе и оценивать, как мы продвигаемся.

В качестве решения первой проблемы мы приспособились к еженедельным активным пользователям (WAU), что дало нам примерно 9 точек данных для подтверждения роста вместо 3. А для последней мы черпали вдохновение из одного из моих любимых эссе Пола Грэма, Старт = Рост. В статье Грэм отмечает, что самые выдающиеся компании YC увеличивают свой доход на 10 процентов в неделю. Хотя такой темп роста казался чрезмерным, тем более, что мы еще не нашли продукт, соответствующий рынку, мы заметили, что он почти точно увеличит наш текущий масштаб в 4 раза, когда мы включим его в нашу модель. И вместе с этим мы поставили суперцель для всей компании — 10-процентный еженедельный рост WAU, чтобы гарантировать, что у нас не закончатся наличные деньги.

Суперцель 1: Достичь 10-процентного еженедельного роста WAU в течение следующих трех месяцев, чтобы гарантировать, что у нас не закончатся деньги.

Высокие ставки пробуждают амбиции.

Как компания, мы собирались каждый день, чтобы отслеживать наш прогресс и обсуждать новые тактики. Ни одна идея не обсуждалась, и все должны были как предлагать идеи, так и помогать их реализовывать, независимо от роли или уровня. Мы также установили для себя правило: пропущенная неделя означает восполнение пропущенного роста на следующей неделе, а не сброс базового уровня. Это подняло ставки еще выше, потому что пропущенная неделя означала, что мы заплатим за нее позже. В этот период некоторые из наших самых первых драйверов роста исходили из чистой маркетинговой тактики. Например, мы очень хорошо научились продвижение контента с платформы и создание Твиттер Моменты это стало вирусным, что помогло развить наш бренд и привлечь новых пользователей. Однако мы обнаружили, что ничто так не повлияло на продвижение иглы роста WAU, как поставка и маркетинг новых функций.

Поскольку у суперцелей есть открытый механизм реализации, идеи для их достижения могут прийти откуда угодно. Учитывая, что мы больше, чем когда-либо прежде, были готовы получать запросы от наших пользователей, в том числе те, которые ранее нарушали некоторые из наших предыдущих принципов продукта. Например, одним из наших основных убеждений было то, что наш аудиоформат уникален для Anchor и поэтому не может существовать на других платформах, таких как Apple Podcasts и Spotify. Однако мы заметили всплеск запросов на включение контента, созданного Anchor, для распространения за пределами платформы. Это вызвало споры: должны ли мы пойти на это и изменить принцип работы Anchor? 

В первые дни это еще не было платформой для подкастинга; это было социальное аудио-приложение, которое упрощало создание аудиоконтента и обмен им. Эта часть нашей стратегии означала, что и создание, и потребление могли происходить только в приложении Anchor. Если мы решим действовать в соответствии с этой просьбой, мы нарушим нашу стратегию. С такими высокими ставками, как они были, мы проглотили нашу гордость, вытащили запрос из стека идей и приступили к работе.

В течение нескольких недель команда создала, поставила и выпустила механизм доставки RSS, который позволил нам распространять аудио на все основные платформы подкастов одним нажатием кнопки. И почти сразу эта функция изменила траекторию Anchor. С этим запуском — что было возможно только благодаря молниеносной итерации и ощущению экзистенциальной безотлагательности, которое заставило нас усомниться в наших первоначальных убеждениях — мы нашли соответствие продукта рынку и достигли нашей суперцели — 10-процентного еженедельного роста WAU в течение трех месяцев подряд. И мы смогли поднять $ 10 млн, серия A в сентябре на силу нашего роста в течение этого трехмесячного периода. В последующие годы, когда я размышлял над этой историей, мне стало кристально ясно, как суперцели создают срочность.

Урок 2. Суперцели дают волю творчеству и дают неожиданные результаты.

С этого момента Anchor начал расти как сумасшедший и быстро стал одной из крупнейших хостинговых платформ. Лучше всего то, что по мере того, как все больше людей присоединялось к Anchor для создания подкастов, мы помогали расширять размер экосистемы в соответствии с нашей миссией. Но год спустя перед нами встала новая задача.

В ходе нашего исследования мы определили, что только 1 процент всех подкастеров в мире смог монетизировать свой подкаст. Это означало, что у остальных 99% не было реальных путей к зарабатыванию денег, и их подкасты всегда оставались подработкой. Для компании, решившей расширить возможности создателей всех размеров, мы чувствовали, что обязаны изменить это. Мы хотели сделать подкастинг не просто доступным; мы тоже хотели сделать его справедливым. Чтобы перейти на следующий уровень развития Anchor, нам пришлось сломать этот шаблон — нам нужно было дать создателям возможность реально зарабатывать на жизнь своими подкастами.

