Din första Biotech BD-anställning

Nu, mer än någonsin, är affärsutveckling i fokus för bioteknikgrundare. Vetenskapliga samarbeten har alltid varit en viktig del av läkemedelsutvecklingens ekosystem, vilket gör det möjligt för små bioteknikföretag att accelerera och maximera effekten av sina terapeutiska plattformar. Under de senaste månaderna har förändrad marknadsdynamik drivit ännu mer partnerskapsaktivitet framåt. Med nedströmsinvesterarnas standarder för proof-of-concept stigande, tävlar bioteknikföretag om att utöka sina kontantbanor via icke-utspädande kapital och validera sina plattformar med stöd från läkemedelspartners.

Ett framgångsrikt initiativ för affärsutveckling (BD) kräver ledarskap. Någon från ditt team måste (1) utveckla BD-strategin och målen, (2) utforma och förhandla fram samarbetsvillkor och (3) hantera partnerskap för framgång. I många fall, särskilt för den första affären eller två, kan denna roll fyllas av en grundare/VD som är engagerad i att förstå och driva bakom kulisserna policyer, processer och rörliga delar. Men vid vilken tidpunkt ska grundaren anställa en dedikerad BD-ledare? Och hur hittar man rätt?

Vår tid att arbeta på och med snabbväxande, riskstödda bioteknikföretag har gett oss en unik uppsättning erfarenheter av att stödja grundare när de gör sin första BD-anställning. I den här guiden ger vi råd om hur man integrerar branschspecifika överväganden i kandidatprofilen och sökstrategin, hur man effektivt utvärderar kandidater och i slutändan hur man får rätt bioteknisk BD-ledare ombord vid rätt tidpunkt.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Timing är allt

Precis som en teknikgrundare måste känna igen det rätta ögonblicket anställa sin första försäljningschef, måste en bioteknikgrundare göra samma sak för BD. Att anställa en dedikerad ledare för tidigt kan innebära att tummarna snurrar eller att företagets långsiktiga behov inte överensstämmer, särskilt för en begynnande plattform som fortsätter att drastiskt utvecklas. Men att anställa för sent innebär att ett överarbetat team reagerar jämfört med att driva en sann strategi, eller kämpar för att avsluta en potentiellt suboptimal affär.

Ställ dig själv några enkla frågor:

• Arbetar du mot ett nytt BD-avtal, eller flera erbjudanden, under de kommande 18 månaderna?
• Kommer du eller kan du ha de resurser du behöver för att stödja det/de önskade samarbetet efter stängning?
• Saknar ditt nuvarande ledarskap den specifika biotekniska BD-erfarenhet och nätverk som behövs för att uppnå dina BD-mål?

Om svaren på dessa frågor är ja, kan nu vara rätt tillfälle.

Vad är MOC?

Ramverket Mission-Outcomes-Competencies kan hjälpa dig att bygga en heltäckande kandidatprofil för alla nyanställda. Den består av tre delar som hjälper dig att tänka: 

1. Mission: Kärnan i jobbet och det övergripande målet i 2-3 meningar, med ett enkelt språk.
2. Utkomster: 5-8 specifika mål som stödjer uppdraget, rangordnade efter betydelse. Vad kommer denna nyanställning att ansvara för att leverera?
3. Kompetenser: Den specifika uppsättningen av färdigheter, erfarenheter och nätverk som din kandidat behöver för att uppnå dina önskade resultat. Här är det viktigt att skilja mellan "need to haves" och "nice to haves".

När du tar fram en arbetsbeskrivning för din första BD-anställning är det frestande att börja med att sätta ihop en lång lista med yrkeserfarenheter och kvalifikationer du letar efter hos en kandidat. Vi vill alla ha någon som har sett allt och markerar alla rutor. Men vi har funnit att MOC-ramverket naturligtvis guidar dig genom en komplett tankeprocess som börjar med företagets uppdragskritiska mål och sedan arbetar baklänges för att fylla i de specifika kompetenser som gör det möjligt för en BD-ledare att uppnå dessa mål. 

När du börjar tänka igenom Mission och Utkomster för denna BD-ledare, zooma ut för att titta på 2-3 års tidshorisont framför ditt företag. Vad kommer att vara det övergripande målet för den här personen i denna tidsram? Vilka är de konkreta prestationerna eller målen som kommer att bidra till detta övergripande mål? Vad gör du behöver henne att uppnå? Vid första anblicken vill många bioteknikföretag samma sak: ekonomiskt fördelaktiga partnerskap med läkemedelspartners som kommer att påskynda valideringen av deras plattform. Varje bioteknikföretag har dock unik teknologi, terapeutiska tillämpningar, affärsmodeller och ledarskap att ta hänsyn till.

