Rasti ali umri: okvir za hitro spremembo vašega podjetja

Ta objava je prvotno tekla tukaj.

---

Večina odličnih ekip bi se strinjala, da ni nič močnejšega za uresničevanje velikih ambicij kot jasno opredeljen in dobro sporočen cilj. Toda včasih so vložki veliko višji kot običajno. V teh primerih cilj zahteva še več osredotočenosti, izvedbe in jasnosti. Vse to je mogoče doseči z okvirom, ki sem ga poimenoval supercilji, na katerega sem se močno zanašal v svoji karieri. 

Spodaj bom delil svoj okvir za SuperGoals, skupaj s primeri iz resničnega življenja, kako sem jih uporabil. Toda preden se poglobim, naj povem nekaj konteksta za pripravo temeljev.

SuperGoals nam je pomagal spremeniti podcasting.

Leta 2015, ko sva delala pri Adobeju, sva s prijateljem Nirom Zichermanom ugotovila, da imava veliko skupnega in da sva povezana z glasbo, pisanjem (lahko prebereš njegovo delo tukaj), in kar je najpomembneje ... poddaje. Po desetletju relativne nejasnosti so podcasti končno postali priljubljeni in pritegnili milijone ljudi, vključno z nami. Oba z Nirom sva verjela, da bo medij še naprej pridobival zagon, in bila sva tako navdušena, da sva se odločila, da poskusiva ustvariti lastne poddaje. Vendar smo bili hitro demoralizirani zaradi visoke ovire za vstop v prostor, navigacije po zapleteni programski opremi, dragi strojni opremi ter okornih sistemih za gostovanje in distribucijo datotek. 

Navdihnjeni z osebnimi izzivi, s katerimi smo se srečevali pri podcastingu, smo se odločili ustanoviti podjetje z imenom Sidro za rešitev teh težav z misijo demokratizacije zvoka. V naslednjih nekaj letih bi nadaljevali z ustvarjanjem izdelka, ki bi definiral kategorijo, zgradili ekipo svetovnega razreda in na koncu prodali Anchor Spotifyju. Po nakupu sem nekaj let delal pri Spotifyju, nazadnje sem vodil poddaje, videoposnetke in avdioposnetke v živo, obenem pa sem pomagal rasti Anchorju v največjo platformo za podcasting na svetu. Medtem ko je imela zgodba o Anchorju veliko vrhuncev in zelo srečen konec, je imela tudi precejšen delež dolin in obsmrtnih izkušenj. Verjamem, da je bil eden od ključev za rešitev številnih Anchorjevih najtežjih izzivov SuperGoals.

Kaj pravzaprav je SuperGoal?

Supergoal je cilj visoke vložke, ki se osredotoča na ekipo. Ima jasen in nujen časovni okvir, odprto metodo doseganja in enotno merilo uspeha, ki ga lahko razume vsak. Medtem ko sem uporabljal široko paleto vrste ciljev, kot so OKR-ji, BHAG-ji in naložene prioritete, sem ugotovil, da so SuperCilji moj okvir v najbolj kritičnih trenutkih.

Nekaj ​​okvirov za zastavljanje ciljev zagotavlja posebnost superciljev – dobite samo enega, ni ambiciozen in ga je treba doseči. 

Pri uporabi SuperCiljev ni pomembno nič drugega: začasno presegajo vse druge cilje tako, da vzbujajo občutek nujnosti, ki krepi jasnost in navdihuje ustvarjalnost. 

Ko uporabljam SuperGoals, morajo izpolnjevati tri posebna merila:

1. Jasen in nujen časovni okvir: Mnogi sistemi z enim samim ciljem se osredotočajo na »drznost« (npr. »BHAG«) na način, ki priznava, da cilj verjetno nikoli ne bo dosežen. Toda moj pristop je nasproten - supercilje je treba doseči in zahtevajo konkreten datum, do katerega morajo biti doseženi. Na ta način lahko SuperGoals spodbujajo nujnost znotraj ekipe. Toplo priporočam uporabo SuperGoals v situacijah, kjer obstaja eksistencialno tveganje (tj. če do datuma Y ne dosežemo X-odstotne rasti, nam bo zmanjkalo denarja in naš startup je mrtev.)
2. Odprta metoda doseganja: Medtem ko morajo biti SuperCilji čim bolj natančni glede cilja in datuma, morajo biti nasprotni v smislu modela dostave. Njihov cilj je spodbujati pristop "vsi na krovu", ki črpa ideje iz vseh koncev organizacije. Na ta način lahko SuperGoals spodbudi ustvarjalnost v ekipi – omogoča, da se nepričakovane ideje pojavijo od koderkoli. 
3. Eno merilo uspeha, ki ga razume vsak: "Lahko je samo eden." Če sledite okvirju SuperGoal, preprosto ne morete imeti več ciljev hkrati. Poleg tega ga morajo razumeti vsi v vaši ekipi – namen je zagotoviti jasnost za ekipo.

Ko razmišljam o svojem delu na Anchorju in Spotifyju, mi pridejo na misel tri zgodbe o superciljih, od katerih se vsaka ujema z določeno fazo moje celotne poti. Vsak je prinesel neverjetne rezultate za našo ekipo in posebno lekcijo o vrednosti superciljev: vožnja nujnost, sproščanje ustvarjalnost, in zagotavljanje jasnost. 

1. lekcija: Supercilji spodbujajo nujnost.

Spomladi 2017, približno leto dni po lansiranju Anchorja, ki je povzročil val navdušenja (vendar preden smo ugotovili, ustreznost proizvodnega trga), smo se znašli v nevarni situaciji: če nam v naslednjih jesenskih mesecih ne bi uspelo zbrati sredstev serije A, bi nam verjetno zmanjkalo denarja in podjetja bi bilo konec. Takrat je obstajala stroga sezonskost zbiranja sredstev; poletni meseci so bili dejansko mrtvi, tako kot december in večji del januarja. To nam je dalo september, oktober in november, da sklenemo dogovor. 

Ostri, agresivni cilji so motivacijski.

Bila je le ena velika težava: ker še nismo našli ustreznost proizvodnega trga, so bile naše meritve rasti popolnoma neenakomerne in nevpadljive. Imeli smo natanko tri mesece časa, da obrnemo podjetje, sicer je bilo konec. Rasti ali umri. 

Z Nirom sva se za nekaj dni zaprla v konferenčno sobo in hitela kovati načrt. Glavna ideja je bila določiti agresivno mesečno število aktivnih uporabnikov, približno 4x naš trenutni znesek, ki smo ga morali doseči do avgusta. Na prvi pogled je to zvenelo dobro, vendar je bilo nekaj težav. 

• Prvič, določitev cilja MAU za trimesečno obdobje je pomenila, da smo si dejansko dali samo tri podatkovne točke za predstavitev dramatične rasti. Če bi imeli vsaj en slab mesec, bi bila rast vlagateljem videti šibka.
• Drugič, določitev absolutne številke kot cilja je pomenila, da bi bilo težko redno spremljati naš napredek in oceniti, kako napredujemo.

Kot rešitev za prvo smo se prilagodili tedensko aktivnim uporabnikom (WAU), kar nam daje približno 9 podatkovnih točk za dokazovanje rasti namesto 3. Za drugo pa smo navdih črpali iz enega mojih najljubših esejev Paula Grahama, Zagon = rast. V delu Graham ugotavlja, da najbolj izjemna YC podjetja povečajo svoje prihodke za 10 odstotkov na teden. Medtem ko se je ta stopnja rasti zdela ekstremna, še posebej, ker še nismo ugotovili, da proizvodni trg ustreza, smo opazili, da bi nas skoraj natanko 4-krat presegla trenutna lestvica, ko bi jo vključili v naš model. S tem smo si za celotno podjetje postavili supercilj 10-odstotne tedenske rasti WAU, da zagotovimo, da nam ne bo zmanjkalo denarja.

Supercilj 1: Doseči 10-odstotno tedensko rast WAU v naslednjih treh mesecih, da zagotovimo, da nam ne bo zmanjkalo denarja.