Мы полагали, что благодаря большому масштабу Anchor сможем сделать то, чего никогда раньше не делали в подкастинге: предложить первую в мире масштабную рекламную площадку для подкастов. Мы предполагали, что бренды смогут размещать рекламу на тысячах показов одним щелчком мыши, точно так же, как они делали это с веб-сайтами и результатами поиска через Google AdSense. Мы яростно мчались в течение многих месяцев, чтобы создать и запустить продукт, с жестким сроком запуска того, что мы бы назвали «якорным спонсорством», к концу 2018 календарного года, чтобы мы могли начать раунд финансирования серии B в начале 2019.

Воображение разблокировано ограничениями.

Была только одна проблема: пока мы торопились создать реальный продукт, мы были крайне ограничены спросом, изо всех сил пытаясь найти бренды, готовые потратить деньги на платформу до ее запуска. Учитывая, что так мало подкастеров когда-либо могли зарабатывать деньги на подкастинге, мы хотели предложить создателям что-то новаторское — возможность зарегистрироваться в Anchor и начать зарабатывать деньги немедленно. Поскольку компания, ориентированная прежде всего на создателей, решила демократизировать подкастинг, это нарушило бы все ценностное предложение, если бы у нас не было достаточно долларов бренда, чтобы обращаться к создателям в момент их регистрации. В конце концов, как мы могли бы предложить рынок рекламы, не имея спроса и предложения? Это была классическая проблема курицы и яйца, но с жестким дедлайном запуска продукта. Пришло время для Супергола.

В очередной раз мы подняли планку. После долгих размышлений мы решили, что создатели не будут удовлетворены — и мы тоже — если каждый автор, который зарегистрировался, не будет сопоставлен хотя бы с одной кампанией бренда при запуске. Поэтому мы сделали это нашей суперцелью. К дате запуска продукта у нас должен был быть достаточный спрос на платформе, чтобы каждый подкастер мог получить спонсорство.

Суперцель 2: Обеспечить каждого подкастера спонсором своего подкаста ко дню запуска Anchor Sponsorships.

Лучшие идеи могут прийти откуда угодно.

Мы встречались ежедневно, чтобы провести мозговой штурм и расставить приоритеты в работе над нашей целью. Нашей первой идеей было нанять продавцов, что мы и начали делать немедленно. Те немногие, кого мы наняли, а также другие члены команды (например, мой соучредитель и я) приступили к работе, обзванивая бренды и рассказывая им об этой концепции. Несмотря на то, что нам удалось приземлить несколько, мы быстро поняли, что этот медленный ручной процесс никогда не поможет нам достичь нашей суперцели. 

Мы перешли к агентствам. Вместо того, чтобы развивать новые отношения с брендами, мы стремились работать с теми, у кого уже была сеть брендов, готовых тратить деньги. Хотя в теории это звучало хорошо, на практике мы обнаружили, что циклы покупок были медленными и сезонными. Плюс бренды, работавшие с агентствами, настаивали на покупке только проверенных форматов. До запуска оставалось всего несколько недель, а крайний срок для нашей SuperGoal быстро приближался, и нам нужно было попробовать что-то сумасшедшее.

Затем у одного из инженеров Anchor возникла блестящая творческая идея: что, если бренд Anchor станет первым спонсором создателей? Поначалу эта идея казалась невозможной. Мы были крошечным стартапом, и в банке почти не осталось 10 миллионов долларов. Однако, когда мы позволили себе рассмотреть это и смоделировали потенциальные затраты, мы поняли, что у него есть шанс сработать. Поскольку реклама подкастов традиционно оплачивалась на основе CPM (цена за тысячу показов), а мировой каталог подкастов в основном состоял из небольших шоу, финансирование большинства создателей было бы недорогим. И мы были уверены, что сможем помочь этим создателям шоу, которые в конечном итоге прорвались и привлекли огромную аудиторию, продать их инвентарь одному из агентств или брендов, с которыми мы сотрудничали, и взять стандартную рыночную плату, чтобы покрыть наши расходы. расходы на якорные объявления.

Это сработало. Спонсорство запущено в ноябре 2018 года, когда Anchor выступил в качестве первого спонсора для каждого создателя, подписавшегося на сервис, за которым последовали другие спонсоры, такие как Squarespace, SeatGeek, Cash App и другие, по мере роста шоу создателей. За несколько недель мы удвоили количество подкастеров, которые когда-либо зарабатывали на своей работе. Не только это, но мы быстро обнаружили, что, спонсируя шоу всех создателей, мы фактически расширили нашу пользовательскую базу очень эффективным способом за счет воздействия из уст в уста. Обеспечение каждому автору спонсора способствовало развитию творческих способностей всех уголков нашей команды и предоставило нам удивительный новый маркетинговый канал. В данном случае я обнаружил, что суперцели дают волю творчеству и дают неожиданные результаты.

