Ben Horowitz om hur de bästa ledarna bygger kultur

Ben Horowitz diskuterar ledarskapsstilarna hos Intels Andy Grove och Apples Bill Campbell, hur Okta vann sin marknad med kultur, och hur man letar efter och anställer den talang man inte har i en intervju med David Weiden, grundare på Khosla Ventures, vid Khosla Ventures CEO Summit.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Avskrift

David Weiden: Jag är glad att kunna presentera Ben Horowitz. Ben, välkommen. 

Så, vi pratar om kultur, och jag tänkte att vi skulle börja med någon jag vet är en av dina hjältar, Andy Grove. Folk tänker på honom som en managementguru, men uppenbarligen är överlappningen mellan stor ledning och att bygga fantastisk kultur mycket. Jag tänkte att det skulle vara fantastiskt att höra om vad du har tagit med dig från dina många studier med Andy, inklusive när det gäller kultur.

Ledningsarvet från Intels Andy Grove

Ben Horowitz: Jag tror att folk blir förväxlade med kultur med värderingar på väggen. Integritet, vi har varandras ryggar, allt sånt här som folk sätter upp på väggen och sedan inte gör. Och så när du tänker på kultur, trodde jag att Bushido hade den bästa definitionen, som är "kultur är inte en uppsättning övertygelser, det är en uppsättning handlingar." Andy var riktigt bra på den fronten. Om du tänker efter så är anledningen till att det inte fungerar att lägga in din årliga granskning, eller sätta värderingar på väggen och så vidare, för att kultur är de små sakerna. Någon ringer dig – en kollega – ringer du tillbaka om fem minuter, om en timme, nästa dag? Eller tappar du honom bara på golvet och ringer honom aldrig tillbaka alls? Det är kultur, och det driver många saker. Kommer du i tid till möten, eller 5 minuter för sent, eller 10 minuter för sent? Det här är de kulturella sakerna som faktiskt driver på hur det verkligen känns att jobba där och hur det är att göra affärer med dig. Andy förstod verkligen det på en fantastisk nivå.

Han gjorde saker som verkade absurda när man hör om dem. Han skulle komma till jobbet klockan 8 på morgonen och sedan se vem som var där. Om någon inte var där skulle han skriva upp dem och sedan kolla på deras skrivbord för att se om det var rent. Det var verkligen viktigt att du hade ett rent skrivbord. Varför bryr du dig om att någon har ett rent skrivbord? Det är Intel. Intel handlade om precision. Kostnaden för en miss på ett band är extraordinär. När du handlar om precision, hur får du in det i kulturen? Det börjar med: när jag går till jobbet behöver jag att mitt skrivbord är rent eftersom Andy bryr sig om att allt ska vara rätt. Sådana små saker som han skulle göra för att sätta hela tonen.

Jag ska ge dig min favorithistoria från Andy. Efter att han hade gått i pension och han var på Grove Foundation, gick jag och hälsade på honom. Det är ett litet kontor. Grove Foundation var – som du kan förvänta dig av Andy Grove – lågmäld. Han hade en bild på väggen och det var denna inramade utmärkelse, Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Han var Tid magazine Årets man. Han är en av de största VD:arna, kanske den största VD:n i Silicon Valleys historia, och han har fått denna Santa Clara Manufacturing Facility Award för ledarskap. Jag tänkte, "varför har du det på väggen? Varför gav de dig priset? Du är VD:n, varför ger de VD:n utmärkelsen Manufacturing Facility Award? Och han säger, "Ben, de rankades lägst i underhåll i hela Intel. De hade den värsta anläggningen enligt spec. Fruktansvärd. Så jag går dit för att prata med dem om det. Och de börjar bara slå mig med allt det här skitsnacket om hur de inte har rätt resurser och hur det här var orättvist. Så jag sträcker mig under stolen och drar fram en rulle toalettpapper och lägger den på skrivbordet. Och jag sa, 'när du är klar med att städa upp din tjur, säg till mig när du kommer att vara upp till spec.'” Inom tre månader var det den högst rankade anläggningen hos Intel.