Visoki vložki vzbujajo ambicije.

Kot podjetje smo se srečevali vsak dan, da bi spremljali naš napredek in razmišljali o novih taktikah. Nobena ideja ni bila na mizi in od vseh se je pričakovalo, da bodo prispevali ideje in pomagali pri njihovi izvedbi, ne glede na vlogo ali raven. Postavili smo si tudi pravilo: izostanek enega tedna je pomenil nadomestitev zamujene rasti v naslednjem tednu, ne pa ponastavitev izhodišča. To je še povečalo vložke, saj je zamuda enega tedna pomenila, da bomo to plačali pozneje. V tem obdobju so nekateri naši prvi dejavniki rasti izvirali iz čistih marketinških taktik. Na primer, postali smo res dobri promocija vsebine s platforme in ustvarjanje Cvrkutati trenutki ki je postal viralen, kar je pripomoglo k rasti naše blagovne znamke in spodbujanju pridobivanja uporabnikov. Vendar smo ugotovili, da nič ni bilo tako pomembno pri premikanju igle rasti WAU kot pošiljanje in trženje novih funkcij.

Ker imajo SuperGoals odprt mehanizem dostave, lahko ideje za njihovo doseganje pridejo od koder koli. Glede na to, da smo bili bolj kot kadar koli prej pripravljeni pridobiti zahteve naših uporabnikov, vključno s tistimi, ki so v preteklosti kršili nekatera naša prejšnja načela izdelkov. Na primer, eno od naših temeljnih prepričanj je bilo, da je naš zvočni format edinstven za Anchor in zato ne more obstajati na drugih platformah, kot sta Apple Podcasti in Spotify. Vendar smo opazili porast zahtev za omogočanje distribucije zunaj platforme vsebine, ki jo je ustvaril Anchor. To je sprožilo razpravo: ali naj se odločimo in spremenimo način delovanja Anchorja? 

V zgodnjih dneh še ni bila platforma za podcasting; to je bila socialna zvočna aplikacija, ki je olajšala ustvarjanje in deljenje zvočnih vsebin. Ta del naše strategije je pomenil, da lahko ustvarjanje in poraba potekata le znotraj aplikacije Anchor. Če bi se odločili ukrepati v skladu s to zahtevo, bi prekršili našo strategijo. Ker so bili vložki tako visoki, smo pogoltnili svoj ponos, umaknili zahtevo s sklada idej in se lotili dela.

V nekaj tednih je ekipa zgradila, poslala in tržila mehanizem za dostavo RSS, ki nam je omogočil distribucijo zvoka na vse glavne platforme za podcasting s pritiskom na gumb. In skoraj takoj je funkcija spremenila pot Anchorja. S tem lansiranjem — kar je bilo mogoče le z bliskovito hitrim ponavljanjem in občutkom eksistencialne nujnosti, ki nas je prisilil, da smo dvomili v naša prvotna prepričanja — ugotovili smo, da ustreza trgu izdelkov in dosegli naš supercilj 10-odstotne rasti WAU iz tedna v tri mesece zapored. In uspeli smo vzgojiti a 10 milijona dolarjev serije A septembra na podlagi moči naše rasti v tem trimesečnem obdobju. Ko sem v preteklih letih razmišljal o tej zgodbi, mi je postalo kristalno jasno, kako supercilji ustvarjajo nujnost.

Lekcija 2: Supercilji sprostijo ustvarjalnost in prinašajo nepričakovane rezultate.

Od tega trenutka naprej je Anchor začel rasti kot nor in hitro postal ena največjih gostiteljskih platform. Najboljše od vsega pa je to, da se je več ljudi pridružilo Anchorju pri ustvarjanju podcastov, pomagali pa smo razširiti velikost ekosistema, zvesti našemu poslanstvu. A leto kasneje je bil pred nami nov izziv.

