Tvåsidiga nätverk i sjukvården, en grundares handbok

[Inbäddat innehåll]

Den hittills största flaskhalsen i införandet av sjukvårdsteknik har varit fördelning. Under det senaste decenniet har generationer av digitala hälsoföretag kämpat för att nå flykthastigheter – inte för att deras produkter och tjänster inte var transformativa, utan för att de inte lyckades hitta en körbar väg för hållbar distribution och värdefångande.

En del av det berodde helt enkelt på marknadens totala omognad och dess oförmåga (eller motstånd) att absorbera och betala för nya, mjukvarubaserade produkter som inte lätt passade in i befintliga budgetar och vårdplaner. En del av det var att företag saknade kapital för att kunna överleva långa försäljningscykler för hälso- och sjukvårdsföretag som var den primära vägen för att gå ut på marknaden.

Som svar har resursstarka grundare av digital hälsa hittat kreativa och effektiva sätt att få ut sin teknik på marknaden. Vi tror att detta är viktigt för vår sjukvård. Så vi har samlat in insikter och kunskap från dessa grundare i vår Digital Health Go-To-Market Playbook serie, i hopp om att våra lärdomar hjälper dig att bygga upp dina företag.

En spännande go-to-market-strategi vi har observerat är att bygga ett dubbelsidigt nätverk. I detta tillvägagångssätt bygger ett företag produkter och tjänster som är värdefulla för en marknadskomponent – ​​t.ex. patienter, leverantörer, betalare, läkemedel/bioteknik eller apotek – och utnyttjar sedan det nätverket av användare, såväl som den data som genereras för att betjäna dessa användare, till att erbjuda produkter och tjänster till en annan uppsättning beståndsdelar. Även om denna strategi kommer med ökad komplexitet, kan tvåsidiga nätverk resultera i mer hållbara affärsmodeller som ett resultat av kraftfulla nätverkseffekter.

I det här avsnittet av vår Digital Health Go-to-Market Playbook pratar vi om grunderna bakom en dubbelsidig nätverksmodell och varför det är en särskilt intressant tid inom vården för detta tillvägagångssätt. Sedan frågar vi fem olika grundare—Iman Abuzeid, VD, VD och medgrundare av Otrolig hälsa; Andrew Adams, VD och medgrundare av Headway; Thomas Clozel, VD, VD och medgrundare av Okkin; Doug Hirsch, VD och medgrundare av BraRx; Och Arif Nathoo, VD, VD och medgrundare av Komodo hälsa—att dela med sig av sin inställning till och lärdomar från att framgångsrikt utföra flersidiga nätverks GTM-strategier.

Vi täcker mycket mark i denna GTM Playbook, så använd innehållsförteckningen till vänster, tidsstämplarna i videon och utskriften för att hjälpa dig hitta den information som är mest värdefull för dig. Vi kommer att fortsätta att publicera våra lärdomar på vår navsida, så låt oss veta vad som fungerar bäst för ditt team?

1. Vilken sida började du med? [9:50] 
2. Hur övertygade du tidiga användare att prova din produkt? [16:10]
3. Hur prissatte du din ursprungliga produkt? [20:15] 
4. Vilka mått fokuserade du på? [21:35] 
5. När ska du aktivera nästa sida? [26:56] 
6. Hur fann du att produktmarknaden passade (igen)? [28:05]
7. Hur balanserade du kundernas prioriteringar på båda sidorna? [33:05]
8. Hur fortsätter du att växa när båda sidor fungerar? [34:12]

För mer om att bygga digitala hälsoföretag: a16z.com/digital-health-builders

Avskrift

Vineeta: Hej allihopa. Jag är Vineeta.

Jay: Och jag är Jay.

Vineeta: Vi är båda en del av hälso- och bioinvesteringsteamet här på Andreessen Horowitz.

Välkommen tillbaka till kapitel tre i vår serie om utvecklande rörelser på marknaden i den mycket spännande världen av digital hälsa. I de två tidigare videorna i serien, Jay och Julie utforskas en strategi som vi kallade B2C2B, och sedan Justin och Julie analyseras en annan alltmer framträdande strategi för riskbaserad entreprenad i en värld av värdebaserad vård.

Idag i avsnitt tre ska vi prata om ännu en go-to-market-strategi, som är att bygga ett dubbelsidigt nätverk inom vården. Så i den här lekboken ska vi utforska: Vad är ett dubbelsidigt nätverk egentligen? Hur och varför väljer så många digitala hälsobyggare, av vilka fem vi ska lyfta fram idag i korta klipp, att investera i tillväxten av tvåsidiga nätverk? Och slutligen kommer vi att dela hur vi som investerare själva utvärderar tvåsidiga nätverksföretag och hur vi tänker på deras framtid som mycket spännande, effektfulla, attraktiva stora företag.

Vad är en nätverksverksamhet inom vården?

Så låt oss börja med att definiera ett nätverk. I slutändan är ett nätverk en grupp sammankopplade transaktionsparter – det kan vara företag som kan vara människor, företag, patienter och leverantörer.

Idag, när vi tänker på riktigt väl sammankopplade, integrerade nätverk, är sjukvården vanligtvis inte den första branschen som kommer att tänka på. Vi tänker istället på sjukvården som denna tyvärr fragmenterade, silade värld där data har fastnat i en del av branschen och inte kan flöda fritt till andra delar.

Nu finns det nyanser och gråzoner, men de fem stora beståndsdelarna i hälso- och sjukvårdsbranschen är vad vi ibland vill kalla de 5 Ps.

Det finns läkemedelsföretagen, även kända i bredare utsträckning som life science-företag. De bygger produkterna – det kan vara droger, diagnostiska tester.

Det finns apotek – det är leveranskedjan, människor och företag som i slutändan säljer dessa produkter till slutanvändare.

Det finns leverantörer – det är läkarna, sjuksköterskorna, hälsosystemen, sjukhusen, infrastrukturen genom vilken vi faktiskt utför vård, som utnyttjar dessa biovetenskapliga produkter för att hjälpa patienter.

