Den stora VC-återställningen: Inget utrymme för dålig produkt

Den stora VC-återställningen: Inget utrymme för dålig produkt

Tidsstämpel: 27 juli 2023 8:17
Den stora VC-återställningen: Inget utrymme för dålig produkt PlatoBlockchain Data Intelligence. Vertikal sökning. Ai.

En berusande kombination av makroekonomiska faktorer har avslutat den "fria kontanter"-eran på vilken många tillväxtinvesterare och de satsningar de backar upp byggdes på. Kombinationen av Ryssland-Ukraina-kriget, de ekonomiska efterdyningarna av Covid och Brexit har resulterat i envist hög inflation och reaktivt stigande räntor. Tillväxtinvesterare själva upplever att insamlingsmiljön är tuff, eftersom konkurrensen om LP-fonder ökar – något de inte har mötts i samma utsträckning sedan den globala finanskrisen.

Lika viktigt har de offentliga marknaderna också tagit en buckla, och så också utsikterna för satsningar i sent skede som hoppas på börsintroduktion. Börsintroduktioner minskade med 90 % i London 2022 när det gäller intäkter och 62 % när det gäller antalet anmälningar, vilket skadade exitalternativ för företag som når sin fulla potential. Detta har backat upp VC-aktivitet sedan förra året. Först sjönk finansieringen i senare skede, liksom värderingarna, sedan började krusningarna märkas tidigare i finansieringscykeln – eftersom investerare fastnade närmare sina kärnavhandlingar och skrev färre checkar. Detta finns representerat i nästan varje mätvärde – antalet affärer, värdet av affärer, värderingar.  

De ändrade också beteende inom sina portföljer och försökte maximera värdet av sina nuvarande innehav genom att lobbya grundare och ledare för att ändra sin strategi. Ett antal grundare har gått på rekord inom uppsägningar, eller marknadskommentarer om denna påtvingade förändring från "tillväxt till varje pris" till en mer traditionell hållning för att generera kontanter. Ibland kallad "den stora återställningen" eller "den stora korrigeringen", har denna markanta prioriteringsförskjutning föranlett en hel del debatt, gissningar och prat om taktiken för att lyckas - som om handlingen att driva ett lönsamt företag var ett helt nytt koncept. 

Jag har arbetat med en hel del venture-backed scale ups under de senaste tio åren – av vilka några har blivit den snabbaste tillväxten och högst värderade i venture-utrymmet. Jag har också arbetat med ungefär samma antal företag som inte lyckades – antingen stannade eller helt slut på bensin. Det finns en slående likhet med de som har uppnått snabb tillväxt och positiva marginaler, och en speglad likhet i bristen på de satsningar som inte gjorde det. När grundare och ledare av företag stöter på den stora återställningen, kan dessa fyra egenskaper hjälpa dem att göra förändringen. 

De börjar med ett djupt och smalt fokus 

Så ofta talat om, och så sällan uppmärksammat, vikten av fokus är kanske den största drivkraften för framgång och misslyckande för de tidiga stadierna av satsningar. De framgångsrika fintech-satsningarna under de senaste tio åren har alla valt bort en underbetjänad marknad, fått en djup förståelse för problemen i dem och genomfört mot dessa behov.

Omvänt har jag sett ett antal företag som har haft en liknande fokuserad syn på målsegmentet, men som bara har haft en ytlig nivå av förståelse för de verkliga problem de står inför. Att lösa "bekvämlighetsbehov" (i motsats till djupare och mer nyanserade jobb) kan driva på adoptionen, men kommer sällan att leverera den nivå av förankrat beteende som produkterna blir framgångsrika på. Företag som fokuserar på att betjäna småföretag är i allmänhet mycket mer skyldiga till detta än något annat segment (inklusive B2B2C). 

På samma sätt har jag stött på flera satsningar som har tagit ett mycket brett fokus och försökt lösa problem på djupet för flera segment eller marknader. Att samtidigt fungera som en plattform som en tjänst och direktkanal, eller att erbjuda en tjänst till både privat- och företagskunder, eller att internationalisera inom månader efter lansering, fungerar sällan som strategier. Motargumentet till detta är prisets storlek (TAM), men detta förbiser ett nyckelfaktum – det tar ett tag att etablera en produkt som uppnår djup relevans hos en kundgrupp, och utan denna relevans är TAM ett abstrakt begrepp. 