Z našo raziskavo smo ugotovili, da je le 1 odstotek vseh podcasterjev na svetu lahko monetiziral svoj podcast. To je pomenilo, da ostalih 99 odstotkov ni imelo uspešne poti do zaslužka in da bi njihovi podcasti vedno ostali stranski vrvež. Za podjetje, ki je odločeno opolnomočiti ustvarjalce vseh velikosti, smo menili, da je naša odgovornost, da to spremenimo. Podcasting smo želeli narediti več kot le dostopen; želeli smo narediti tudi pravično. Da bi dosegli naslednjo stopnjo rasti za Anchor, smo morali razbiti ta vzorec – ustvarjalcem smo morali omogočiti, da resnično živijo od svojih podcastov.

Zaradi velikega obsega Anchorja smo verjeli, da lahko naredimo nekaj, česar v podcastingu še nismo storili: ponudimo prvo razširjeno tržnico podcast oglasov na svetu. Predvidevali smo, da bi lahko blagovne znamke z enim samim klikom oglaševale v več tisoč oddajah, tako kot so to storile s spletnimi mesti in rezultati iskanja prek Google AdSense. Več mesecev smo besno dirjali, da bi izdelali in lansirali izdelek, s težkim rokom za uvedbo tega, čemur bi rekli »Sidrna sponzorstva«, do konca koledarskega leta 2018, da bi lahko že na začetku začeli izvajati krog financiranja serije B 2019.

Domišljijo odklenejo omejitve.

Obstajala je samo ena težava: medtem ko smo tekmovali, da bi izdelali dejanski izdelek, smo bili izjemno omejeni s povpraševanjem, saj smo se trudili najti blagovne znamke, ki bi bile pripravljene porabiti denar za platformo, preden je bila lansirana. Glede na to, da je tako malo ponudnikov podcastov kdaj prej lahko zaslužilo s podcastingom, smo ustvarjalcem želeli ponuditi nekaj prelomnega – možnost, da se prijavijo za Anchor in začnejo takoj zaslužiti denar. Kot podjetje, ki je na prvem mestu ustvarjalcev in je odločeno demokratizirati podcasting, bi kršilo celotno ponudbo vrednosti, če ne bi imeli dovolj denarja za blagovno znamko, da bi se obrnili k ustvarjalcem v trenutku, ko se prijavijo. Konec koncev, kako bi lahko ponudili trg oglasov, ne da bi imeli ponudbo in povpraševanje? Šlo je za klasičen problem piščanca in jajca, vendar nas je v oči strmel strog rok lansiranja izdelka. Prišel je čas za supergol.

Tudi tokrat smo postavili visoko letvico. Po dolgem premisleku smo se odločili, da ustvarjalci ne bodo zadovoljni – in tudi mi ne –, razen če se vsakemu posameznemu ustvarjalcu, ki se je prijavil, ob lansiranju ujema vsaj ena oglaševalska akcija blagovne znamke. Zato smo to postavili za naš supercilj. Do datuma lansiranja izdelka smo morali imeti dovolj povpraševanja na platformi, da smo lahko sponzorirali vsakega posameznega podcasterja.

Supercilj 2: Zagotovite, da ima vsak podcaster sponzorja za svoj podcast do dneva lansiranja Anchor Sponsorships.

Najboljše ideje lahko pridejo od kjerkoli.

Vsak dan smo se srečevali, da smo razmišljali in dajali prednost delu za naš cilj. Naša prva ideja je bila zaposlitev prodajalcev, s čimer smo se takoj lotili. Nekaj ​​tistih, ki smo jih najeli – in drugi člani ekipe (na primer moj soustanovitelj in jaz) – se je lotilo dela in poklicalo blagovne znamke ter jim predstavilo koncept. Čeprav nam je nekaj uspelo, smo hitro ugotovili, da nam ta počasen, ročni postopek nikoli ne bo pomagal doseči našega supercilja. 

Prešli smo na agencije. Namesto da bi razvijali nove odnose z blagovnimi znamkami, smo želeli sodelovati z drugimi, ki so že imeli hlev blagovnih znamk, pripravljenih porabiti denar. Čeprav je to v teoriji zvenelo dobro, smo v praksi ugotovili, da so bili nakupovalni cikli počasni in sezonski. Poleg tega so blagovne znamke, ki so sodelovale z agencijami, vztrajale pri nakupu samo preverjenih formatov. Ker je pred lansiranjem le nekaj tednov in se rok za naš supercilj hitro približuje, smo morali poskusiti nekaj norega.