Och det finns betalare: gruppen som betalar för sjukvården. Det kan inkludera försäkringsbolag, som kan inkludera Medicare, som kan inkludera egenförsäkrade arbetsgivare.

Och slutligen finns det patienter – de människor som alla dessa enheter tillsammans försöker tjäna som hälsovårdens ekosystem.

Och ofta kämpar dessa 5 Ps för att ansluta eller att handla riktigt sömlöst med varandra. Och det är just det problemet, faktiskt, som tvåsidiga nätverksföretag inom vården ofta tar itu med. De bygger de kanalerna, de kopplingarna, mellan stora aktörer inom hälso- och sjukvårdsbranschen, och ofta förstärker data dessa kopplingar.

Vad får ett dubbelsidigt nätverk att fungera?

Jay: Låt oss nu ta en minut för att diskutera vad som gör att ett dubbelsidigt nätverk faktiskt fungerar och hur det skiljer sig från ett företag med två distinkta affärsenheter.

De två liknar varandra genom att båda utför en distinkt, gå-till-marknadsrörelse för varje kunduppsättning. Men här är vad som gör ett dubbelsidigt nätverk annorlunda. Företaget bygger en produkt som är värdefull för en uppsättning kunder och leveransen av den produkten till dessa kunder gör att de kan göra något annat för en helt annan uppsättning kunder.

Och när ett företag framgångsrikt genomför två oberoende, gå-till-marknadsrörelser parallellt, inträder en kraftfull nätverkseffekt och varje gå-till-marknadsrörelse blir lättare eftersom den andra existerar. Kort sagt, ett plus ett är större än två, och verksamheten blir större än summan av dess delar.

Vineeta: Så låt oss titta på några exempel på tvåsidiga nätverk för att bygga lite intuition om vad denna gå-till-marknadsrörelse betyder och vad den kan möjliggöra.

Så ett kanoniskt nätverksföretag som vi alla känner till är Google. Google är ett företag som indirekt kopplar samman konsumenter, den första sidan av deras verksamhet, med ett stort universum av annonsörer på andra sidan. På konsumentsidan vet vi alla att de har byggt en serie produkter och tjänster som uppfyller våra behov som konsumenter, från sökmotorer till e-postverktyg till affärsverktyg. Och separat för annonsörer har de också byggt en uppsättning produkter, tjänster och analyser som stödjer deras reklamverksamhet och som drar fördel av all kunskap som kommer från konsumentsidan av deras verksamhet. Och nyckeln är att dessa två affärsgrenar är naturligt beroende av varandra. Annonsverksamheten fungerar bara om den kan utnyttja den djupa räckvidd till konsumentvärlden som Google har, och konsumentföretaget kan inte leva eller försörja sig utan finansieringen som kommer från reklamverksamheten.

Och så blir båda sidor av det här nätverket självförstärkande delar av Googles övergripande verksamhet på grund av den data som faktiskt strömmar genom kanalen som Google har skapat genom att indirekt koppla samman dessa två olika rörelser för att gå till marknaden.

Jay: Så det var ett konsumentexempel på internet. Låt oss prata om ett sjukvårdsexempel som Vineeta och jag båda upplevde under vår tid på Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, grundarna av Flatiron och det otroliga teamet där byggde upp en banbrytande dubbelsidig nätverksverksamhet för att organisera världens cancerdata.

Grunden för Flatiron var observationen att det finns mycket data som genereras varje dag av onkologiska vårdgivare, från patientsymptom, om och hur de svarar på läkemedel, till och med den genomiska profilen av tumörer. Läkemedelsföretag vill verkligen lära sig av just denna typ av data för att göra upptäckt, utveckling och distribution av onkologiska läkemedel bättre och effektivare.

Så Flatiron Health byggde ett dubbelsidigt nätverk som kopplade samman dessa intressenter – vårdgivare på ena sidan av verksamheten och läkemedelsföretag på den andra – genom att först bygga en svit med djupt integrerade mjukvaruprodukter för att hjälpa leverantörer att ta hand om sina patienter.

Samtidigt skapade de verktyg för att rensa och analysera denna data och förvandla den till ett format och en struktur som är användbar för läkemedelsutveckling. Ungefär som i Google-exemplet har de två sidorna av verksamheten inte direkt transaktioner med varandra, men dataströmmarna från varje sida förstärker varandra.

Varför nu inom vården?

Vineeta: Så varför ser vi uppkomsten av en tvåsidig strategi för att gå till marknaden? Vi tror att det finns minst tre medvindar under de senaste åren, vilket accelererar denna trend och gör den hållbar.

För det första finns det mer vårddata i digitalt format än det någonsin varit tidigare. Nästan 95 % av vårdgivarna har antagit elektroniska journaler under det senaste decenniet, sedan HITECH-lagen 2009. Över 35 % av all världens data genereras faktiskt i processen att leverera sjukvård.

Vi har all denna information nu om patienter och hälsojournaler, deras diagnostiska tester, patientrapporterade resultat, påståenden och mycket mer. Hälsobranschen lämnar ett mycket rikt dataspår. Och så all denna data finns nu och är digitaliserad. Det är den första trenden.

Den andra är att denna data faktiskt är vanligare lagrad i molnet. Trots integritetsproblem om sjukvårdsdata finns många, många leverantörer, sjukhus, kliniker, laboratorier, EPJ-leverantörer – all denna data finns faktiskt i Google Cloud eller på AWS, snarare än på en lokal server i källaren på ditt sjukhus. Och det betyder att denna data är mer tillgänglig och lättare att dela, analysera, över hela branschen.

Och den sista trenden som vi tycker är viktig är att våra verktyg och möjligheter att bearbeta, transformera och analysera denna data också har förbättrats.

Våra partners har skrivit om detta och nya arkitekturer för den moderna datainfrastrukturstacken – och det är intressant att läsa, vi rekommenderar dig att kolla in det. Men branschen för dessa verktyg var inte bara fokuserad på en viss applikation. Det är universellt möjliggörande, och sjukvårdsdata är inget undantag.

Så vi har inte bara mycket mer data, vi har också otroliga verktyg som gör att vi kan lära oss av den datan snabbare. Och så det här är verkligen en perfekt miljö för entreprenörer att fråga: Hur utnyttjar jag den möjligheten att jag kan använda data för att bygga upp förbindelser mellan annars slöa delar av branschen?

