Pobeg iz peklenskega vztrajnika: gradnja neinflacijskih distribucijskih kanalov  

Če ste želeli hitro zagnati startup, je tukaj preprosta formula za iskanje primernega izdelka na trgu. Najprej identificirajte obstoječi izdelek v panogi z nizkim NPS (kot večina finančnih storitev), ki se tradicionalno ni prodajal na spletu. Drugič, ustvarite novo digitalno povezavo s tem obstoječim izdelkom, na primer digitalizirajte aplikacijo za zavarovanje ali posojilo. Tretjič, začnite kupovati digitalne oglase, da bi stranke usmerili k omenjenemu izdelku. Ob predpostavki, da trg digitalnih oglasov še ni učinkovit, obstaja priložnost za hitro širitev. 

Če bi to počeli, zagotovo ne bi bili sami. Ta začetni model je lahko nevarno privlačen način za ustanovitev podjetja in so ga v preteklih letih preizkusili številni zagonski podjetji s področja finančnih storitev na področju posojil, zavarovalništva in bančništva. Preprosto je razumeti, zakaj – svojo rast lahko popolnoma nadzorujete tako, da zmanjšate svojo porabo, razmerja med zgodnjo življenjsko dobo in stroški pridobivanja strank (LTV:CAC) in povračila pa bodo verjetno močna, ko izkoristite neučinkovitost trga. Ker pa konkurenti, uveljavljeni ponudniki ali oboji neizogibno vstopajo na trg, so podjetja, ki se odločijo za ta pristop, prisiljena poiskati nove distribucijske kanale ali povečati svoje marže z navzkrižno prodajo, dražjo prodajo ali v nekaterih primerih z vertikalno integracijo. 

V insurtechu, področju, ki ga opazujem od leta 2016, so se podjetja osredotočila predvsem na prvi del tega modela med najnovejšim bikovskim ciklom v zadnjih sedmih letih. Na primer, novo podjetje bi ustanovilo digitalno zavarovalniško agencijo, kupilo oglase za usmerjanje potencialnih strank v svoj nabor izdelkov in se nato začelo širiti. Ker je le malo podjetij zgradilo digitalno izvorne potrošniške tokove, so ti prvi udeleženci doživeli znatno rast, če so stroški pridobivanja stranke ostali nižji od bruto marže podjetja.

Pravzaprav so vsi, s katerimi sem se srečal pred osmimi leti, verjeli, da je ta digitalna agencija začetni klin na trgu, toda skoraj vsak predlog, ki sem ga videl, je bil osredotočen na povečanje prihodkov in nadzora nad izdelki z vertikalno integracijo in oblikovanjem glavnega generalnega agenta (MGA). Teorija je bila, da ko so se marže prispevkov začele zmanjševati v modelu digitalnih agencij, ki so komercializirane, bi struktura MGA hipotetično privedla do upravičenosti v obliki višjih stopenj provizij (kar vodi do večjega prihodka) in povečanega nadzora nad produkti (kar vodi do večje konverzije). 

Hipoteza se je izkazala za neresnično. Namesto da bi ta vertikalizacija pripeljala do konkurenčnih jarkov in obrambnosti, je običajno znova zagnala isti začarani krog rasti. Novi MGA bi porabil nekoliko več kot njegovi konkurenti, ki niso člani MGA, dokler ta podjetja ne bi ustanovila MGA, ki bi imela enako ekonomiko - ali pa bi stroški pridobivanja stranke dosegli dolarski znesek bruto marže, ki bi jo ustvarila politika. To tekmo ustvarjanja/širjenja marže, potrošnje, ustvarjanja/širjenja in potrošnje je nekaj, kar bom poimenoval Peklenski vztrajnik. 

Na žalost Insurtech ni edino mesto, kjer so testirali ta vztrajnik. Podjetja in vlagatelji, ki so med razcvetom digitalnega posojanja v začetku do sredine leta 2010 preživeli nekaj časa, so doživeli popolnoma enak propad. Obstaja nešteto drugih panog, kjer prav tako velja zakon peklenskega vztrajnika. 

Matematično gledano obstaja nekaj načinov, kako lahko podjetje uide vztrajniku in premaga uničenje marže: imeti nižji strošek kapitala kot kateri koli konkurent (kar je kot startup zelo malo verjetno), imeti obrambno višjo pričakovano vrednost na potencialno stranko v primerjavi s katerim koli konkurentom. (morda z boljšimi stopnjami konverzije ali več metodami monetizacije kot konkurenti), z nižjo strukturo stroškov kot konkurenti (kot je avtomatizacija za razširjeni klicni center) ali z neinflacijskimi kanali za pridobivanje strank (kot je distribucija prek napotitve partner). Prve tri so izjemen izziv za katero koli podjetje, saj se stroški kapitala in prednosti stroškovne strukture na splošno spremenijo šele, ko podjetje doseže znaten obseg, stopnje konverzije pa je zelo težko vzdržno pridobiti. Omeniti velja, da brez neke vrste diferenciacije vaš distribucijski kanal morda ne bo pomemben in bo vaša marža padla, ko bodo konkurenti vstopali v vaše kanale. Toda neinflacijski CAC je lahko stalno darilo. 