I ett senare skede ångrar många företag en avvikelse från den inriktning som gjorde dem framgångsrika. I de flesta redundanskommunikationer som har publicerats (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero och många andra) kommer du att se många referenser till ett förnyat fokus på en "kärnprodukt"-strategi. 

De löser ett problem värt att betala för 

Att få en djup förståelse för målkunder är en sak, men att hitta ett problem värt att lösa är något helt tuffare. De mest framgångsrika grundarna som jag har arbetat med förstod inte bara de befintliga smärtorna eller otillfredsställda behoven hos sina kunder, utan de har också utarbetat sin betalningsvilja i ett tidigt skede av sin utveckling som en satsning. 

Omvänt misslyckas de satsningar som jag har sett som kämpar för att göra resan från lovande produkt till övertygande affärer ofta med att etablera de kommersiella principerna som ligger till grund för både produkten och kundrelationen från dag 1. Till skillnad från innehållsbaserad verksamhet där massiv kundskala senare kan tjäna pengar (se sociala mediejättar), detta har inte hänt inom fintech. Ta den berömda knepiga resan för att öka försäljningen av kunder från gratiskonton till betalda planer, och bristen på dragkraft som följd – om ett företag ändrar en prismodell ändrar de sitt förslag, och det är inte alltid rättvist att anta att konsumenterna kommer att ta steget. 

De förstår alternativ, inte bara konkurrens 

När man skapar och lanserar nya mjukvaruprodukter är förmågan för den produkten att lösa ett problem inte den enda drivkraften eller hindret för adoption. De mest framgångsrika grundarna och produktföretagen förstår att apati och andra mänskliga beteenden kan vara ett lika stort konkurrenshot som alla liknande företag. 

Företag måste förstå att att inte göra någonting, lösa problem på ett suboptimalt sätt eller hålla sig till analoga lösningar är deras egen form av konkurrens. Till exempel, inom SME-banker – efter att ha gjort dussintals 1:1 kundintervjuer om olika ämnen – är det mer sannolikt att använda konsumentbankprodukter eller kalkylblad en anledning till att inte köpa än hur en produkt kan jämföras med sin närmaste fintech-rival. Många affärsplaner undergrävs av bristande erkännande av detta. 

De förstår "den sista milen" av adoption och spikar det 

Att vara framgångsrik på marknaden med en produkt kräver fullständig anpassning mellan produkt- och go-to-market-aktiviteter. Produkt- och säljteam behöver en anpassad förståelse för sin ideala målkund, en delad uppsättning aktiviteter för att nå dem med rätt meddelanden, funktionalitet och köparresor för att snabbt och effektivt få intäkter. De mest framgångsrika produktföretagen som jag möter har en mycket hög grad av anpassning mot en klar syn på deras målkundsbeteende. 

Verkligheten med köparresor, särskilt B2B, kan vara komplex. Långt ifrån de linjära trattarna mot vilka de flesta RevOps-processer är utformade, kan de ofta involvera upprepning, flera intressenter och stegvis adoption av nya produkter. Framväxande slagfält som produktledd marknadsföring (merförsäljning som en funktion av produkten) och utvecklarupplevelse (så att tekniska intressenter kan engagera sig i teknik innan ett köpbeslut fattas) har blivit en viktig faktor för att säkerställa att kundernas antagande och avsedda beteende överensstämmer med ursprungliga planer. 

Mindre av ett skifte och mer av en återgång till grunderna 

Berättelsen kring den stora förändringen i VC-beteende kan vara ganska teknisk, och beskriva teman som "CAC" och "LTV", "Contribution Margins" och "Burn Rates", men i slutändan skulle jag förespråka ett enklare tillvägagångssätt. Även om vissa grundare kommer att se dessa mått och förhållandet mellan framgångsrika företag som mål, ser jag dem som resultat. Resultat av framgångsrika produktföretag. 

Att fokusera på en detaljerad förståelse av kunderna och hur de väljer och använder produkter, vad de är villiga att betala för – möjliggjort av en förståelse för deras alternativ – och en nära koppling av produkt, marknadsföring, försäljning och verksamhet kring leverans mot dessa behov är den enda pålitliga sätt att nå dessa resultat. 

Mitt råd till företagsledare skulle vara att börja med fokus på kunder och bygga en bra produkt, snarare än att markera godtyckliga ekonomiska nyckeltal.

Tidsstämpel:

Mer från Fintextra