Och tvåsidiga nätverk ser ganska intressanta ut i det ljuset.

När ska en startup prova ett dubbelsidigt nätverksspel?

Jay: Även om tvåsidiga nätverk kan vara mer komplicerade att genomföra, tar grundare som väljer denna gå-till-marknadsstrategi vanligtvis åtminstone en av tre situationer där det kan vara värt ansträngningen.

Ett: Brutna dataflöden mellan två uppsättningar av beståndsdelar. I det här scenariot är en part intresserad av insikter från en annan part, men dessa data flödar inte ofta mellan dem, vanligtvis för att det inte finns några mjukvaruskenor mellan dem. Eller alternativt vill den ena parten samarbeta med den andra och behöver en effektiv kanal för engagemang. Uppstarten blir den där förbindande bron.

Två: Svår fragmentering på en marknad som gör det svårt för användare att komma åt, navigera eller handla med den andra sidan. Gränssnittet i detta är marknadsplatsen, som samlar det fragmenterade ekosystemet och gör det mer tillgängligt för andra parter.

Tre: Mycket elastisk efterfrågan där du har konsumenter som verkligen behöver och är villiga att använda en viss produkt eller tjänst, men där intäktsgenerering antingen inte är genomförbart eller skulle bromsa introduktionen eller att behålla skador oöverkomligt. Så att hitta en hållbar affärsmodell någon annanstans kan vara mycket vettigt.

Det finns inget perfekt, rätt sätt att bygga en dubbelsidig verksamhet inom hälso- och sjukvård och biovetenskap. Det är fortfarande en växande och utvecklande strategi. Vi har turen att ha pratat med så många grundare som valde detta tillvägagångssätt och vi kommer att dela med oss ​​av några av våra lärdomar samt intervjuklipp från fem exceptionella grundare i synnerhet om hur de närmar sig att bygga upp sina företag och hoppas att våra lärdomar hjälper dig att bygga din företag.

De 8 frågorna vi ställde grundarna

1. Vilken sida började du med?

När du bygger ett företag med en dubbelsidig nätverksstrategi är det ofta inte självklart vilken sida av verksamheten du ska börja med först. Vi hörde från Arif Nathoo, VD och medgrundare av Komodo Health, som övervinner trasiga dataflöden med ett dubbelsidigt nätverk som förbinder biovetenskapsföretag på första sidan och leverantörer, betalare och apotek på andra sidan. Han beskrev hur de började med efterfrågesidan, riktade in sig på en mycket smal uppsättning användare, men glädjede dem i förhållande till deras allra bästa nästa alternativ.

Arif: Jag tycker att alla teknikföretag borde börja med efterfrågesidan.

Så vi valde faktiskt en mycket specifik målgrupp inom biovetenskap, som var dessa personer i team för medicinska frågor. Medicinska team ansvarar för icke-främjande vetenskapligt utbyte, vilket i grunden innebär att ha vetenskapliga samtal med läkare.

Vi såg att deras behov verkligen var begränsade av en brist på insyn i en leverantörs övergripande praxis. Så du kan få massor av information om vad läkare publicerar, du kan se vilka kliniska prövningar de kör, men det du saknar är verkligen djup insikt om var de befinner sig i en patients vårdresa.

Och vi tänkte, hej, om vi kunde få riktigt, riktigt bra insikter i det, så skulle vi kunna tjäna denna lilla nisch riktigt bra. Och det var så vi startade verksamheten. Vi tjänade en befolkning. Och genom det byggde vi en applikation och den applikationen, vi sålde till den enda köpartypen och verksamheten växte verkligen därifrån – men allt började för att vi verkligen ville få en sak rätt.

Jay: Alternativt hörde vi från Andrew Adams, VD och medgrundare på Headway, som övervinner fragmenteringen med det mångsidiga nätverket som förbinder patienter med mentalvårdsleverantörer och försäkringsbolag. Han beskrev hur de fokuserade på utbudssidan först – i deras fall mentalvårdsleverantörer – på grund av deras insikt om att deras marknad i grunden var utbudsbegränsad.

Andrew: Detta var särskilt kärnan under de första åren av Headway, att vi mycket tydligt hade ett patientorienterat uppdrag. Vi bygger ett nytt mentalvårdssystem som alla kan komma åt.

Men då var vårt leveranssätt och vårt strategiska fokus mycket speciellt på terapeuten, som är den knappaste enheten i rummet. Det är den knappaste tillgången i utrymmet, det är verkligen svårt för betalare att arbeta med fragmenterade leverantörer där de känner att det inte finns tillräckligt med dem, och det är verkligen svårt för patienten att hitta en leverantör.

Så vi hade en väldigt kristallklar klarhet, särskilt tidigt. Och återigen, jag avsäger mig tidigt eftersom när du väl gör det här har du en möjlighet att utvecklas och göra mer. Men väldigt tidigt hade vi den entydiga klarheten av att terapeuten var vår kund.

Vi utformade vår efterfrågegenerering som en aktiveringshastighet för vår utbudssida. Så vi filtrerade mycket, mycket noggrant saker genom den linsen för att bygga för leverantören. Och om man ser i termer av tekniskt vad vi levererade, vi gjorde alla möjliga saker som ingen patient någonsin skulle räcka upp handen och säga, det vill jag. Ingen patient har någonsin varit som, vet du vad? Jag skulle älska ett sätt att hitta en leverantör online, men först och främst måste jag undersöka hur bra deras reklamationsmotor är, eller så vill jag se hur bra deras autentiseringsmotor är. Men det där är verkligen viktigt för att kunna bygga skalbart för att leverantören ska ha något som pengar bara dyker upp, autentiseringen bara händer.

Och så byggde vi den bästa skademotorn. Vi byggde den bästa inloggningsmotorn. Vi byggde den bästa nyttotolkningsmotorn i landet, oavsett specialitet, eftersom vi byggde den från teknik, från början, fokuserad på vår vertikala mentala hälsa. Och så gjorde vi alla dessa saker som var fokuserade på att få aktiva leverantörer. I slutändan för att tjäna vårt patientuppdrag innebar att rigoröst fokusera på utbudssidan.

