Gå långt, tillsammans: incitament för rådgivare att bilda team (Simon Zais)

I ett försök att samla rådgivare allt mer produktivt, fortsätter förmögenhetsförvaltningsföretag sin ständiga strävan att få rådgivare att bilda team. Genom att bygga en genomtänkt stödapparat och hänsynsfullt utnyttja beteendeekonomi vid design
teamincitament kan chefer vända på framstegshjulet inom sina företag.

Stora förmögenhetsförvaltare har haft aggressiva lagmål i flera år. Nyligen gick Merrill Lynchs VD för Wealth Management Andy Sieg ett steg längre och förutspådde att

100 % av deras rådgivare skulle vara i team inom 10 år.

Det är vettigt: rådgivare som ingår i team är mindre benägna att hoppa av till en konkurrent, och kunderna blir klibbigare när deras rådgivare växer fastare rötter. Genom att skala sina metoder och delegera operativa och administrativa uppgifter som ger lågt mervärde, fokuserade man om
rådgivare får befogenhet att ge värdefull uppmärksamhet till både kunder och potentiella kunder.

Det finns ingen branschövergripande konsensus om vad som utgör ett "team", och kombinationer av rådgivare kan ta många olika former: från tvåpersonspartnerskap till det mångfacetterade megateamet. Innan man försöker bygga strukturer som på rätt sätt stimulerar
rådgivare till team måste företag först identifiera och definiera olika teamkonstruktioner.

I en omställningsteam, en senior rådgivare vill skicka sin bok vidare. Oavsett om detta är till en bekant junior partner, eller som ett förvärv, bör företag ta djup hänsyn till känsligheten kring att överlåta en karriärs arbete till en annan. I uppmuntrande
den här typen av upplägg måste företagen se till att den avgående rådgivaren inte känner sig utanför eller marginaliserad, vilket potentiellt försämrar kundrelationer under övergången. Istället bör den avgående rådgivaren få incitament med släpande intäkter baserat på kund
och bibehålla tillgångar, och hållas till nyckeltal kring kundintroduktioner och övergång av fortsatt kontakt till den nya rådgivaren.

I ett lärlingsteam, är en erfaren rådgivare mentor för en junior att antingen bli en sann partner eller att ta över verksamheten någon gång. Många rådgivare kommer att hävda att de är mentorer för juniorpartners, när de i själva verket bara tränar klienter
förvärvsspecialister. Denna oenighet kan ofta leda till missnöje och omsättning i de yngre leden. Företag som vill undvika denna fallgrop måste noggrant övervaka detta förhållande för att säkerställa att det sker en verklig kunskapsöverföring, med en tydlig väg
till framgång och ägande för adepten.

I en partnerskapsteam, två eller flera rådgivare arbetar tillsammans i hanteringen av en affärsbok. I en situation där rådgivare har byggt upp oberoende affärsböcker och nu vill gå framåt tillsammans, bör företag vara uppmärksamma på makt
dynamik, egon och resursdelning, särskilt om rådgivare av olika storlek och skala paras ihop.

Det finns organisatoriska hävstänger som chefer bör dra för att påverka förändringar i deras rådgivares sammansättning. Medan många företag redan har justerat lönetabeller för att återspegla teamtillgångar och högre trösklar för dedikerad supportpersonal,
förändringar i stödstrukturer kan ytterligare uppmuntra rådgivare att vidta vissa åtgärder.

En lösning är grengruppering. Att gruppera rådgivare i en separat gren med efterlevnad av komponenter och verksamhetsstöd skulle potentiellt kunna skapa en dubbelkantad fördel för företag med ett tillräckligt antal anställda. Rådgivare i team skulle känna
förhöjt genom att ha mer dedikerat personalstöd (en vintergrön vinnare), medan arbetsbelastningen på operations- och efterlevnadspersonal skulle minska med
att endast ha att göra med rådgivare som utnyttjar teamens effektivitet och bästa praxis.

Dessa beslut behöver inte fattas i rökfyllda bakrum. Istället bör rådgivare informeras om dessa nya incitament och hur deras handlingar direkt påverkar både placeringar och utbetalningar. Ekonomisk "konsekventialism" förutsätter utbytbarhet av belöningar. Industri
litteratur visar dock att anställda
svarar generellt bättre när de vet att deras handlingar – i det här fallet, att lägga till värde genom att samarbeta – är den meningsfulla bestämningsfaktorn för deras lott.

Omvänt måste chefer vara känsliga för en utträngningseffekt som överdriven strukturbaserad ersättning kan spela i en incitamentsstruktur. Många rådgivare strävar efter intern motivation och kärlek till spelet. Omdirigerar dessa internaliserade drivrutiner
till hanterade mätvärden är farligt pris och kan distrahera fokus från kundens resultat.

Slutligen bör företagen ha rutiner och checklistor på plats för det (förhoppningsvis) sällsynta tillfället då team upplöses. Som en midnattstornado kan laguppbrott vara lika förvirrande som värdeförstörande. Chefer kan försöka minska skadan genom att spela
medlare. Kunder, rådgivare och företaget förlorar alla när rådgivare distraheras av att knuffa över befintliga konton, och chefer bör ingripa med redan existerande vägledning om en skilsmässa i godo.

Kunder betjänas bättre av mycket kompetenta team med olika kompetens och tillvägagångssätt. Företag och chefer kan skörda olika men ändå robusta belöningar genom att uppmuntra sina rådgivare att tillhandahålla den tjänsten. Slutpunkten har tydligt identifierats.
Nu är det dags att rita kartan och starta motorerna.