Varför alla minns Bill Campbell

David: Låt oss gå från honom till en annan dominerande figur som fortfarande skrämmer ur mig, Bill Campbell, och prata om några saker som du har tagit ifrån Bill om att bygga kultur som är användbara att dela med folk här.

Ben: Bill var en helt annan kille än Andy Grove. När jag tittar på Andy Grove vet jag, som VD, inte att jag gjorde något bättre än honom. Han var så bra på alla aspekter av det jobbet. Bara otroligt. Bill var inte så. Det fanns saker han var bra på, saker han inte var så bra på, men det han var bra på var han bättre på än någon annan jag någonsin har träffat. När du träffade honom skulle han läsa om dig inom tre minuter och sedan kom han ihåg dig, din frus namn, dina barn, var du växte upp, allt det där, för alltid. Jag stöter fortfarande på folk som kände Bill Campbell, och de är alla som, Bill är den bästa killen i världen!

Alla älskade den där killen för att han var så bra på folkkunskaper. Den enda person jag någonsin stött på som hade det som han var Oprah. Så bra var han. Han var Oprah-nivå på att verkligen förstå människor. Saken som det översattes till från en ledningssynpunkt var: en av de svåraste sakerna att göra – och det är en av de viktigaste sakerna kulturellt – är när du pratar med någon, inser att du inte pratar med den personen, du pratar med alla i företaget. Du måste representera de människor som inte är i rummet. Bill var riktigt bra på det.

När jag körde LoudCloud gjorde vi den här stora affären för att komma ur vad som skulle ha varit ett företag som tog oss i konkurs genom att sälja tjänstekomponenten till EDS och sedan bli ett mjukvaruföretag. Jag pratade med Bill i telefon och sa, "vi gjorde just den här stora affären och det är verkligen spännande, vi kommer att tillkännage det." Och han säger, "du säljer många av de anställda till EDS, och du säger upp ett gäng människor." Jag tänkte, "ja, jag måste göra det nästa dag." Han säger "nej. Du kan inte åka till New York.” Jag tänkte "vad menar du?" Han sa, "allt någon i företaget kommer att vilja veta är var de står. Så fort den nyheten kommer ut kan du inte vänta en minut. Du måste berätta för dem samtidigt med tillkännagivandet."

Naturligtvis, så fort han sa det visste jag att det var rätt. Jag skickade [Marc] Andreessen till New York för att göra tillkännagivandet och jag gjorde en uppsägning och berättade för alla var de var. Det slutade med att vi återhämtade oss som ett företag och sålde det till Hewlett Packard för 1.6 miljarder dollar, men inget av det skulle ha hänt om jag hade åkt till New York. Det var ett så viktigt ögonblick, och han kunde se det så uppenbart. Han började egentligen alltid där. Hur ska alla förstå vad som händer? 

Hur kulturen gav Okta konkurrensfördelen

David: Låt oss prata om hur VD:ar går från kampen – både kämpar för att vara en bra VD och kämpar med företaget – till att vara en bra VD.

En sak som jag tror händer när folk kommer till en konferens som denna är att de ser människor som dig och de tänker: ”Jag är inte sådan. Hur ska jag bli så bra?” Särskilt tyckte jag att det är intressant att prata om Todd McKinnon och Okta. Jag säger ofta att Todd är den mest förbättrade vd jag någonsin har arbetat med. Du var VD-coach, så vad gjorde du?

Ben: Jag tror att du måste ge mer kredit till Todd, men här är det som händer med vd:ar. Jag vet att många av er är VD:ar, så ni förstår det här. Det som gör dig bra är en kombination av kompetens och självförtroende. Svårigheten med brädor och VC:er är att de är riktigt bra på att identifiera vad du är kan inte do: "Åh, du kan inte göra marknadsföring, du kan inte riktigt ekonomi eller vad som helst." Problemet med det är att om du inte kan göra det, bara att höra att du inte kan göra det förstör bara ditt självförtroende och ditt flöde. Och så det är inte alltid så bra.