Jay: Och för att göra saker mer komplexa hör vi några gå efter båda sidor parallellt. Vi hörde från Iman Abuzeid, VD och medgrundare av Incredible Health, som tar itu med fragmentering mellan vårdpersonal, särskilt sjuksköterskor och arbetsgivare. Hon beskrev hur de kunde gå efter båda sidor direkt genom att tillämpa en fokusrestriktion på geografi under en första period innan skalning.

Jag är en: Ja, så vi började med båda. Vi gick efter utbud och efterfrågan samtidigt, men vi höll oss geografiskt väldigt fokuserade, som många andra tvåsidiga marknadsplatser. När vi började bodde vi bara i San Francisco Bay Area.

Och så när du begränsar din marknad på det sättet, blir det mycket mer hanterbart att få tillgång och efterfrågan, och du kan verkligen lista ut dina spelböcker för hur du ska få tillgång och efterfrågan.

Jay: Så vår första viktiga takeaway är att oavsett om du börjar på efterfrågesidan, utbudssidan eller en begränsad version av båda, är det bäst att fokusera på den mest begränsade aspekten av marknaden för att få igång nätverket.

Och oavsett vem du börjar med, måste tillit vara grunden. Vi pratade med Thomas Clozel, VD och medgrundare av Owkin, som bygger forskningsinfrastruktur för både vårdgivare på första sidan och biofarmakaföretag på andra sidan. Han betonade vikten av att bygga förtroende med sina första användare – i deras fall sjukhus.

Thomas: Vi byggde först verkligen detta förtroende genom att säga, det här är coolt, du ser medicin, du ser inte produkten, du ser inte data, du ser inte kontanter. Och det kändes verkligen viktigt eftersom vi arbetade med läkare, vet du? Så jag tror att förtroendet verkligen var det första lagret som får alla dessa sjukhus att arbeta med oss ​​år efter år efter år.

Jay: Och GoodRx tog ett mycket liknande tillvägagångssätt för att ta itu med fragmentering mellan enskilda konsumenter på ena sidan och tillverkare och apotek på den andra. VD och medgrundare Doug Hirsch delade med oss ​​av hur de byggde upp förtroende hos sina tålmodiga användare tidigt för att driva på adoption och växa verksamheten.

Doug: Det är verkligen, riktigt svårt att ändra människors beteende.

Och de letar efter en anledning, jag litar inte på den här nya grejen eller så är de inte bra eller vem vet vad. Och så vi ville bara—jag menar, om du tittar på GoodRx, kärnan i GoodRx tillbaka 2012, var det en sökruta, en prissida och en kupong. Och vi ansträngde oss för att se till att det var så enkelt som möjligt för någon att komma in, priserna som vi visade stämde, det fungerade när man dök upp på apoteket.

Vi lägger enormt mycket kraft på, vi kallar det patientförespråkande här, men det är verkligen kundvård för andra. Vi har typ den där Zappos-modellen, ring oss bara för vad som helst. Vi ska göra vårt bästa för att lösa det åt dig och göra det rätt.

Jay: Så dessa två berättelser illustrerar vår andra viktiga takeaway – att förtroende är avgörande för att bygga den första sidan med den starka grunden för att möjliggöra framtida sidor av verksamheten.

2. Hur övertygade du tidiga användare att prova din produkt?

Så när du har identifierat dina första användare, hur gör du för att engagera dem? Vi hörde konsekvent en betoning på att identifiera enanvändarverktyg innan vi lyfte fram det framtida nätverket. Doug på GoodRx delade med oss ​​hur de började med en ultraenkel produkt och begränsade friktionen med att använda GoodRx.

Doug: Jag är killen som är van vid att bara bygga otroliga produkter utan någon marknadsföringsbudget. Och om produkten är bra kommer folk att komma och om den inte är det kommer de inte. Och jag tror på det än i dag. Vi har en mycket betydande marknadsavdelning, vi spenderar hundratals miljoner dollar på marknadsföring, men jag tror ändå i slutändan att du bör driva en betydande del av din trafik organiskt eftersom du borde tillhandahålla en produkt som ger tillräckligt mycket värde för att folk ska kunna berätta för sina vänner om det.

V1 av GoodRx, som vi lanserade på Health 2.0 i San Francisco, tillbaka 2010/2011, var en slags falsk webbplats för att vara ärlig, eller hur? Jag tror att Costco publicerade priser på sin hemsida, tydligen i delstaten New York kan du kräva en prislista – även om jag utmanar dig att göra det eftersom vilken apotekare som helst kommer att titta på dig som om du är galen när du gör det. Vi kullerstenslade bara, vi hade folk som ringde till platser, vi frågade våra vänner vilket pris de betalade för vissa mediciner, vi kullar bara ihop något, kastade upp det där. Och sedan presenterade vi på den här konferensen och det fanns en omröstningsmekanism på den här konferensen och vi kom på andra plats till ett mycket mer välkänt varumärke på den tiden.

Jag tror att vi också tidigt fattade beslutet att inte kräva registrering, vilket, du vet, en av de största nackdelarna med de flesta hälsoprodukter som finns där ute, speciellt som ditt eget försäkringsbolag är att det kräver så betungande identifiering och installation i beställa för någon att använda produkten som folk bara inte bryr sig om.

Och särskilt när vi ber någon att ta ett flygblad om något så viktigt. Det här handlar om din vård och recept, något så personligt. Och vi tänkte okej, låt oss hjälpa dig att starta en sökning. Vi hjälper dig sedan att stava namnet på den drogen. Och vi tar dig direkt till priser på apotek du känner igen. Vi kommer inte att be dig att registrera dig. Vi kommer inte att be dig att autentisera dig och göra alla dessa galna saker. Jag kommer inte att be dig att betala ens, så klart.

Jay: På liknande sätt delade Iman på Incredible Health med oss ​​den manuella matchningen de gjorde genom sina personliga nätverk för den första gruppen användare i frånvaro av att inte ha den andra sidan av nätverket fullt byggd.