När du flyttar till Competencies hänvisa konsekvent tillbaka till uppdraget och resultaten du har identifierat. Detta hjälper dig att komma in på de specifika erfarenheter och färdigheter som kommer att ge kandidater en påtaglig fördel när det gäller att uppnå ditt företags mål. Vilka är de tekniska, erfarenhetsmässiga och ledarskapsförmågor som är obligatoriska för denna person? Vilka är de som kan vara additiv, men som skulle kunna kompletteras via rådgivare eller andra ledargruppsmedlemmar?

Några viktiga överväganden att tänka på när du bygger din MOC: 

• Ansvarsblandning: Hur många affärer förväntar du dig att den här ledaren kommer att genomföra under de kommande 2-3 åren? Ett? Fyra? Femton? Om bara några få affärer, vilka andra företagsmål ska den här personen helst bidra till? Dessa kan inkludera funktioner som allianshantering, drift, insamling, kommunikation, ny produktplanering och/eller långsiktig strategiutveckling.
• Dealtyper: Vilka typer av bioteknikaffärer finns på bordet för din organisation? Hur viktigt är det för din BD-anställd att ha tidigare erfarenhet av att driva var och en av de specifika dealtyper du riktar in dig på? Vi har skisserat några vanliga exempel nedan, men det finns naturligtvis många sätt att skära upp universum. Att identifiera den eller de typer av affärer ditt företag sannolikt kommer att göra kommer att hjälpa till att definiera en idealisk BD-anställning.

• Vetenskaplig bakgrund: Hur viktigt är det för denna anställning att ha bioteknisk erfarenhet inom det terapeutiska området (TA) eller teknikområdet till hands? Kan man lära sig de vetenskapliga och tekniska grunderna på jobbet och gifta sig med kandidatens BD-kompetenser? Eller motiverar domänens komplexitet vissa grundläggande förkunskaper relaterade till din teknikplattform och dess tillämpningar?
• Anciennitet: En diskussion kring hur den nya BD-anställda kan komplettera det nuvarande ledarteamets aktiviteter och kompetens är avgörande. Letar du till exempel efter en nyanställd som kommer att arbeta nära den grundare/VD som tidigare ledde BD-insatser? Eller blir detta en full handoff? Vilka tvärfunktionella förmågor eller hantering av externa relationer (t.ex. med advokatbyråer eller konsulter) finns att ta hänsyn till? Slutligen, anpassar ditt team positionens nyckelbehov med kända nivåer och tillhörande titlar inom bioteknikindustrin idag? Överväg uppdelningen av BD-ledarnivåer nedan för att hjälpa dig att fastställa lämplig tjänstgöring för ditt företags behov.

I slutändan kommer att utveckla MOC som ett team att driva anpassningen mellan ditt ledarskap genom att samla och integrera de många olika perspektiv som utan tvekan finns. Anpassning behöver inte vara universell, men processen hjälper dig att identifiera var det finns meningsskiljaktigheter, ta itu med dem och prioritera därefter. Detta kommer också att skapa konsekvens när du går vidare för att bygga din sökstrategi, intervju och utvärderingsprocesser. Baserat på feedback vi har fått, tar kandidaterna notis om dessa typer av snäva definitioner och metoder, och det gör en stor (positiv) skillnad.

Bygg din sökstrategi

Nu när du har byggt din MOC, var börjar du leta efter kandidater? När du bygger din sökstrategi är det viktigt att ta hänsyn till hela bioekosystemet. Vad är hela utbudet av företagsstorlekar och företagstyper som kan ha relevant BD-talang för din organisation? Ska du begränsa dig till BD-ledare från terapeutiska företag? Eller finns det paralleller med närliggande segment som diagnostik, kontraktsforskningsorganisationer, life science-verktyg och hälsoteknologi? Vad sägs om utanför vården helt och hållet?

Återigen, att kartlägga kandidatpooler tillbaka till de påtagliga kompetenserna du behöver är ett bra sätt att trycktesta dina instinkter genom denna process. Försök att inte utesluta vissa grupper bara för att de inte har arbetat på ett företag som ditt eller inte ser ut som du föreställt dig. Till exempel, Vilka är de konkreta aktiviteterna och färdigheterna som var och en av dessa erfarenheter ingjuter? Det finns ofta mer överlappning än man kan anta. Några exempel:

• En BD-ledare på en liten biotekniker kontra ett stort läkemedel kan både ha lärt sig om komplexiteten i att navigera i en stor organisation för att få en affär över bordet, men från väldigt olika synpunkter.
• En BD-ledare på en liten biotekniker kan ha byggt sin egen "soppa till nötter"-process från grunden. En BD-ledare på ett stort apotek kan ha lärt sig av specialister på ”löpande band” som ägde varje steg i BD-processen och utvecklat en uppsättning bästa praxis.
• En BD-ledare på en liten biotekniker kontra ett stort läkemedel har både lärt sig att hitta kreativa applikationer och utveckla samarbetsstrukturer för en ny plattformsteknik, men en sålde externt och en annan internt.