Урок 3. Суперцели обеспечивают ясность.

Вскоре после этого запуска, основываясь на растущей силе нашего продукта и базы авторов, Spotify объявили о покупке Anchor. зимой 2019 года. Для нас сбылась мечта продолжить работу в Spotify и начать новую главу для нашей команды.

Если вы следили за индустрией подкастов в то время, вы, возможно, помните, что в тот же день, когда Spotify приобрела Anchor, они также приобрели другую компанию по производству подкастов, Gimlet Media. Это был значимый момент как для ранее небольшой индустрии подкастов, так и для Spotify, ведущего в то время в мире сервиса потоковой передачи музыки. Этими двумя приобретениями Spotify заявила себе и всему миру, что речь идет не только о музыке: речь идет обо всем аудио. 

Хотя Gimlet и Anchor были подкастинговыми компаниями, на этом сходство заканчивалось:

• Gimlet и другие компании, такие как Parcast и The Ringer (обе позже приобретет Spotify), делали ставку на то, что подкастинг станет бизнесом, ориентированным на хиты, в котором самые популярные в мире шоу приносят подавляющую часть стоимости. Было легко понять, почему; такие компании, как Netflix, построили крупный бизнес стоимостью в сотни миллиардов долларов, основываясь на аналогичной предпосылке, но для видео, а не для аудио. Приобретая Gimlet, Spotify делал ставку на то, что аудио будет следовать той же тенденции, что и подписные видеоплатформы, такие как Netflix.
• Anchor, с другой стороны, использовал совершенно другой стратегический подход. Мы верили, что подкастинг в конечном итоге станет масштабной экосистемой, ориентированной на создателей, наподобие платформ с открытым контентом, таких как YouTube или Instagram. Мы думали, что демократизировав аудио, мы сможем дать каждому в мире право голоса, а также построить невероятно ценный аудиобизнес. Приобретая Anchor, Spotify сделал одновременную, но бесплатную ставку на то, что подкастинг будет больше похож на YouTube… но для аудио. Хотя каждое приобретение использовало свой подход к подкастам, Spotify нужно было найти способ одинаково оценивать все подкасты (и, следовательно, каждое приобретение).

Но как они это сделают?

Почти все зрелые интернет-компании измеряют ценность своих пользователей с помощью показателя Lifetime Value (LTV). Это помогает компаниям определить, какие пользователи более ценны, чем другие, чтобы помочь им определить наиболее эффективные маркетинговые каналы, наиболее важные функции продукта и так далее. Но у Spotify была идея поднять LTV еще дальше. Использование традиционного LTV, а также таких концепций, как предельный вклад в отток, Spotify удалось трансформировать показатель LTV и применить его не только к пользователям, но и к подкастам. Это означало, что ценность каждого подкаста на платформе — независимо от размера — можно было измерить одним и тем же способом, яблоки к яблокам (вы можете видеть, как Spotify говорит об этом). здесь).

С помощью этой мощной метрики LTV было легко увидеть, насколько массовые популярные подкасты с миллионами слушателей (например, те, которые производил Gimlet) могут быть действительно ценными для Spotify. Тем не менее, идея о том, что небольшие подкасты также могут повысить значимость LTV, все еще оставалась недоказанной. 

Глубокое понимание может привести к прорывным открытиям.

Пока мы обосновались в Spotify, искали свою новую идентичность и задавались вопросом, как мы можем внести значимый вклад в LTV, Anchor продолжал расти. Все больше и больше людей делали подкасты. Тем не менее, мы чувствовали, что нам все еще нужно показать остальной части компании и экосистеме подкастинга в более широком смысле, что более мелкие создатели имеют значение. Это казалось экзистенциальным; между разговорами со многими основателями других приобретенных компаний и тем, что я сам прошел через еще одно приобретение (до Anchor я был вице-президентом по продукту для Aviary, который был приобретен Adobe), мы знали, что в крупных компаниях приобретенные команды должны доказать свою стратегию. ценность или риск быть лишенным финансирования.

