Hur man bygger ett affärscase för att automatisera dina källa till betalningsprocesser Del 4 (Jussi Karjalainen)

Hur man bygger ett nedifrån och upp, värdedrivet affärscase för att automatisera din källa till betalningsprocesser som blir godkända. Del 4. 

Min senaste artikel täckte importstegen för att identifiera rätt teknik och utforma en realistisk transformationsfärdplan. Den här artikeln kommer att titta på processen för att bygga ditt affärscase från en icke-finansiell synvinkel. Min nästa del kommer att se ut
på ekonomin. Det är viktigt att komma ihåg att ett affärscase som enbart är inriktat på ekonomi på hög nivå förmodligen inte kommer att bli undertecknat och godkänt. Å andra sidan ett affärscase som täcker alla aspekter av dina föreslagna ändringar och
ger en nedifrån och upp värdebedömning är mycket mer sannolikt att vara. En robust bedömning kommer sannolikt också att hjälpa dig att driva omvandlingsprojektet igenom under implementeringen.

Bygg ditt affärscase

Vid denna tidpunkt i processen kommer du att veta vad du vill göra, med vem och under vilken tidsram. Nästa steg i processen är att samla allt du vet i ett affärscasedokument och sedan söka godkännande för investering i projektet från din
ledningsgrupp och/eller styrelsemedlemmar. Intressant nog ses detta steg ofta som den mest stressande delen av hela processen. Var börjar du? Vilken dokumentation behöver du förbereda? Hur kommer det att tas emot? Vilka extra frågor kommer dina chefer
fråga? Har du en tillräckligt fängslande historia? Kommer de ändringar du har föreslagit att godkännas?

Trots fokuset och vikten av ett affärscasedokument är det vanligtvis steget som blir alltför förenklat och slutar med att fokusera på siffror – snarare än att vara de ärliga bedömningscheferna i allmänhet letar efter. Ditt affärscase är inte ett kalkylblad.
Ekonomi är en viktig komponent i affärsfallet, men de är inte den enda komponenten.

Ditt affärscase måste ta upp tre övergripande punkter för att bli godkänd och hjälpa dig att driva ditt transformationsprojekt:   

• Lita på – din Business case måste vara tillräckligt robust för att säkerställa att dina chefer litar på att du vet vad du pratar om 
• Ärlighet - det bör vara en ärlig bedömning av det föreslagna projektet. Att fastställa de komponenter som kan påskynda eller bromsa projektet, och definiera de finansiella och projektleveransantaganden du har gjort 
• Bolagsstyrning – Det måste rita en tydlig väg med robusta övervaknings- och utvärderingspunkter som säkerställer att projektet håller vad de lovar. Att ha en robust plan som beskriver de viktigaste "transformationsmåtten" som måste uppnås och vad
  korrigerande åtgärder kan vidtas. 

Ditt affärscase måste innehålla följande element: 

En förändringsledningsbedömning 

Varje affärscase måste inkludera en detaljerad bedömning av vilken inverkan ditt projekt sannolikt kommer att ha på ditt team. Du måste beskriva de "människofaktorer" som kommer att både stödja genomförandet av ditt projekt och hindra det. Att göra det
överväga följande: 

• Din nuvarande kultur och ditt värdesystem 
• Ditt företags förmåga till förändring, inklusive hur mycket förändring som redan är på gång eller planeras 
• De ledarskapsstilar och maktfördelning som finns över hela organisationen 
• Uppfattningar om tidigare transformations- och förändringsprojekt 
• Din mellanlednings inställning till de föreslagna ändringarna, eftersom de kommer att vara nyckeln till att driva på slutanvändarnas antagande 
• Den verkställande sponsring som krävs för att driva förändringen i hela organisationen 

Anpassa din plan till bredare strategiska mål 

Varje affärscase måste dra en mycket tydlig och tydlig linje från det föreslagna projektet till ett eller flera av din organisations strategiska mål. Länka sedan tillbaka det till transformationen som dina föreslagna ändringar kommer att leverera. Detta är viktigt för att vinna
ledningsstöd för projektet och få deras godkännande för eventuella utgifter. Detta måste vara mer detaljerat än bara 'X
överensstämmer med mål Y kring digital transformation eftersom det är ett digitalt projekt. Så, hur visar du vilken detaljnivå som krävs? 

• Granska dina företags- och avdelningsstrategiska planer. Om de inte finns, träffa din ledande befattningshavare och fråga dem om deras strategiska prioriteringar. 
• Identifiera sedan de specifika resultaten av ditt projekt som kommer att stödja dessa prioriteringar.
• Anpassa dina framgångsmått och tidslinjen för ditt projekt med den bredare strategiska planen för företag och/eller avdelningar. 

Testa dina resultat med ett par nyckelintressenter för att säkerställa att de är vettiga – detta hjälper också att få idén om ditt projekt med den intressenten.  