För var och en av kandidatpoolerna du överväger, hur kan du analysera värdet av kandidaternas inlärda insikter, färdigheter och nätverk som kopplar tillbaka till din MOC? Denna tankeprocess leder oss naturligtvis in i kandidatintervju- och utvärderingsfasen.

Kandidatutvärdering

När du påbörjar kandidatutvärderingsprocessen kan du luta dig mycket mot det arbete du gjorde för MOC genom att kartlägga intervjufrågor till vart och ett av de resultat och kompetenser du definierade. Vid det här laget kan du också överväga att anlita ett bredare nätverk av ämnesexperter. Dessa konversationer kan hjälpa dig att fastställa riktmärken för en mängd olika attribut som du utvärderar som ledningsnärvaro, förståelse för olika typer av affärer, tvärfunktionell verksamhet och team-/funktionsbyggnad. Hur definierar andra bioteknikgrundare och BD funktionella experter excellens för var och en av de kompetenser du bryr dig om?

När du börjar träffa kandidater kommer du att jämföra och kontrastera deras deal sheets. Men det som finns på papper säger bara så mycket. Under intervjuprocessen, försök att ställa frågor för att förstå kandidatens faktiska roll och lärdomar från varje affär. Tänk på följande kategorier och frågor:

• Affärsprocess & mekanik
  • Hur beskriver kandidaten sin personliga roll för varje affär på hennes deal sheet? Är hennes specifika bidrag relevanta för hur du har definierat ditt företags behov?
  • Har hon byggt nya BD-processer från grunden?
  • Var skulle hon behöva stöd för framtida affärer (ekonomisk modellering, juridik, programansökningar, etc.)? Vilka nya färdigheter hoppas hon utveckla? Vad är hennes syn på ansvarsskyldighet för att skapa ett framgångsrikt partnerskap efter stängning?
• Vetenskaplig och teknisk expertis
  • Vilka terapeutiska områden eller indikationer har hennes affärer varit inom? Visar hon ett djup av TA-specifik kunskap och/eller en förmåga att lära sig om nya utrymmen?
  • Vilka typer av teknikplattformar har hon arbetat med? Förstår hon din plattform någorlunda väl? Hur brant blir inlärningskurvan?
• Affärstyper och innovation
  • Hur nära relaterade är de affärer hon har stängt till dina målavtalstyper?
  • Hur mycket kreativitet har hon visat i sina tidigare BD-roller?
  • Har hon arbetat med andra nya teknikplattformar? Hur gick hon tillväga för att utvärdera och/eller väcka biofarmakapartners aptit för dessa teknologier?
  • Har hon utvecklat innovativa avtalsstrukturer för nya typer av samarbeten?
• Nätverk, Inflytande & Ledarskap
  • Vem var på varje sida av bordet för affärerna hon ledde eller var involverad i?
  • Finns det överlappning med dina målpartnerföretag och/eller funktionella grupper (t.ex. Drug Discovery, TA leads, etc.)?
  • Hur värdefullt är nätverket hon har utvecklat för ditt företags specifika mål?
  • Vilka är några av hennes starkaste relationer på biofarmaföretag (annat än där de arbetar nu)? Vem kan följa henne till det här företaget? Varför?

Äntligen, referenser! Det är alltid en bra idé att söka olika perspektiv från medarbetare, chefer, underordnade och förhandlingspartners. Du letar naturligtvis efter en bra kulturpassning, men ryktet i sig är en relevant egenskap för BD-anställda. Oavsett tjänstgöringstid är det här någon som kommer att representera din vetenskapliga och affärshistoria för omvärlden. Sättet de uppfattas på är inte bara en värdefull datapunkt utan också en viktig drivkraft för framgång.

Slutsats

När det kommer till kritan är det svårt att anställa. Och att anställa din första BD-fokuserade ledare till en vetenskaplig organisation kan vara särskilt utmanande. Att bygga en grundlig MOC och utveckla genomtänkta processer kommer att ingjuta förtroende och lägga till stränghet för att hitta rätt anställning vid rätt tidpunkt. Enligt våra erfarenheter är den där extra eftertanken och ansträngningen väl värt det. En effektiv ledare för affärsutveckling kan hjälpa till att föra ditt företag genom bioteknikens karaktäristiska volatilitet och driva din plattform till validering, dina program till godkännande och i slutändan dina mediciner till patienter.

***

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om informationens varaktiga riktighet eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.