Neinflacijski CAC je mogoče ustvariti na tri načine: 

1. Prehod iz B2C v B2B2C
2. Prehod iz B2C v B2B 
3. Iskanje nedemokratiziranih B2C kanalov

Prvi dve metodi vključujeta odkrivanje poslovanja B2B, ki se skriva v vsakem potrošniškem podjetju, in nato omogočanje partnerju, da izdelek trži svojim strankam in obdrži popolno lastništvo strank (B2B) ali pa izdelek trži svojim strankam in deli lastništvo (B2B2C). ). Nedemokratizirani potrošniški kanali so kraji, kjer obstaja zelo globoka, lastniška priložnost za trženje vašim strankam zunaj katerega koli dražbenega okolja. Pogosto so nedemokratizirani kanali možni le v velikem obsegu, vendar še vedno zahtevajo premik v razmišljanju GTM. 

Postavitev podjetja za uspeh

Premik poslovne strategije GTM od neposrednega do potrošnika (D2C) v B2B ali B2B2C ni majhen podvig in je v mnogih pogledih lahko kot ustanovitev drugega podjetja. Stranka se popolnoma spremeni, saj je zdaj podjetje tisto, ki prodaja končnemu kupcu, izdelek, trženje in tehnološka infrastruktura pa se morajo spremeniti, da služijo tej novi stranki.

Najtežji del reševanja tega problema je strukturiranje podjetja, da se bo na novo odkrilo, medtem ko bo še naprej uporabljalo obstoječi izdelek, ki je že dosegel skladnost s trgom izdelkov. To na splošno pomeni odvzem sredstev glavnemu gonitelju prihodkov in njihovo razporejanje dejavnostim, ki kratkoročno morda ne bodo vodile do rasti – in morda sploh nikoli ne bodo vodile do rasti. Za to je potrebno sodelovanje vodstvene ekipe in upravnega odbora ter dolgoročna zavezanost. Najpomembneje je, da potrebuje ekipo.

Prehod iz B2C v B2B2C: Imel sem to srečo, da sem nekaj let delal pri Ethosu, ko smo dosegli lestvico od 0 $ do več kot 100 milijonov dolarjev bruto dobička. V času, ko sem bil tam, sem bil odgovoren za nekaj stvari, predvsem pa sem pomagal zgraditi naš posel B2B2C, pri katerem smo svoje izdelke prodajali prek zavarovalniških agentov. Ta posel smo povečali z 0 USD na milijone mesečnih prihodkov s tisoči zavarovalniških agentov, ki tržijo izdelke za nas. Ključni vidik tega modela je bil, da je imel neinflacijske stroške pridobivanja strank ali proračunski CAC, saj smo lahko svojim partnerjem plačali provizije za napotitev na podlagi konverzij, namesto ustvarjenih potencialnih strank. Agenti, s katerimi smo sodelovali, so že imeli stranke in so samo želeli boljši način poslovanja. V Ethosu smo imeli srečo, da smo uvedli tudi nove mehanizme, ki so sčasoma naredili posel trajnejši, vendar je bila izgradnja posrednega distribucijskega kanala za nas velika zmaga in nam je pomagala doseči našo zadnjo zasebno oceno v višini 2.7 milijarde USD. 

Prehod iz B2C v B2B: Primer podjetja, ki se je uspešno preusmerilo iz B2C v B2B, je Marqeta. Marqeta začela leta 2010 kot predplačniška kartica posel. Namesto da bi uporabila obstoječo podedovano infrastrukturo, kot sta FIS ali First Data, se je Marqeta odločila zgraditi lastno platformo za izdajo in obdelavo za podporo svoji novi kartici. Na žalost podjetju ni uspelo prilagoditi prve ali druge zamisli o kartici neposredno potrošniku in se izogniti peklenskemu vztrajniku. Namesto tega se je podjetje usmerilo v ponudbo platforme, ki jo je zgradilo za podporo lastnih kartic, drugim podjetjem, kot sta Square in Doordash, ki sta že pridobila stranke in jim želela bolje služiti. Marqeta je zdaj približno 3.4 milijarde dolarjev javno podjetje. 

Prehod v nedemokratizirane kanale: Hims je podjetje, ki je znano po tem, da je na novo izumilo storitve zdravstvenega varstva potrošnikov in je začelo z izdelki za moške. Na začetku so bili digitalni kanali za druge zdravstvene storitve neučinkoviti in podjetje se je lahko hitro povečalo. Ko so dosegli obseg, so naredili nekaj zelo pametnega neinflacijskega oglaševanja, kot je nakup stranišče/pisoar v Oracle Parku. Zappos je uporabil tudi nedemokratizirane kanale, ko je v bistvu kupil oglaševalska mesta na dnu vseh pladnjev TSA na nekaj regionalnih letališčih, tako da opominjajo potnike brez čevljev, ki strmijo v zabojnike, da bi morali svoj naslednji komplet brc kupiti pri Zapposu. Oba sta primera nedemokratiziranih in neinflacijskih distribucijskih kanalov, ki so možni po doseganju obsega. 

