Революция ESG в сфере финансовых услуг: дорожная карта для команд по управлению опытом (Кристофер Колли)

Клиенты, коллеги и граждане все больше заботятся о таких вопросах, как одноразовый пластик, выбросы углерода, условия труда и практикует ли организация инклюзивность. По данным PwC,

две трети финансовых учреждений отдают приоритет экологическим, социальным и управленческим (ESG) соображениям в своих планах трансформации.

И тем не менее, до сих пор команды по управлению опытом (XM) делали немного больше, чем возились с краями ESG.

XM должен быть ключевым игроком в обеспечении работы ESG. Отчетов и показателей удовлетворенности недостаточно, когда лидеры борются с такими неразрешимыми проблемами, как спасение планеты и поддержание жизнеспособности своих бизнес-моделей. Команды XM должны расширяться
их внимание сосредоточено на том, чтобы охватить наиболее важные темы ESG для бизнеса. 

Менеджеры по опыту могут выполнить четыре ключевых шага, чтобы убедиться, что они поддерживают ESG в финансовых учреждениях.

1. Разработка продукта

Банки и инвестиционные менеджеры удваивают усилия по курированию индексов ESG и взаимных фондов, чтобы удовлетворить спрос инвесторов. Поскольку организации инвестируют в эти новые предложения, им необходимо направить активный голос сообщества на разработку предложений.

Как правило, для ESG это может принимать форму включения дополнительных вопросов в программы обратной связи во время полета, чтобы понять ключевые факторы удовлетворенности клиентов. Распространенная ошибка, однако, состоит в том, чтобы втискивать вопросы ESG в вопросы после взаимодействия с клиентом.
поддерживать программы обратной связи, а не программы отношений, основанные на каденции. Мало того, что опыт поддержки полностью отделен от опыта работы с продуктом, но этот подход также рискует запросить негативно предвзятую обратную связь ESG от клиентов, которые просто хотят
высказываться о плохом обслуживании.

Другие организации используют более изощренный подход. Одна фирма по управлению активами планирует создать фонд, который будет инвестировать только в тех клиентов, у которых есть реальный план устойчивого развития, разнообразия и инклюзивности. В рамках этого они изучают варианты
вокруг того, как они могут получать сигналы от людей, которые на самом деле работают в этих компаниях, чтобы они могли понять, что они из себя представляют на самом деле. 

Таким образом, работа команды XM фирмы может повлиять на состав самого продукта. Это хорошая иллюстрация того, как методы опыта могут стать линзой для измерения данных обещаний по сравнению с выполненными обещаниями.
руководство фирмы к ответственности, следя за тем, чтобы фирма непреднамеренно не «озеленяла» своих клиентов.

2. Формирование потребительских привычек

Форрестер назвал прошедшее десятилетие
возраст клиента. Это правда, что потребители прочно заняли лидирующие позиции: программы XM большинства компаний основаны на принципе «клиент всегда прав» — от решения проблем отдельных клиентов до определения областей для структурных изменений.
сдача. Однако в зарождающейся области ESG будут времена, когда предложение компании на несколько шагов опережает то, что предлагают ее клиенты. 

Итак, что насчет тех случаев, когда клиент может быть «не прав»? 

Как отмечает Harvard Business Review, «Поведение, например, то, как мы добираемся до работы, что мы покупаем […], является частью нашей обычной рутины. Часто ключ к распространению устойчивого потребительского поведения
состоит в том, чтобы сначала избавиться от плохих привычек, а затем поощрять хорошие». Дальновидные команды XM могут сыграть решающую роль в подпитке этих усилий по информированию клиентов о предложениях ESG.

В сфере финансовых услуг, несмотря на растущую доступность индексов и фондов ESG, розничным инвесторам может быть трудно начать работу, поскольку влияние и состав этих продуктов остаются непрозрачными. Решая эту проблему, компании должны прислушиваться к своим
клиенты. Подход начального уровня может заключаться в A/B-тестировании сообщений на страницах продуктов веб-сайта компании, чтобы понять, что находит отклик у публики. 

Более продвинутые организации полностью переосмысливают свой подход к устаревшим исследовательским методологиям. Одна торговая онлайн-платформа применила технологический подход к сбору информации, перейдя от реактивного ручного анализа к непрерывной обратной связи в реальном времени.
Это не только позволило небольшой команде удвоить объем проводимых исследований, но и вдвое сократило время, затрачиваемое на рекламные исследования, снизив расходы на рекламу на 70%.

Компании должны применять тот же принцип к кампаниям, ориентированным на ESG, для измерения восприятия клиентов и точной настройки своих коммуникаций быстрым и итеративным способом.