Jag är en: Vi ägnade lite tid åt att förstå deras problem och vi upptäckte att sjuksköterskor och andra vårdpersonal har en fruktansvärd jobbsökningsupplevelse. De gäller 10, 15 platser. De hör inte ens tillbaka – de beskriver det som ett svart hål. Och även när de hör tillbaka kan det fortfarande ta månader. Och så när vi beskrev det huvudsakliga värdeförslaget, som hej, arbetsgivarna kommer att ansöka till dig istället för att du ansöker till dem, det var ett mycket tilltalande värderekord för dem.

Jag tror att de första 30 eller 40 sjuksköterskorna har rekryterat genom våra nätverk, ärligt talat. Det fanns ingen programvara, till din punkt. Och använde verkligen det värdeförslaget om, hej, arbetsgivare kommer att ansöka till dig istället för att du ansöker till dem som huvudbudskapet och det fick de första 50 till 100 sjuksköterskorna på vår plattform.

Jay: I ett lite annorlunda tillvägagångssätt delade Thomas på Owkin med oss ​​hur de byggde förtroende hos sina tidiga användare genom att erbjuda subventionerade professionella tjänster i form av anpassade analytiska projekt och sampublicera resultaten med sina kunder och akademiska tidskrifter, allt innan de började tjäna pengar.

Thomas: Med detta värdeförslag om att vi ska arbeta med sjukhusen kom vi till dem och sa att vi inte kommer att ta dina uppgifter. Vi vill inte ta ut dina uppgifter. Vi vill hjälpa dig att sammanställa dessa datamängder. Vi vill hjälpa till att göra stora, banbrytande upptäckter med vårt datavetenskapsteam och vi har en utmärkt sådan. Och vi vill publicera med dig. Vi vill skriva saker. Vi började så, som låt oss arbeta tillsammans. Låt oss försöka hitta saker som inte hade upptäckts tidigare. Och så började vi göra projekt. Börja med en center. Curie var den första i Frankrike. Sedan fick vi några andra in.

Och vi kom med den här idén och vi började publicera, göra projekt, upptäcka var vår teknik var mest effektiv och börja försöka federera centran också och bygga dessa federerade lärandeprodukter.

Jay: Så detta för oss till vår tredje viktiga takeaway, som är att varje grundare betonade att börja med den smala blicken att lösa ett enda kärnproblem för dina första användare.

3. Hur prissatte du din ursprungliga produkt?

Praktiskt taget känner ingen grundare vi pratar med att de optimerar prissättningen, särskilt i början av sin verksamhet. Ett vanligt tema som vi dock hörde var att på första sidan är målet att optimera för kundfeedback och engagemang snarare än enbart på kortsiktig ekonomi.

Som ett exempel fokuserade Owkin på att bygga förtroende med sina leverantörskunder och satte sin prismodell därefter. De ville inte att sjukhusen skulle betala för deras mjukvara. Och så de utvecklade en intäktsdelningsmodell i enlighet med detta.

Thomas: Sedan kom vårt tredje värde. Vi vill inte ha leverantörer. Vi vill inte att sjukhusen ska betala. Det vi vill göra är att berika det akademiska systemet vi kommer ifrån och vi vill hjälpa det, vi vill få det att växa.

Så vi visste det, och när vi visste det visste vi att vi aldrig kommer att försöka få sjukhusen att betala. Det är i alla fall ingen bra affär, att försöka få sjukhusen att betala. Vissa andra gör det riktigt bra, men vi ville inte göra det och det kändes inte rätt. Och så kom vi till de saker som vi behöver för att hitta en win-win-modell med dem. Och win-win-modellen var att vi skulle ge dig den här tekniken, vår plattform, vi kommer att hjälpa dig på datavetenskapssidan, vi kommer att behöva kurera upp det, vi genererar även det som en enda cell data, speciella transkriptomiska datauppsättningar av riktigt hög kvalitet som de inte har. Och vi delar intäkterna med dig, vanligtvis upp till 10 %. Så det är något av det nya. Och modellen var en riktigt win-win-modell.

Jay: Den här historien återspeglar vad vi har hört från många grundare också, att det är nyckeln till pris för engagemang och lärande för att informera om framtida produktutveckling på båda sidor.

4. Vilka mått fokuserade du på?

Jay: I slutändan finns det så mycket nyanser på varje marknad, så att din gå-till-marknadsresa kommer att variera från fall till fall, men vi frågade grundarna vilka mått de tittade på för att bedöma om de var på rätt väg framåt. För Arif på Komodo förankrade de till ett särskilt kvalitativt mått, som de kallade sanningens ögonblick, framför allt de traditionella kvantitativa företags-SaaS-måtten som de naturligtvis också tittade på.

Arif: Tja, om jag baserar min prissättning på värde måste jag basera mina produktmått på värde. Det är verkligen svårt för produkten eftersom jag inte kan titta på en session och säga, "får de värde från den sessionen?" om allt jag tittar på är hur de klickar igenom eller hur lång tid de spenderar i appen.

Så det vi fokuserade på istället för vårt produktteam var "sannningens ögonblick". Kunden behöver något. Hur driver jag det värdet bättre, snabbare och mer effektivt än någon annan? Och så sanningens ögonblick är faktiskt vad vi fann var mycket förutsägande om utfall. Och så faktiskt investerade vårt produktteam i att köra QBRs med alla våra kunder, även när vi var små. Och ja, användningsstatistik är en del av det, men ännu viktigare, berättelserna om hur kunden skapade värde i sin verksamhet från vår produkt blev det faktiska primära sättet för dem att ringa dessa samtal. Och så de skulle titta på det och säga, okej, det fanns som sex ögonblick av sanning, och vi serverade dem alla. Och sedan delade vi det med kunden och kunden blev riktigt exalterad. Och sedan sa de, okej, här är vad vi ska göra nästa kvartal. Och så det gjorde det möjligt för dem att börja bygga sin relation på ett djupare sätt med oss.

