DNA ขององค์กรแห่งการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ (ตอนที่ 5)

แทนที่ Anecdata ด้วยข้อมูลเชิงลึกที่แท้จริง

ลอร์ด เคลวิน นักคณิตศาสตร์ นักฟิสิกส์ และวิศวกรชาวไอริชได้ทิ้งสิ่งประดิษฐ์ทางวิทยาศาสตร์มากมายไว้ให้เรา และคำพูดอันน่าทึ่งเหล่านี้คือ “สิ่งที่ไม่ได้นิยามไว้ สิ่งที่วัดไม่ได้ไม่สามารถปรับปรุงได้ อะไรที่ไม่ปรับปรุงก็เสื่อมลงเสมอ”

ใน XNUMX ตอนที่ผ่านมา เราได้ทำกรณีการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จโดยไม่ได้มองว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบเชิงเส้นเพียงครั้งเดียว แต่เป็นความพยายามเป็นวัฏจักรที่ให้คุณค่าที่เพิ่มขึ้นและวัดผลได้ และมีความว่องไวพอที่จะแก้ไขหลักสูตรสำหรับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง ในงวดสุดท้าย เราจะพิจารณาว่าวิธีการที่มีโครงสร้างและเจตนาในการเข้าถึงข้อมูล การรายงาน และการตัดสินใจเชิงประจักษ์สามารถนำมาใช้เพื่อปรับความเป็นจริงขององค์กรให้สอดคล้องกับความจำเป็นเชิงกลยุทธ์และขับเคลื่อนวาระการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

สถาบันการเงินหลายแห่งมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการและโครงสร้างพื้นฐานที่กำหนดเป้าหมาย งบประมาณ กระบวนการวางแผนการลงทุน และกรอบการส่งมอบที่คล่องตัว แต่พวกเขาอาจยังประสบกับความไม่เพียงพอในกระบวนการเหล่านี้ และขาดเสาหลักที่เชื่อมโยงพวกเขาเข้าด้วยกัน

เสาหลักนี้วัดความสมบูรณ์ขององค์กรโดยใช้ข้อมูลแบบถาวรโดยมีเวลาหน่วงน้อยที่สุด แม้จะมีความเข้าใจอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับความสำคัญของข้อมูลต่อกลยุทธ์ขององค์กร แต่ก็มีสองวิธีในการรวบรวมข้อมูลเพื่อการตัดสินใจโดยทั่วไป:

• เกร็ดเล็กเกร็ดน้อย องค์กรมักขับเคลื่อนด้วยแรงกดดันจากลูกค้าหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน แม้ว่าการบริการลูกค้าจะเป็นเป้าหมายที่น่าชื่นชม แต่แนวทางที่ไม่เป็นระเบียบหรือกระจัดกระจายว่าใครควรให้บริการก่อนมักจะนำไปสู่การหยุดชะงัก องค์กรเหล่านี้จัดลำดับความสำคัญของเสียงที่ดังที่สุดในห้องแทนที่จะเป็นเสียงที่ขัดสนที่สุด การริเริ่มดำเนินการโดยมีเป้าหมายที่ไม่ชัดเจนและ ROI ที่เข้าใจได้ไม่ดี เมื่อเสร็จสิ้นแล้ว จะได้รับชัยชนะโดยพิจารณาจากการดำเนินการตามเหตุการณ์สำคัญหรือด่านเก็บค่าธรรมเนียมการจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จ ตรงข้ามกับการประเมินตามวัตถุประสงค์ของผลลัพธ์ทางธุรกิจและข้อมูลประสิทธิภาพ

• ข้อมูลเฉพาะกิจ. เป็นเรื่องปกติในบริการทางการเงินที่ผู้จัดการจะถูกขอให้รวบรวมงานนำเสนออย่างรวดเร็วเพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นล่าสุดหรือหัวข้อ de jour แต่มีปัญหาที่อาจเกิดขึ้นข้างหน้า โดยอาศัยข้อมูล "จุด-ใน-เวลา" ที่รวบรวมอย่างเร่งรีบ การนำเสนอเหล่านี้ไม่สามารถรับรู้ถึงผลกระทบด้านลบที่ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์หรือนอกบริบทสามารถมีต่อการตัดสินใจและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ข้อมูลประเภทนี้มักจะมาในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งจากสองรูปแบบ:

1. การแยกข้อมูลการผลิตโดยทีมแอปพลิเคชันเพื่อแสดงสถานะปัจจุบันของระบบ ผลิตภัณฑ์ หรือการเดินทางของผู้ใช้ที่เฉพาะเจาะจง ข้อมูลประเภทนี้มาพร้อมกับชุดของความเสี่ยงและช่องว่าง รวมถึงการขาดบริบททางธุรกิจที่ควรพิจารณาข้อมูล ขนาดและลักษณะการสุ่มตัวอย่างของชุดข้อมูลที่เป็นปัญหา การสับสนของแหล่งข้อมูล และเวลาแฝง สิ่งเหล่านี้นำไปสู่ความสับสนและความไขว้เขวอย่างมีนัยสำคัญในขณะที่ระบุและรวบรวมชุดข้อมูลที่ถูกต้อง
2. ข้อมูลเหตุการณ์หรือปัญหาที่มาจากทีมสนับสนุนการผลิตซึ่งแสดงสแนปชอตในอดีตของเหตุการณ์ที่ตรงตามเกณฑ์การดำเนินงานบางอย่าง ข้อมูลนี้มักเกิดจากการขาดความครบถ้วน เช่นเดียวกับความเสี่ยงในการจัดแต่งผ่านความลำเอียงในการอยู่รอดและการยืนยัน บันทึกชี้ให้เห็นถึงการทุ่มเทเวลาและทรัพยากรเพื่อแก้ปัญหาความท้าทายด้านการผลิต แต่มักจะปิดบังต้นตอของสาเหตุ

วิธีการทั้งสองนี้นำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพเพื่อลัดวงจร วิธีการตรวจสอบและการวัดผลที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น ระดับการแทรกแซงของมนุษย์ที่จำเป็นทำให้เกิดการบิดเบือนข้อมูล ไม่ว่าจะเนื่องมาจากความแตกต่างในคำจำกัดความของจุดข้อมูลหลักหรือความไม่สะดวกต่อข้อความหลักที่ข้อมูลให้มา

ในทั้งสองกรณี ปริมาณงานที่จำเป็นในการรับข้อมูลที่มีความหมายจากข้อมูลและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการตีความผิด ทำให้ข้อเสนอนี้ไร้ค่ามากสำหรับสถาบันการเงินที่ต้องการเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม แนวทางนี้เป็นการบังคับให้องค์กรต้องบังคับทิศทางรถโดยมองเฉพาะในกระจกมองหลัง

ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยเกี่ยวกับการแก้ปัญหาการขาดข้อมูลที่มีโครงสร้างคือการพึ่งพาเครื่องมือเฉพาะอย่างเช่น Tableau หรือ Microsoft Power BI มากเกินไป ในความเป็นจริง ประเด็นเหล่านี้เจาะลึกมากกว่าแค่การขาดเครื่องมือวิเคราะห์หรือการแสดงภาพ พวกเขาขยายจากขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงการส่งมอบและเข้าสู่ธุรกิจตามปกติ

จากประสบการณ์ของเรา องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะพัฒนาความสามารถในระดับสูงในด้านต่อไปนี้เพื่อสร้างความสามารถในการตรวจสอบและการวัดที่เชื่อถือได้:

1. การวัดสิ่งที่สำคัญ. สภาวะตลาดในปัจจุบัน ความคาดหวังของลูกค้า เทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ การหยุดชะงักของการแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงด้านกฎระเบียบทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการดำเนินงานสำหรับสถาบันการเงิน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ที่เป็นการคาดการณ์ล่วงหน้าและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เพื่อช่วยตรวจสอบการตัดสินใจและเปิดใช้งานการวางแผนธุรกิจที่ปรับเปลี่ยนได้มากขึ้น

ซึ่งหมายความว่าต้องการรายได้มากกว่าห้าปีง่ายๆ หรือประมาณการการลดค่าใช้จ่ายก่อนที่จะอนุมัติความคิดริเริ่มใหม่ หมายถึงการสร้างการเชื่อมต่อจากบนลงล่างระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรกับงานของการส่งมอบและทีมปฏิบัติการ กรอบการทำงานนี้สร้างแกนหลักของความสามารถในการตรวจสอบและวัดผลของสถาบันการเงินและไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้   