Nato se je enemu od Anchorjevih inženirjev porodila briljantna kreativna ideja: kaj če bi blagovna znamka Anchor postala prvi sponzor ustvarjalcev? Sprva se je ta ideja zdela nemogoča. Bili smo majhen startup in v banki nismo imeli veliko od 10 milijonov dolarjev. Ko pa smo si dovolili razmisliti o tem in modelirali potencialne stroške, smo ugotovili, da lahko deluje. Ker so se oglasi podcastov tradicionalno plačevali na podlagi CPM (cena na tisoč prikazov) in je bil svetovni katalog podcastov večinoma sestavljen iz manjših oddaj, bi bilo financiranje večine ustvarjalcev poceni. Za oddaje, ki so se na koncu vendarle prebile in ustvarile množično občinstvo, smo bili prepričani, da bomo tem ustvarjalcem lahko pomagali prodati svoj inventar eni od agencij ali blagovnih znamk, s katerimi smo sodelovali, in vzeti tržno standardno pristojbino za kritje naših stroški sidrnih oglasov.

Delovalo je. Uvedena sponzorstva novembra 2018, ko je Anchor služil kot prvi sponzor za vsakega ustvarjalca, ki se je prijavil na storitev, sledili pa so mu drugi sponzorji, kot so Squarespace, SeatGeek, Cash App in drugi, ko so oddaje ustvarjalcev rasle. V nekaj tednih smo podvojili število podcasterjev, ki so s svojim delom kdaj zaslužili. Ne le to, ampak hitro smo ugotovili, da smo s tem, ko je Anchor sponzoriral vse oddaje ustvarjalcev, dejansko povečali našo bazo uporabnikov na zelo učinkovit način z vplivom od ust do ust. Zagotavljanje, da ima vsak ustvarjalec sponzorja, je vzbudilo globoko ustvarjalnost iz vseh koncev naše ekipe in nam dalo presenetljiv nov tržni kanal. V tem primeru sem ugotovil, da SuperCilji sprostijo ustvarjalnost in prinašajo nepričakovane rezultate.

Lekcija 3: Supercilji zagotavljajo jasnost.

Kmalu po tem lansiranju je na podlagi naraščajoče moči naših izdelkov in baze ustvarjalcev Spotify je objavil, da prevzema Anchor pozimi 2019. Za nas so se uresničile sanje, da bomo nadaljevali svoje delo pri Spotifyju, in začetek novega poglavja za našo ekipo.

Če ste takrat spremljali industrijo podcastov, se morda spomnite, da so istega dne, ko je Spotify kupil Anchor, kupili tudi drugo podjetje za podcaste, Gimlet Media. To je bil pomemben trenutek tako za prej majhno industrijo podcastov kot tudi za Spotify, takrat vodilno storitev pretakanja glasbe na svetu. S tem dvema prevzemoma je Spotify zase in za svet izjavil, da ne gre več le za glasbo: šlo je za celoten zvok. 

Čeprav sta bili Gimlet in Anchor podjetji za podcaste, se je podobnosti končalo:

• Gimlet in druga podjetja, kot sta Parcast in The Ringer (obe bi pozneje prevzel Spotify), so stavili, da bo podcasting posel, ki ga bodo vodile uspešnice, v katerem bodo najbolj priljubljene oddaje na svetu ustvarile veliko večino vrednosti. Zlahka je bilo videti, zakaj; podjetja, kot je Netflix, so zgradila ogromna podjetja, vredna stotine milijard dolarjev, ki temeljijo na podobni predpostavki, vendar za video namesto za zvok. Z nakupom Gimleta je Spotify stavil, da bo zvok sledil istemu trendu kot naročniške video platforme, kot je Netflix.
• Anchor pa je ubral povsem drugačen strateški pristop. Verjeli smo, da bo podcasting sčasoma postal ogromen ekosistem, ki ga bodo vodili ustvarjalci, podoben odprtim vsebinskim platformam, kot sta YouTube ali Instagram. Mislili smo, da bi lahko z demokratizacijo zvoka vsem na svetu dali glas, hkrati pa zgradili neverjetno dragocen avdio posel. S prevzemom Anchorja je Spotify hkrati stavil, da bo podcasting bolj podoben YouTubu ... vendar za zvok. Medtem ko je vsaka pridobitev imela drugačen pristop k podcastom, je moral Spotify najti način za enakomerno merjenje vseh podcastov (in s tem vsake pridobitve).