Och vi mäter oss själva på den intäktsretentionen, dollarintäktsbevarandet, vilken typ av retentionsstatistik som helst, som i huvudsak tar hänsyn till din bruttoavgång i kombination med din merförsäljning. Och så var och en av dessa QBR är inte bara en möjlighet att få en förnyelse. Det är en möjlighet att få en expansion, expandera till ett annat team, expandera till en annan produkt som kan passa några av de produktbehov som teamet har. Så vi tänker inte på dessa som bara, få förnyelsen. Vi ser det som det som är relationen som gör att vi kan utöka vår närvaro med det teamet över hela Komodo-serien av produkter.

Jay: Andrew beskrev hur Headway fokuserade på en kvantitativ nordstjärna, men sedan ändrade nordstjärnans mätvärde allteftersom företaget mognade genom olika stadier.

Andrew: Tidigt i vårt företags utveckling prioriterade vi hur många aktiva leverantörer vi hade, vilket är aktiva användare på utbudssidan. Det har vi verkligen, verkligen privilegierade. Och faktiskt, precis som utvecklingen av marknadsplatser, när du väl har hört utbudet – och vi byggt den bästa motorn för anskaffning av leveranser, vi är större, snabbare än någon tänkbar konkurrent – ​​då visste vi verkligen lika väl för vissa andra strategiska insatser att det var en tid att tänka på att inte bara köra i kurvor och ha en nordstjärne-metrisk vara utbudsenheter, utan en derivata av GMV, vilket för oss var möte, utbud och efterfrågan som korsade varandra.

Jay: Så vår femte takeaway är att hitta ditt nordstjärnemått, oavsett om det är kvalitativt eller kvantitativt, och sedan vara villig att justera det måttet allt eftersom ditt företag utvecklas.

Vi hörde många exempel på att mätvärden är vilseledande utan sammanhang. Så nyckeln är att noggrant välja de som faktiskt skapar affärsvärde för ditt nätverk. För GoodRx, som bland annat skulle titta på aggregerad trafik och sidrankning, kan externa förändringar verkligen skeva dessa.

Doug: Vi tittade på vår sidrankning eftersom vi uppenbarligen främst är ett organiskt baserat företag. Ingen ockuperade verkligen läkemedelsnamn plus pris, och så vi ville se till att vi fyllde det tomrummet och att vi faktiskt kunde göra framsteg genom att bara svara på den frågan igen för både konsumenter och läkare. Och så jag tror, ​​du vet, uppenbarligen tittade vi på samlad trafik, vi tittade på sidrankning, vi tittade på anspråk.

Så låt oss säga att Google plötsligt bestämde att vi var det bästa alternativet för lisinopril. Lisinopril är bara ett läkemedel. Men låt oss säga att lisinopril är huvudtermen, eller hur, inte lisinopril plus pris. Och så plötsligt skulle vår lisinopriltrafik gå genom taket, men naturligtvis skulle vår avvisningsfrekvens också göra det, eftersom folk skulle komma och de faktiskt letar efter biverkningar av lisinopril, eller så letade de efter interaktioner med lisinopril, eller ska jag ta det om jag är gravid eller vem vet vad. Och så de kan ibland vara förvirrande. De blåser naturligtvis också ut dina mätvärden för nu är du huvudtermen och du är sökresultatet nummer ett och helt plötsligt snedvrider det saker och ting. Så du måste vara försiktig för, kom ihåg att jag kom från den sociala världen, jag var på Facebook, där spenderad tid var gudamåttet, som att vi bryr oss om så många ögonglober och så mycket tid vi kan. På GoodRx handlar det mindre om tid och egentligen mer om att se till att konsumenten får ett positivt resultat och att de kan hitta en bra lösning.

Jag är en: I allmänhet kan det vara mycket missvisande att bara titta på toppen av trattens mätvärden om vi inte tittar på mitten och botten av tratten i termer av vilken aktivitet du faktiskt vill ska hända. Ett fåfängamått är bara att titta på det totala antalet talanger på plattformen, för det spelar ingen roll om det finns tusen, tio tusen, en miljon, miljontals vårdpersonal på plattformen om de inte är engagerade, om de inte har sina profiler ifyllda och om de inte ställs inför arbetsgivare.

Jay: Och så vår sista takeaway för att bygga den första sidan av ditt nätverk är att vara uppmärksam på det nordstjärnemått du väljer, och särskilt att se upp för dessa fåfängavärden.

5. När ska du aktivera nästa sida?

Så efter att ha etablerat den första sidan av verksamheten måste grundarna börja fundera på hur de ska vända dataströmmen från den första sidan av verksamheten för att driva den andra sidans tillväxt.

Arif: När du väl har den kärnan är frågan: Hur kan du använda den till förmån för de personer som kommer att ge dig nästa uppsättning insikter? Och så vi tog faktiskt den kärnan och vi byggde en massa insikter som hjälpte människor som ser patientresor, som leverantörer, som betalare. Och genom att göra det gav dem en anledning att både bidra till oss och också ta något från oss.

Jay: I själva verket kan det till och med vara så att dataströmmen och engagemanget som ett företag har kurerat är så bra att den andra sidan av verksamheten kommer till dig.

Doug: Vi fick ett antal tillverkare som ringde upp oss. Jag hade en mycket senior tillverkare, chef på C-nivå på en stor tillverkare, som ringde oss och sa att det här systemet bara är trasigt. Ni har ögongloberna. Vi vill komma inför människorna så att vi kan berätta för dem om vårt läkemedel och ge dem verktyg som patienthjälpsprogram och tillverkarrabatter. Vi vill gå direkt. Vi vill bara slutköra hela det här röriga systemet. Och så vi visste att det fanns en möjlighet här när vi fick den typen av telefonsamtal.

6. Hur fann du att produktmarknaden passade (igen)?

Jay: Oavsett om du har en viss inkommande efterfrågan på den andra sidan av ditt företag eller inte, behöver du troligen fortfarande göra cyklerna med upptäckt av kundernas smärtpunkter och produktiteration, vilket du framgångsrikt gjorde på den första sidan av ditt företag, för att lyckas i den andra motionen. GoodRx var ganska disciplinerade i sitt tillvägagångssätt här.