Den frasen jag alltid har i åtanke när jag arbetar med någon sådan är, "coacha dem om vad de Kan göra”, som kommer från Al Davis, den gamla Raiders-ägaren. Så är det verkligen med vd:ar. Todd hamnade i problem, om du minns, eftersom de hade fel go-to-market. Okta hade denna bottom-up-gå till marknaden. Men på den tiden, för en säkerhetsprodukt, var det faktiskt bara intressant för större företag eftersom små företag inte bryr sig så mycket om säkerhet och inte har något att förlora. Det andra är att det bara fungerade om alla var på Okta, så de var tvungna att sälja hela företaget på en gång. De behövde en annan försäljningsrörelse, och han visste helt enkelt ingenting om att gå till marknaden. Han hade varit VP of engineering på Salesforce. Jag sa bara, "titta, Todd, låt mig hjälpa dig." Till Todds förtjänst sa han, okej. Det var precis som "Todd, du är bra på att driva företaget. Du är bra på ledarsidan. Du vet bara inte hur man gör det här, så låt mig bara hjälpa dig att göra det. När han väl fick det, då fick han ihop sitt självförtroende och sedan blev han bara bättre på allt.

Den frasen jag alltid har i åtanke när jag arbetar med någon sådan är, "coacha dem om vad de kan göra." Klicka att tweet

David: Vad tycker du om kulturen som han och Freddy har byggt upp där [på Okta] och eventuella lärdomar för VD:arna här?

Ben: Det som de gjorde kulturellt som var det viktigaste för dem – och det här är verkligen viktigt för kulturen – är det som följde med företaget. Eftersom de var ett säkerhetsföretag var förtroende alltid en så stor sak för dem. Det var en stor del av kulturen. Du måste kunna lita på oss, och faktiskt förlorade det nästan företaget. De saknades varje kvartal på den tiden. De hade den här affären, men säljaren hade lovat funktioner, som de inte skulle ha på två år, skulle vara där om ett kvartal. De var tvungna att bestämma om de skulle ta beställningen, få rundan gjord och hålla den i rörelse.

Men Todd var som, "nej, förtroende är så viktigt att om det finns en historia där jag accepterade en lögn, kommer jag aldrig att få ut det ur företaget." De berättade sanningen, och de fick inte affären. De susade kvarten. Vi fick nästan inte rundan. Jag tror att David ledde B-omgången med en check på $7 miljoner. Det var så det var. Vid dina naglar hängde de på. 

Men den där kulturella grejen ledde till att man alltid satte tillförlitlighet och säkerhet före funktioner i deras utveckling. De var i halsen och halsen med detta företag, OneLogin, som faktiskt visade funktioner mycket snabbare. Men en dag bröts OneLogin eftersom de inte hade det värdet, de hade inte den övertygelsen. Det var slutet på tävlingen. Vi såg dem aldrig igen. Okta förstörde dem bara efter det. Det är där en kulturell sak, om du förbinder dig till det och det verkligen går med affärsstrategin, kan ha en enorm utdelning. Det är nog det bästa jag sett dem göra.

Att hitta den talang du inte har

David: Att växla, ett ämne som vi båda bryr oss om är vad jag kallar mångfald, men jag har lyssnat på dig förklara att det är fel sätt att tänka på det. Det är bättre att se det som talangupptäckt.