Toda kako bi to storili?

Skoraj vsa zrela internetna podjetja merijo vrednost svojih uporabnikov z metriko, imenovano Lifetime Value (LTV). To podjetjem pomaga ugotoviti, kateri uporabniki so bolj dragoceni od drugih, in jim pomaga ugotoviti najučinkovitejše tržne kanale, najbolj lepe lastnosti izdelka itd. Toda Spotify je imel idejo, da LTV popelje še dlje. Uporaba tradicionalnega LTV, kot tudi konceptov, kot je mejni prispevek odliva, je Spotify dejansko lahko preoblikoval svojo meritev LTV in jo uporabil ne le za uporabnike, ampak tudi za poddaje. To je pomenilo, da je vrednost vsakega podcasta na platformi – ne glede na velikost – mogoče meriti na enak način, jabolko za jabolko (lahko vidite, kako o tem govori Spotify tukaj).

S to močno metriko LTV je bilo zlahka videti, kako množični, uspešni podcasti z milijoni poslušalcev (kot so tisti, ki jih je proizvajal Gimlet) so lahko res dragoceni za Spotify. Vendar je bila zamisel, da bi lahko tudi manjši podcasti spodbudili pomemben LTV, še vedno zelo nedokazana. 

Globok vpogled lahko vodi do prelomnih odkritij.

Ko smo se ustalili v Spotifyju, iskali svojo novo identiteto in se spraševali, kako bi lahko pomembno prispevali k LTV, je Anchor še naprej rasel. Vse več ljudi je ustvarjalo poddaje. Vendar smo menili, da moramo preostalemu podjetju in širše ekosistemu podcastov še vedno pokazati, da so manjši ustvarjalci pomembni. To se je zdelo eksistencialno; ko sem govoril s številnimi ustanovitelji drugih prevzetih podjetij in sam šel skozi še en prevzem (pred Anchorjem sem bil podpredsednik produkta za Aviary, ki ga je prevzel Adobe), smo vedeli, da morajo prevzete ekipe znotraj velikih podjetij dokazati svojo strategijo vrednosti ali tveganja, da bo denar izgubljen.

Naš vodja vpogledov se je intenzivno osredotočil na Spotifyjevo meritev LTV. Potem ko je mesece brskal po podatkih Anchorja, je prišel k meni z odkritjem: iz manjših podcastov se je dejansko ustvaril pomemben LTV. Ugotovil je, da je to zato, ker imajo manjši podcasti po definiciji nišno občinstvo, ki se verjetno ne bo prekrivalo z drugimi oddajami, kar je povzročilo večjo vrednost na podlagi poslušalca kot večje oddaje. Ko smo gledali večje predstave, so pogosto pritegnile veliko večje občinstvo. Toda to občinstvo se je precej prekrivalo, zato je bil obrobni LTV nekaterih od teh oddaj manjši od pričakovanega. Toda pri manjših predstavah je bilo ravno nasprotno. To se mi je zdelo kot prelomno odkritje. Manjše predstave so bile precej višje od njihove teže. 

V izolaciji vrednost ene same manjše razstave ni bila dovolj, da bi si zaslužila večjo pozornost v podjetju. Vendar pa smo na podlagi tega vpogleda in tega, kako hitro je ta segment kataloga rasel, menili, da je lahko skupna vrednost teh razstav izjemno pomembna in se lahko ujema (ali celo presega) vrednost glavnih razstav kataloga. Glede na novo odkritje in pritisk, ki smo ga že čutili, je bil čas za supergoal.