Doug: Vi har precis börjat sakta ringa upp tillverkare och säga, hej se, vi har fler människor som sitter på GoodRx-slashen oavsett läkemedelsnamnsida än du har på whateverdrugname.com. Så vad vill du säga till dessa människor? Och du börjar med det grundläggande. Du börjar med samma annonser som du ser på Golf Channel och sånt.

Men sedan började vi fundera på mycket mer sofistikerade program, som att vi har ett program just nu där vi faktiskt har en sjuksköterska, en live 24/7 sjuksköterskechatt som sitter på en drogsida. Så du kan faktiskt prata med en sjuksköterska om drogen.

Vi har återigen integrering av patienthjälpsprogram, så om du helt enkelt inte har råd har de dessa otroliga program som kommer att få ner kostnaderna till så mycket som noll. Vi har alla möjliga typer av integrationer som i slutändan är fokuserade på att koppla ihop den leverantör som traditionellt sett inte har en bra relation, inte riktigt känner patienten, eftersom de är väldigt skilda från det. De har ofta ett läkemedel som man inte ens kan uttala att de inte nödvändigtvis kan koppla till patienten. Och vi är limmet, vi är limmet som kan vara i mitten.

Jay: Nu kan det vara skrämmande och potentiellt distraherande att börja om på en ny sida när den första sidan av verksamheten verkligen tar fart. Men att fokusera på att hitta produktmarknad som passar in i det nya segmentet kan göra att båda sidor av nätverket blir klibbiga. Incredible Health fann att produktexpansion dök upp fler idéer för ytterligare produktexpansion, vilket dök upp fler idéer för produktexpansion, vilket fortsätter att driva på deras tillväxt idag.

Jag är en: Så produktexpansion på en dubbelsidig marknad är förmodligen en av de mest effektiva sakerna du kan göra för att driva tillväxt och driva din egen, och för att driva ett företags försvarsförmåga och för att driva härliga användarupplevelser.

Så vi ska prata om det på talangsidan och på arbetsgivaren. Så på talangsidan var det väldigt viktigt att vi inte bara är platsen där en sjuksköterska och så småningom andra vårdpersonal hittar ett jobb. Vi måste göra mer än så. Ur produktsynpunkt måste vi ha en karriärlång relation med dem.

Så vi erbjuder gratis fortbildning till varje enskild sjuksköterska i landet. Vi erbjuder gratis löneuppskattare för varje enskild sjuksköterska i landet. Vi har en rådgivningsplattform eller community inbyggd i våra appar där sjuksköterskor kan ge varandra mycket personliga råd. Det är som en Quora för sjuksköterskor.

Och vi fortsätter att lägga till fler och fler av dessa tjänster. Utöver det erbjuder vårt kundsupportteam intervjuförberedelser, hjälper till med CV-guider och så vidare. Och så, jag tror att ju mer värde vi driver för talangen, först och främst, desto fler kommer med oss ​​och desto mer stannar hos oss. Det är verkligen en enorm drivkraft för användarförvärv och engagemang på talangsidan.

Nu gäller samma sak på arbetsgivarsidan. Du vet, vi trodde felaktigt i våra tidiga dagar, om vi levererar talangen är vi redo att gå. Vi kan bara gå vidare. Och nej, det visar sig att vi faktiskt måste bygga en hel del B2B-arbetsflödesprogram för arbetsgivarna.

Automatisk intervjuschemaläggning, chatt i appen mellan talangen och arbetsgivarna. Vi var tvungna att bygga en SMS-teknik, vi var tvungna att dela en robust uppsättning dataanalyser så att de kan jämföra sig med sina konkurrenter som också använde plattformen så att de kan förbättra sin interna anställningsverksamhet.

Jay: Så när det kommer till att bygga ut den andra sidan av ditt nätverk, är vår första takeaway att upprepa produktupptäckten och iterationsprocessen som din organisation utförde så effektivt tidigare för att hitta produkt-marknadens passform igen.

Men återigen, överdriven komplexitet kan börja krypa upp. Att hålla det enkelt och bekant kan driva på adoption och tillväxt enormt.

Andrew: Så för betalare får vi göra transaktioner på ett sätt som verkligen är bekant och ser ut som en läkarmottagning. Så även om vi över tid, som en del av att vara mer än bara en leverantörsgrupp, lägger på ytterligare priskomplexitet och ytterligare produktkomplexitet, såg vi verkligen bekanta ut. Vi får betalt som en läkarmottagning får betalt, vilket gör att vi i sin tur kan betala leverantörer som en läkarmottagning får betalt. Och så för leverantörer behöver de inte se oss eftersom en del av det medför en SaaS-avgift. De träffar patienter och sedan får de betalt, det finns inga extra extra avgifter för det vi erbjuder.

Vi får ge bort vår programvara till leverantörer gratis. De får en marknadsplats där patienterna kan hitta dem. De får en SaaS-portal där faktureringen och schemaläggningen sker på ett sätt där försäkringen är osynlig, och sedan får de en enkel avgift för varje session.

Jag är en: Ju mer komplex prissättningen är, desto svårare är det att avsluta en affär. Och just nu är vi i hypertillväxtläge. Incredible Health växte med 400 % förra året, vi är på väg att växa ytterligare 300, 400 % i år. Och vår prioritet just nu är att öka marknadsandelar och expandera så mycket vi kan. Så vi höll vår prissättning väldigt enkel som ett resultat.

Jay: Så när du itererar är det viktigt att leta efter vilket område du kan för att minska komplexiteten.

7. Hur balanserade du kundernas prioriteringar på båda sidor?

Nu, när du når framgång på båda sidor, möter du den mer uttalade utmaningen att behålla båda sidor. Iman på Incredible formulerade vad vi hört från många om att betjäna båda, men i slutändan att vara tydliga om nordstjärnan i ditt nätverk och varför den anpassningen i slutändan gynnar båda sidor av ditt nätverk.

Jag är en: Detta händer hela tiden. Vi har arbetsgivare som har bett om exklusivitet, de frågar, kan vi skaffa dem talang först? Och vi säger alltid nej till de förfrågningarna.