Ben: Jag tror att mångfald är ett feldiagnostiserat problem eftersom det diagnostiseras som rasism och sexism, och det är därför saker och ting inte är olika, och det är inte riktigt vad som händer. När det gäller mångfald, för det mesta, är det som pågår profilering. Hur anställer man någon? Jo, jag vet vad jag är bra på, jag värderar det högt, och jag kan testa det i en intervju, så jag tänker anställa mig. Det är i allmänhet så det fungerar. Om du tittar på någon organisation, om du har en grupp som drivs av en kines, kommer det att finnas många kineser där. Om du har en grupp som drivs av en kvinna, kommer det att finnas många kvinnor där. Det är så det går till. Du kan titta på nästan vilken organisation som helst, och det fungerar så här.

Det blir väldigt farligt om man försöker och inte ser talangen och bara ser könet, färgen. Låt mig ge dig en bra historia om det. Steve Stoute, som talade här för några år sedan, ringde upp mig en dag och han säger: "Ben, jag brukade vara president för Sony, Urban Music." Jag visste naturligtvis redan det för jag hade känt honom i flera år, men han beredde mig på en berättelse. Jag sa, "ja, Steve, jag vet det." Han sa, "ja, men det var inte urban musik. Det var svart musik, men de fick mig att kalla det "urban musik" för att kalla det "svart musik" skulle ha varit rasistiskt." Jag sa, "det är dumt." Han sa "nej, det var inte den dumma delen. Den dumma delen var, eftersom vi kallade det 'urban musik', fick jag inte marknadsföra på landsbygden – som alla svarta människor bodde i staden.” Jag tänkte "wow, det är galet." Han sa, "du lyssnar inte ens på mig, Ben. Jag var president för Sony, Urban Music. Jag hade Michael Jackson. Vilka vita människor gillar inte Michael Jackson?” Det var inte svart musik. Det var musik. Om du sedan spola framåt från den eran av Urban Music-avdelningen och den svarta sektionen och Tower Records till idag: gå och titta på Spotify. Titta på topp 100. Mer än 70 % av verksamheten är svart musik.

Det var inte svart musik. Det var ingen nisch. Det var bara musik. Och bara för att vissa chefer hade ett mångfaldsprogram för att hjälpa dem, nischade de det till denna lilla marknad som var mycket mindre än vad dess faktiska räckvidd var. Det är vad vi slutar göra, med — jag kallar det "urban HR" — där du har en mångfaldsavdelning som drivs av någon som är helt bortkopplad från den kultur du vill ha för resten av företaget. De sätter folk genom en sidodörr istället för genom ytterdörren, för du kan inte se talangen. Du måste utveckla förmågan att se talang som du inte har.

Jag bryr mig inte om hur många sorters människor vi har. Allt jag bryr mig om är avgång, arbetstillfredsställelse, befordran. Kan jag berätta vilken ras eller kön du är? Och om jag inte kan, då är jag bra. För det är det som gäller. Om du är en bra plats att arbeta för människor med olika talanger och bakgrunder och kulturer, då kommer du att vara attraktiv för det. Du måste förstå den talangbasen för att vara det. Och man måste kunna utvärdera det. Enligt min uppfattning måste du lägga ner arbetet, du måste förstå talang som du inte har, du måste nätverka med människor som du inte känner. Och om du bara försöker genväga det genom att anställa X antal av det här könet och denna ras och den här inriktningen, då kommer du att förstöra din kultur och din miljö, eftersom alla kommer att ifrågasätta alla. Du kan inte ta bort anställningsprocessen.

Du måste lägga ner arbetet, du måste förstå talang som du inte har, du måste nätverka med människor som du inte känner. Klicka att tweet

Bygga en motståndskraftig företagskultur

David: De två sista frågorna. Hur gör man avvägningar när man inte kan optimera för allt? Du och jag pratade om hur vi minns för hundratals år sedan, när vi var på Netscape, hade vi en stjärningenjör som var kritisk och slutade för att han hade fått ett högre erbjudande någon annanstans. Jag kom till dig och jag sa, "vi måste behålla den här personen." Det var inte så stor sak att matcha erbjudandet. Vi hade råd. Du sa, "nej, det gör vi inte." För om vi gör det med den här killen, då måste vi göra det med alla andra. Men hur vet folk när de ska matcha erbjudanden? Ibland finns det en kortvarig nödsituation där du, om du inte gör det, är död. 