3. Создание целеустремленной культуры

Еще одним ключевым элементом плана ESG организации должна быть ее стратегия вовлечения сотрудников. 

Миллениалы и сотрудники поколения Z хотят работать в компаниях, у которых есть цель.
Как отмечает Колледж бизнеса Карсона при Вашингтонском государственном университете, «У сотрудников поколения Z совершенно другие ценности и ожидания, чем у сотрудников старшего поколения». Отчет департамента
обнаружил, что 83% молодых сотрудников хотят оказывать положительное влияние на мир, при этом 70% выражают явное желание работать в компании, чьи ценности совпадают с их собственными.

Многие организации терпят неудачу. Как отмечает Гэллап,
в то время как менеджеры признают важность понимания миллениалов, «они, как правило, прибегают к своим существующим политикам и системам управления эффективностью или пытаются быстро изменить свою рабочую среду, чтобы создать то, что, по их мнению, нужно миллениалам.
В каждом уголке офиса поставили столы для пинг-понга и бесплатные закуски». 

Настольный теннис и закуски — это привилегии, а не культура, и уж точно не «цель». Так что же по-другому делают целеустремленные бренды? И как организации могут определить, чувствуют ли сотрудники участие в ESG-повестке дня своего работодателя или их голоса упускаются из виду? 

Отправной точкой должно быть включение вопросов об ESG в регулярные опросы сотрудников, например: спросите коллег, насколько они удовлетворены приверженностью своего работодателя ESG, в какой степени, по их мнению, их роль оказывает существенное влияние на
ESG-миссия их работодателя или что действительно важно при работе в инклюзивной среде. Организации должны использовать решения для анализа текста, чтобы понять темы и то, как они различаются в зависимости от демографических характеристик сотрудников. 

Те же методы следует использовать в контексте, отличном от вовлеченности сотрудников. Финансовые учреждения также должны связываться с клиентами, чтобы оценить цель с точки зрения бренда. Вернемся к примеру с фирмой по управлению инвестициями, создающей
фонд ESG — что это сделает с брендом в целом? Как клиенты отнесутся к взаимодействию с фирмой?

4. Участие в ESG-диалогах

Проблемы, с которыми сегодня сталкивается бизнес, очень сложны. Чтобы решить их, компаниям необходимо начать использовать творческий потенциал своих клиентов, сотрудников и акционеров. 

Другими словами: чтобы добиться реальных изменений, организации должны участвовать в реальном диалоге. 

Этого почти не происходит. Когда дело доходит до изменения климата, например, д-р Энтони Лейзеровиц, директор Йельской программы по информированию об изменении климата, определяет

спираль молчания: «Я могу захотеть поговорить об изменении климата, но я не знаю, что вы думаете, и поэтому я не хочу вызывать волны […] И в результате мы оказываемся в этой нисходящей спирали, спирали, спирали никто не говорит об этом».

И все же работа, проделанная программой доктора Лейзеровица, показывает, что
лишь незначительное меньшинство людей по-прежнему твердо отрицает изменение климата — от 2–4% в таких разных странах, как Бразилия, Франция и Япония, до 12% в США. Итак, первый шаг в преодолении этой спирали молчания
несомненно, облегчает беседы, в которых большинство единомышленников может сосредоточить свои мысли на идеях.

Лидеры XM уже стремятся использовать идеи клиентов для улучшения известных точек трения. Цифровой банк
анализирует все предложения клиентов в отношении их прогнозируемого воздействия, а затем претворяет их в действия. Только за первый год 50 существенных улучшений в общем опыте помогли банку
оценка восприятия клиентов до 48 по сравнению со средним показателем по банковскому рынку 9 — на 12 пунктов больше, чем в прошлом году, количество клиентов, готовых рекомендовать банк. Примечательно, что за тот же период банк сообщил о
35-процентное увеличение чистых клиентских кредитов и инвестиций.

Финансовые учреждения, которые еще не включили ESG в свои программы «от идеи к действию», упускают возможности для краудсорсинга предложений по диверсификации каналов найма, общественных инициатив для спонсорства, инноваций для достижения
компенсационные и природоохранные цели и многое другое.

XM Teams пора перейти на ESG

Клиенты, коллеги, руководители и акционеры глубоко заинтересованы в ESG. Функции управления опытом тоже должны заботиться — не в последнюю очередь о итоговом воздействии, которое ESG предлагает тем, кто понимает его правильно, но в первую очередь потому, что как общество и как вид мы можем
больше не позволяйте себе ошибаться в ESG. Лучший в своем классе XM может помочь финансовым учреждениям внести реальный вклад — уже не только одно микровзаимодействие за раз, но и на планетарном уровне.