Наш ведущий специалист по аналитике сосредоточился на показателе LTV Spotify. После нескольких месяцев копания в данных Anchor он пришел ко мне с открытием: на самом деле из небольших подкастов генерировался значимый LTV. Он определил, что это произошло потому, что у небольших подкастов по определению была нишевая аудитория, которая вряд ли пересекалась с другими шоу, что приводило к большей ценности на одного слушателя, чем к более крупным шоу. Глядя на более крупные шоу, они часто привлекали гораздо большую аудиторию. Но эти аудитории, как правило, довольно сильно пересекались, поэтому предельный LTV некоторых из этих шоу был меньше, чем ожидалось. Но для небольших шоу все было наоборот. Это было похоже на революционное открытие. Меньшие шоу были намного выше своей весовой категории. 

Сама по себе ценность одной небольшой выставки была недостаточной, чтобы заслужить серьезное внимание внутри компании. Однако, основываясь на этом понимании и на том, как быстро рос этот сегмент каталога, мы полагали, что совокупная стоимость этих выставок может быть чрезвычайно значимой, потенциально соответствующей (или даже превышающей) ценность главных выставок каталога. Учитывая новое открытие и давление, которое мы уже ощущали, пришло время для SuperGoal.

Простота мощна.

Как только мы увидели это наблюдение, у нас было много споров о соответствующей Суперцели. Управление LTV может быть немного абстрактным для конкретных областей бизнеса, и, как указано выше, суперцель должна обеспечивать подход «все руки на палубе». LTV как суперцель не сработает. 

Затем мы рассмотрели общий размер каталога, который, как мы в конечном итоге определили, может быть ошибочным и побудить нас расставить приоритеты в функциях, которые только привлекут новых пользователей. Вместо этого нам нужна была цель, которая заставляла бы нас приносить реальную пользу создателям — ценность, которая заставляла бы их возвращаться, а не просто позволяла им записать один эпизод и уйти. 

В конечном счете, мы решили сделать эту цель более простой и доступной для всех в команде, сосредоточив внимание на увеличении ежемесячных активных авторов (MAC). Это касалось новых и существующих авторов, чтобы обеспечить долгосрочную ценность для всех авторов, а не только для новых. Я решил опустить точную метрику и дату SuperGoal (поскольку стратегия команды все еще находится в разработке); однако я могу заверить вас, что это было очень амбициозно и ограничено во времени. 

Суперцель 3: доказать LTV Spotify и ценность миллионов подкастов, достигнув X MAC к дате Y.

То, что последовало за этим, было одним из самых совместных, продуктивных и объединяющих периодов моего путешествия Anchor/Spotify. Мы смогли внедрить кросс-функциональные революционные функции, такие как Музыка+Разговор, Подписки на подкастыкачества Видео-подкасты. Эта суперцель не только напрямую связана с миссией Spotify по предоставлению миллионам авторов возможности жить за счет своего искусства, но и побудила нашу команду вырваться из пузыря якоря и работать с другими командами Spotify. За это время мы доказали, что миллионы создателей подкастов на Anchor сделал вести LTV в big пути. 

Это также преподало мне еще один урок: суперцели обеспечивают ясность. Теперь стало ясно, какое широкое влияние мы можем оказать на будущее аудио. А для Spotify это прояснило ценность всех подкастов в рамках более широкой стратегии компании: подкастинг больше не был просто о самых популярных шоу в мире, это было о многих миллионах создателей, независимо от размера, которые решили поделиться своими историями с аудиторией. Мир.

Создайте свои собственные суперцели, чтобы открыть новые уровни успеха для вашей команды.

SuperGoals открывает исключительные результаты для команд, когда ставки самые высокие. Они заменяют все остальное, объединяя коллег общим чувством безотлагательности, высвобождая творческий потенциал и укрепляя ясность, необходимые для приближения к желаемой цели.  

Если вы и ваша команда готовы создать свой собственный, вот три шаблона для начала:

1. Выберите свою суперцель: проведите мозговой штурм потенциальных суперцелей всей командой, выберите только одну и оцените приверженность каждого суперцели.
2. Идеи для вашей суперцели: Собирайте и развивайте идеи со всей организации.
3. Достичь своей суперцели: ежедневно встречайтесь, чтобы следить за прогрессом и обсуждать новые идеи.

Когда вы копаетесь, спросите себя: что является самым важным, что ваша команда может сделать прямо сейчас? Для начала, используйте кнопку здесь скопировать шаблон для установки собственной Суперцели. 

---

Спасибо за помощь и отзывы: Нир Зичерман, Майя Проховник, Даниэль Эк, Густав Содерстром, Мэтт Хартман, М. Г. Зиглер, Ленни Рачицкий, Лейн Шеклтон, Алекс Тауссиг, Хантер Уолк, Шишир Мехротра, Эрин Дейм, Джастин Хейлз, Гарри Стеббингс, Тейлор Пайпс.

Опубликовано: 31 августа, 2022