Hur avgör du om du ska optimera på lång eller kort sikt? Hur tänker du kring det?

Ben: Jag tror att en sak som människor bryr sig mycket om i ett företag och i livet är rättvisa. Finns det några regler på jobbet att om jag gör mitt jobb, om jag gör mitt bidrag och så vidare, kommer jag att bli behandlad rättvist? Det är en stor sak. Förresten, det är också en stor sak om mångfald. Ska du bara marknadsföra dina kompisar, din klick, dina människor som dig, eller har jag en riktig chans här? Det är en så viktig grund för allt man vill göra kulturellt, arbetsglädjemässigt och så vidare. 

Min managementfilosofi på den tiden och hur vi gjorde saker är: vi utvärderar alla regelbundet tillsammans, och sedan får den som presterar bäst höjningen. Inte den som slutar och får ett annat jobberbjudande, inte den som ber om det osv. Det var principen. För mig var det viktigare än någon individ på den tiden. 

Reed Hastings har en helt annan filosofi, som är att du måste få ett annat erbjudande för att få en löneförhöjning på Netflix, eller det är åtminstone vad han indikerar i sin bok. Det finns olika sätt att gå tillväga, men jag tror att det måste vara öppet, rättvist och principiellt. Om vi ​​hade gett honom löneförhöjningen där, hade det varit allt annat än det. För det hela som vi hade kommit överens om var att vi hade den här processen, så alla som följde processen blev skruvade. För mig skulle det aldrig hända. Jag vill aldrig straffa folk för att de inte ber om löneförhöjning, för att de inte ska få ett annat jobb, och så vidare. Jag skulle mycket hellre ge folk en belöning för att vara lojala och ärliga och göra det vi bad honom göra än det här andra skuggsättet att göra saker på.

David: Okej, sista frågan.

När OpsWare köptes upp av HP gjorde du en kommentar om hur det var att jobba på HP. Det var som att ingen brydde sig. Det var inte deras företag. En sak som helt klart hjälper företaget att lyckas är att hela företaget är motståndskraftigt och har ägande och att hela företaget är modigt.

Så, för en avslutande tanke: vilket råd skulle du ge till VD:ar för att skapa en motståndskraftig kultur?

Ben: Vid det här laget, och de flesta av er är förmodligen i detta skede i ert företag, känns det som att för alla som arbetar där, de bara skulle arbeta där om de kände att det var deras företag. Det är en startup. Vi sitter alla i samma båt. Det här är mitt företag. Vad jag än bidrar med kommer att spela någon roll eftersom det här är något jag byggt. Den känslan, ju längre du kan bevara den i högre skala, desto bättre kommer ditt företag att bli, bara i väldigt grova termer. På Hewlett Packard i slutet kände ingen att det var deras företag. De var på sin fjärde professionella VD och alla var där för en lönecheck. Och skillnaden i företagets kvalitet, förmågan att göra nya saker, allt beror verkligen på det. Jobbar jag där eller är det mitt företag? En av de fantastiska sakerna med Amazon – som du ser nästan under Jeffs anställningstid – är att han kunde upprätthålla den idén att människor på Amazon verkligen kände att Amazon var deras i en enorm skala. Du tappar det. Det är aldrig så bra som i början. Du tappar det med tiden, men ju långsammare du tappar det, desto bättre har du det. När du tänker på kultur och ledning och alla sådana här saker är det verkligen viktigt att ha det i åtanke. Om jag gör det här, kommer alla att känna att det är deras företag?

David: Tack så mycket, Ben.

Ben: Tack.

***

Ovanstående avskrift är förkortat och redigerat för tydlighetens skull.

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om informationens varaktiga riktighet eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.