Ta tag i Risk 

Risk är en oerhört viktig del av alla beslutsprocesser för affärsfall, så du måste visa att du har gjort din läxa och förstå de associerade riskerna med ditt projekt inom tre nyckelområden: 

• Projektrisker – vilka är riskerna med att leverera projektet 
• Inaktivitetsrisker – vilka företagsrisker som verksamheten fortsätter att möta när de inte genomför projektet 
• ROI-risker – vilka är riskerna med att inte uppnå den förväntade avkastningen på investeringen. 

För var och en av riskerna måste du identifiera sannolikhet, påverkan, riskklassificering och begränsningsstrategi och en ägare. Projektrisker bör härledas från din projektplaneringsprocess, det är vanligtvis de risker som lyfts fram i affärsfallet.
De områden som vanligtvis missas är passivitetsriskerna och ROI-riskerna. 

Risk för passivitet 

Risken för passivitet avser de mycket verkliga företagsrisker som ett företag står inför när de ändrar sin upphandlings- och leverantörsskuldprocess. Alla företag står inför dessa risker, frågan är hur höga dessa risker är, baserat på systemen
och processer du redan har på plats. Det finns i allmänhet 10 företagsrisker i ett företags inköps- och leverantörsskuldprocesser som du måste vara medveten om: 

• Bedrägliga fakturor – risken att du betalar en faktura som du inte borde 
• Leverantörs bristande efterlevnad – detta inkluderar en hel rad av bristande efterlevnadsrisker på leverantörssidan kring de typer av dokumentation/processer som du kräver att de ska ha. Risken här är att du börjar arbeta med en leverantör som inte har det
  krävs dokumentation på plats eller så förfaller en befintlig leverantörs dokumentation. Detta kan innefatta efterlevnad av: 
  • Miljö-, sociala och styrningskrav (ESG) 
  • Modernt slaveri 
  • Försäkring 
  • Branschackrediteringar 
  • Branschbedömningar  
• Duplicerar fakturor – risken att du betalar samma faktura två gånger för en leverantör. 
• Skattereglering – risken att du inte kan följa relevanta skatteanmälningar/lagar på grund av problem med dina data eller processer. 
• Maverick-utgifter – risken att det förekommer otillåtna företagsutgifter för varor/tjänster. 
• Spendera godkännande – risken att du inte kan visa godkännande av företagets utgifter för varor/tjänster i enlighet med dina finansiella policyer och rutiner. 
• Felaktig insamling av fakturadata – risken att du fångar in fakturadata felaktigt vilket leder till problem kring leverantörsbetalningar  
• Intressekonflikt - risken att företagsutgiftsbeslut fattas utan en tydlig bedömning av intressekonflikter (t.ex. ett kontrakt tilldelas en anställds vän eller annat affärsintresse. 
• Kontraktets livscykelrisk – denna risk innefattar en hel rad kontraktsrelaterade risker inklusive områden som: 
  • Ogynnsamma och/eller potentiellt skadliga avtalsvillkor som överenskommits utan en ordentlig kontraktsriskbedömning 
  • Kontraktsdokumentation försvinner 
  • Godkännande av avtal av obehöriga anställda 
  • Kontrakt går omedvetet ut 
• Skadliga leverantörsrelationer – denna risk avser problem som kan uppstå i din upphandlingsprocess som kan skada relationen du har med dina leverantörer. Detta kan innefatta faktorer som: 
  • Försenade, försenade eller uteblivna fakturabetalningar 
  • Hög servicekostnad på grund av manuella uppföljningsprocesser 
  • Beställningar som missas eller är felaktiga på grund av manuella beställningsprocesser 
• Affärsstörning – denna risk relaterar till möjligheten att din kärnupphandling för att betala affärsverksamheten störs på grund av att nyckelpersonal lämnar som innehar nyckelkunskaper om manuell process. 

Risk på ROI

Om du har kunnat följa processen fram till denna punkt bör du ha en klar uppfattning om hur och när värde kommer att levereras genom ditt föreslagna projekt, som alla kommer att bestämmas av en rad antaganden. Riskerna på ROI är riskerna med
dessa antaganden inte uppfylls.

Om du till exempel har räknat ut att en sänkning av dina fakturahanteringskostnader kommer att drivas av att leverantörer använder mer automatiserade faktureringskanaler, vad händer om införandet går långsammare än förväntat? Vilka begränsningsstrategier kan du införa
för att säkerställa att antagandena ligger nära verkligheten?

Jag rekommenderar att du granskar alla områden med förväntade fördelar:

• Fördelar med faktureringsprocessen
• PO-behandlingsfördelar
• Upphandlingsrelaterade förmåner
• Personrelaterade förmåner
• Effektivitetsrelaterade fördelar

Och sedan genomföra en riskbedömning baserad på dessa områden för att identifiera sannolikhet, påverkan och en begränsningsstrategi.

Enligt vår erfarenhet är det en lång väg att formulera icke-finansiella aspekter av ett affärscase för att bygga upp förtroende, visa din expertis och ge din chef för den ekonomiska sidan av affärsfallet. I mitt nästa stycke kommer jag att titta på att lägga till dessa nyckelekonomiska uppgifter
till ditt affärscase.