Ko se poudarek vrne na pozitivno ekonomiko enote in obrambnost, bo več podjetij neizogibno naletelo na težave pri prilagajanju ponudbe neposredno potrošnikom in se bodo obrnila k poskusom ustvarjanja proračunske distribucije. Če bo vaše podjetje šlo skozi to vrsto prehoda, je tukaj nekaj misli o tem, kako strukturirati prehod:

1. Odločite se med prehodom na B2B2C, B2B ali nedemokratizirano: Najtežji del pri zagonu nečesa novega je ugotoviti, v katero smer teči. Pri Ethosu smo hkrati preizkusili peščico stvari, vse pa so bile obveščene o tem, kje so se izdelki, podobni našim, že prodajali (~89% življenjskega zavarovanja se prodaja prek agenta, 50 % pa preko neodvisnega agenta). Moj partner Alex ima čudovit prispevek o tem, kdaj so poslovni modeli B2B2C smiselni kjer navaja, da je B2B2C "najlažje prodati, ko podjetje A NE želi biti v poslu, ki ga ponujate." Agenti, s katerimi smo sodelovali, so se ukvarjali s prodajo izdelkov, ne pa njihovo proizvodnjo, zato je bilo brezplačno. Če si bodoči partner želi sodelovati v poslu, ki ga ponujate, bi bilo morda enostavneje izbrati White Label B2B, če obstaja jasen razlog za sprejetje. 
2. Ponovno vzpostavite začetniško miselnost. S tem vas spodbujamo, da ohranite svojo ekipo vitko, saj lahko presežek zaposlenih uniči ta nova prizadevanja, in zagotovite, da so vaši gradbeniki čim bližje stranki. Za začetek sta to lahko en generalist in en tehnolog, podobno kot se lahko začne startup. Prepričajte se, da je vsak član ekipe lačen, tudi če to pomeni najem zaposlenih z manj zaposlenimi namesto uveljavljenih vodstvenih delavcev. In ne pozabite gledati dolgo; Ena največjih napak podjetij na tej stopnji je, da ne ustrezno financirajo – finančno ali s številom zaposlenih – svoje nove poslovne enote in ekipi ne dajo dovolj časa za izvedbo. 
3. Zagotovite, da so ekipe samostojne. Prepričajte se, da imajo vaše ekipe vse, kar potrebujejo za gradnjo, in da se vam za vire ne bo treba zanašati na matično ladjo. Na primer, če ustvarjate novo pobudo, se ne želite zanašati na podpredsednika inženiringa, da bo dodelil sredstva za vaš sprint, ker mu ali njej je verjetno bolj mar za izgradnjo in vzdrževanje izkušenj z osnovnimi izdelki vašega podjetja in ne bo dajte prednost delu na nečem novem. Včasih to lahko pomeni, da različne ekipe opravljajo podvajajoče delo, vendar ta odvečnost dejansko pomaga, da se nova pobuda kratkoročno premika hitreje, hkrati pa jo potencialno zaščiti pred spremembami v osnovni izkušnji. Na primer, ko smo pri Ethosu delali na zgodnjih različicah agentskega poslovanja, so naši inženirji prekopirali številne odseke kodne baze, tako da testi, ki smo jih izvajali na potrošniškem lijaku, niso vplivali na našo izkušnjo z izdelki, ki temeljijo na agentih.  
4. Ustvarjanje rokov za začetek/prepoved. Ključnega pomena je, da ima nova ekipa prostor za hiter neuspeh in ugotovi, kaj deluje in kaj ne. Ker je nova pobuda precej dvoumna, se lahko z dodajanjem časovnice poskusom izognete zapletom in omogočite hitrejše sprejemanje odločitev. Na primer, ekipa si bo morda želela postaviti cilj glede rešitve določenega problema do določenega datuma, na primer »do našega naslednjega zbiranja sredstev moramo dokazati XX« ali »to financiramo z $Y; da bi odklenili več denarja, se mora zgoditi tukaj."

Medtem ko je uporaba kanalov za rast, ki jih lahko preprosto preklapljate navzgor ali navzdol, lahko varljivo privlačna, je žalostna resničnost takšna, da v plačanem trženju ni alfa različice in da imajo lahko številna podjetja veliko koristi z izgradnjo trajnostno donosnih distribucijskih kanalov, opisanih zgoraj. Če je vaše podjetje obtičalo na peklenskem vztrajniku, upam, da vas bodo te misli pomirile, da je pobeg možen in da je bil storjen že velikokrat. Če sledite zgornjim korakom in se povežete z drugimi, ki so že bili na poti, lahko močno povečate svoje možnosti za uspeh. In kot pri vsakem startupu, predvsem zaposlite in opolnomočite prave ljudi in rezultati bodo poskrbeli sami od sebe.