Enostavnost je močna.

Ko smo videli to ugotovitev, smo imeli veliko razprav o ustreznem supercilju. Spodbujanje LTV je lahko nekoliko abstraktno za določena področja podjetja in kot je navedeno zgoraj, mora SuperGoal zagotoviti pristop "vse roke na krovu". LTV kot supercilj ne bi deloval. 

Nato smo upoštevali skupno velikost kataloga, za katero smo sčasoma ugotovili, da bi lahko bila napačna in bi nas spodbudila k dajanju prednosti funkcijam, ki prinašajo le nove uporabnike. Namesto tega smo potrebovali cilj, ki nas je spodbudil k zagotavljanju resnične vrednosti ustvarjalcem – vrednosti, zaradi katere so se vračali – ne le, da so posneli eno epizodo in odnehali. 

Nazadnje smo se odločili, da ta cilj naredimo preprostejši in ga bomo lahko povezovali z vsemi v ekipi, tako da se osredotočimo na spodbujanje mesečnih aktivnih ustvarjalcev (MAC). To je zajemalo nove in obstoječe ustvarjalce, da bi zagotovili dolgoročno vrednost za vse ustvarjalce – ne le za nove. Odločil sem se, da izpustim natančno metriko Supergoal in datum (saj je strategija ekipe še v teku); vendar vam lahko zagotovim, da je bilo zelo ambiciozno in časovno omejeno. 

Supercilj 3: Dokažite Spotify LTV in vrednost milijonov podcastov tako, da dosežete X MAC do datuma Y.

Sledilo je eno najbolj sodelovalnih, produktivnih in povezovalnih obdobij na mojem potovanju Anchor/Spotify. Lahko smo poslali medfunkcionalne, prelomne funkcije, kot je Glasba + pogovor, Naročnine na poddajein Video podcasti. Ne samo, da se je ta supercilj vključil neposredno v misijo Spotifyja, da milijonom ustvarjalcem omogoči, da živijo od svoje umetnosti, motiviral je našo ekipo, da se osvobodi našega sidrnega mehurčka in sodeluje z drugimi ekipami v Spotifyju. V tem obdobju smo dokazali, da milijoni ustvarjalcev ustvarjajo podcaste na Anchorju ni pogon LTV v a velika način. 

Naučil me je še eno lekcijo: supercilji zagotavljajo jasnost. Širok vpliv, ki bi ga lahko imeli na prihodnost zvoka, je bil zdaj jasen. In za Spotify je pojasnil vrednost vseh podcastov v širši strategiji podjetja: pri podcastingu ni šlo več le za najbolj priljubljene oddaje na svetu, temveč za več milijonov ustvarjalcev, ne glede na velikost, ki so se odločili deliti svoje zgodbe z svetu.

Ustvarite svoje supercilje, da odklenete nove ravni uspeha za svojo ekipo.

SuperGoals odklenejo izjemne rezultate za ekipe, ko so vložki najvišji. Nadomeščajo vse drugo tako, da združujejo kolege s skupnim občutkom nujnosti, hkrati pa sproščajo ustvarjalnost in krepijo jasnost, ki je potrebna, da se približajo želenemu cilju.  

Če ste vi in ​​vaša ekipa pripravljeni izdelati svojo lastno, so tukaj tri predloge za lažji začetek:

1. Izberite svoj supercilj: Razmislite o možnih superciljih kot ekipa, izberite samo enega in ocenite zavezanost vseh k supercilju.
2. Ideje za vaš supercilj: Zberite in negujte ideje iz celotne organizacije.
3. Dosežite svoj supercilj: vsak dan se sestajajte, da preverite napredek in razpravljate o novih zamislih.

Ko se poglobite v to, se vprašajte: Kaj je najpomembnejša stvar, ki jo lahko vaša ekipa trenutno doseže? Za začetek, uporabite gumb tukaj da kopirate predlogo za nastavitev lastnega supercilja. 

---

Hvala za njihovo pomoč in povratne informacije: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Objavljeno 31. avgusta 2022