Vi förklarar att vi verkar som Schweiz, vi är neutrala och att vi inte har någon preferens för en arbetsgivare framför den andra. Och anledningen till det är på grund av talangen i slutet av dagen - uppdraget säger att hjälpa vårdpersonal att hitta och göra sitt bästa arbete.

Och i slutändan är det upp till talangen var de i slutändan vill hamna, och vi vill maximera antalet möjligheter som talangen har.

Jay: Och det är så vi kommer till vår tredje takeaway, som förstås är att arbeta med alla sidor av nätverken, men att vara öppen och tydlig med din anpassning till en i synnerhet.

8. Hur fortsätter du att växa när båda sidor fungerar?

Med båda sidor nynnande, vad händer härnäst? Hur fortsätter du att bygga och växa verksamheten när båda sidor arbetar och förstärker varandra? Det gemensamma temat är att du måste hitta sätt att vårda efterfrågan på din produkt. Komodo fokuserade nedströms, byggde relationer med professionella tjänsteleverantörer och förmedlade kanalpartnerskap, vilket låser upp nya sätt att distribuera.

Arif: Vad som har hänt med tiden är att vår relation med dessa konsulter har vuxit till en punkt där de är motsvarigheten till en systemintegratör i en mjukvarumiljö för arbetsflöden, vilket innebär att det är de som faktiskt bär den sista milen ofta för våra kunder. Och så vi har gjort det väldigt enkelt för dem att arbeta på Komodo-plattformen. Genom att göra det ger vi våra kunder alternativet att arbeta med deras favoritkonsulter eller deras favoritintegratörer. Och det har faktiskt stärkt vår relation, både med ekosystemet och med våra kunder. Så att jag inte säger nej. Jag säger, gissa vad? Här är fem företag som du kan arbeta med som tar hand om detta och tar hand om detta på dina villkor. Och vi jobbar med dem alla.

Jay: Så vår fjärde takeaway är att leta efter potentiella kanaler och möjligheter för att hjälpa dina kunder att använda dina produkter.

En annan intressant insikt är från GoodRx, som fokuserade på att bygga minisprintteam för att fortsätta lansera nya produkter och funktioner för att utöka sin produktyta inom sjukvården.

Doug: Så vi lägger mycket tid och ansträngning på att ta reda på hur man bygger upp små lag för att ta risker, prova saker som inte nödvändigtvis har en direkt avkastning på investeringen just nu, med en liten grupp så att vi kan fortsätta att investera på andra sätt att fixa vården. Det fina med vården är att det bara finns så många marknader att gå in på.

Jay: Och detta belyser vår sista viktiga takeaway, som är att fastställa vilka processer som är sanna för din kultur, för att säkerställa att du fortsätter att lansera nya produkter över tiden.

Investerarperspektiv

På a16z är vi otroligt optimistiska om den skalade inverkan som dessa mångsidiga nätverksföretag kan ha på vårt osammanhängande sjukvårdssystem, men de är helt klart inte lätta att bygga. Så hur ska vi som investerare ens gå tillväga för att utvärdera företag som detta? Tja, vi tar varje sida i tur och ordning och vi benchmarkar varje sidas individuella prestation till de bästa sjukvårdsmjukvaruföretagen.

Vårt företag har skrivit mycket om detta (inklusive här., här., här., här., här., här., & här.) men för att markera:

Först letar vi efter tidiga indikatorer på inlåsning eller passform på produktmarknaden. På den första sidan spänner detta över fem element.

Adoption. Registrerar folk sig? Vi kan mäta detta i kontotillväxt, användartillväxt, intäktstillväxt.

Engagemang. Använder de det? Vi kan mäta detta i tid som spenderas i produkten, antal klick, antal transaktioner, antal besök eller vad som helst lämplig enhet för engagemang är för att förstå engagemangsfrekvens och kvalitet.

Bibehållande. Kommer de tillbaka till produkten? Hur länge håller de sig med produkten? Vanligtvis tittar vi på retentionskurvor under 3, 6, 12 månader för att förstå hur mycket dina befintliga kunder driver din tillväxt och hur gynnsam din förvärvsekonomi är.

Effektivitet. Blir tillväxten lättare med tiden? Sjunker din inkrementella anskaffningskostnad? Kanske finns det en nätverkseffekt som verkligen driver muntliga hänvisningar och minskar ditt beroende av betalda förvärv.

Datatillgång. Lär du dig av dina användare och din produkt? Får du tillräckligt med information genom den första sidan av verksamheten som möjliggör de efterföljande sidorna av verksamheten?

I slutändan blir vi glada av tecken på att det är lättare att växa kundbasen över tid.

Sedan letar vi efter bevis för att den andra sidan förstärker den första, eller att det tvåsidiga nätverket börjar ta form med sikte på långsiktig hållbarhet och attraktiv ekonomi, även om verksamheten fortfarande håller på att ta form.

Vi ser återigen över samma dimensioner av adoption, engagemang, retention, såväl som effektiviteten av den tillväxten. Men här har vi den extra linsen att leta efter kvalitativa exempel på kundanvändningsfall som bara är möjliga på grund av den första sidan av verksamheten.

Och över båda vill vi förstå din teori om försvarbarhet. Både från disintermediation mellan de beståndsdelar du ansluter, såväl som från marginal- eller satskompression på varje sida, eftersom någon beståndsdel vinner andel, eller så har du ny konkurrens. En del av detta kommer att se något annorlunda ut beroende på om du tjänar pengar via SaaS-avgifter på varje sida eller med en marknadsplatsmodell per transaktion. Men på en hög nivå är det här några av de sätt vi tittar på för att förstå den här typen av företag.

Vineeta: Tack alla igen för att ni lyssnade och tack till grundarna som bidrog med sina surt förvärvade lektioner i detta avsnitt av hälso-och sjukvårdens go-to-market-strategi. När vi på a16z fortsätter att undersöka olika gå-till-marknadsrörelser inom digital hälsa, vill vi gärna höra från dig om vad som fungerar för ditt team. Vad är det för något nytt du försöker? Vad är det du har lärt dig? Vi kommer att fortsätta publicera våra lärdomar på vår navsida a16z.com/digital-health-builders. Tack så mycket.

***

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om informationens varaktiga riktighet eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.