 2. วิศวกรรมข้อมูลและการวิเคราะห์. ก่อนสร้างแดชบอร์ด ต้องวางรากฐานเพื่อให้แน่ใจว่าแหล่งที่มาของข้อมูลทั้งหมดได้รับการระบุและจุดข้อมูลที่จะได้รับมาตรวัดทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องได้รับการจัดทำแค็ตตาล็อก นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในการทำความเข้าใจว่าข้อมูลจะถูกใช้ทำอะไรและช่วยขับเคลื่อนเมตริกที่พวกเขาต้องการได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น: เวลายืนยันคือระยะเวลาที่ใช้ในการยืนยันการซื้อขายจากเวลาที่จอง หรือจากเวลาที่เข้าสู่กลุ่มการยืนยัน การระบุนี้ช่วยป้องกันความสับสนและลดการทำงานซ้ำ กระบวนการนี้สร้างขึ้นทีละน้อยจากกรอบที่กำหนดไว้ด้านบน และแสดงถึงแบบจำลองข้อมูลทางกายภาพและโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการตรวจสอบและยืนยันวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

3. การกำกับดูแลข้อมูล. ชุดข้อมูลทั้งหมดต้องเป็นไปตามนโยบายข้อมูลขององค์กร แม้ว่าสิ่งเหล่านี้จะแตกต่างกันอย่างมากโดยขึ้นอยู่กับรูปแบบธุรกิจ ลูกค้า และชุดผลิตภัณฑ์ แต่หลักการสำคัญของการกำกับดูแลข้อมูลที่มีประสิทธิภาพนั้นสอดคล้องกัน และมักจะเริ่มต้นด้วยความต้องการทางธุรกิจในระดับแนวหน้า คำถามที่ต้องพิจารณาได้แก่:

• ความพร้อมใช้งานของข้อมูล ข้อมูลต้องมีความละเอียดและความถี่เท่าใดจึงจะสนับสนุนวัตถุประสงค์ในการวัดและตรวจสอบของธุรกิจ ในขณะที่แดชบอร์ดทำงานได้ดีที่สุดกับข้อมูลระดับสูงเนื่องจากความต้องการด้านประสิทธิภาพ ข้อมูลรวมไม่ได้ให้การวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงเนื่องจากไม่สามารถระบุธุรกรรมแต่ละรายการได้ ซึ่งหมายถึงสถาปัตยกรรมที่เหมาะสมกับความต้องการของแต่ละองค์กรจะต้องได้รับการคัดเลือกและออกแบบอย่างตั้งใจ ต้องใช้ความระมัดระวังในการกำหนดความถี่ที่ควรรีเฟรชข้อมูล โดยปกติแล้ว KRI จะเป็นแบบเรียลไทม์หรืออัปเดตทุกวัน ในขณะที่ KPI สามารถรีเฟรชได้ในจังหวะที่ช้าลง ความถี่ที่เร็วขึ้นมักไม่จำเป็นต้องดีกว่าเมื่อสมดุลกับต้นทุนโครงสร้างพื้นฐานและการพิจารณาประสิทธิภาพ

• ความสมบูรณ์ของข้อมูล. ใครเป็นเจ้าของแหล่งข้อมูลเฉพาะและข้อมูลนั้นจะอยู่ที่ใดภายในโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลขององค์กร  การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ถูกกัดเซาะเมื่อองค์กรไม่สามารถรับรองผู้บริโภคว่าพวกเขากำลังเข้าถึงข้อมูลที่ถูกต้องซึ่งมาจากแหล่งที่ถูกต้อง รูปแบบการต่อต้านสามารถก่อตัวขึ้นได้เมื่อองค์กรสร้างข้อมูลและความสามารถในการวิเคราะห์ที่ไม่เหมือนใครในสายงานธุรกิจ โดยแต่ละองค์กรมีวิธีการเฉพาะในการจัดหาและจัดเก็บข้อมูล ความเป็นเจ้าของและความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับข้อมูลรวมกับบทบาทและความรับผิดชอบที่กำหนดจากส่วนกลางเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ 

• ความปลอดภัยของข้อมูล. องค์กรสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อให้แน่ใจว่ามีกฎความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัยของข้อมูลและปฏิบัติตามอย่างกว้างๆ การสร้างรูปแบบการกำกับดูแลข้อมูลที่ทำให้มั่นใจว่าข้อมูลทางธุรกิจที่ละเอียดอ่อนสามารถเข้าถึงได้โดยบุคคลที่จำเป็นต้องรู้ในการปฏิบัติงานเท่านั้น บางครั้งอาจก่อให้เกิดผลในทางต่อต้านและสร้างอุปสรรคที่ไม่จำเป็น องค์กรแห่งการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จตระหนักถึงความท้าทายนี้และรวมศูนย์การทำงานมากมายของการรวบรวมข้อมูล การทำให้งงงวย และการสร้างภาพข้อมูล นี่เป็นกุญแจสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องจัดการกับข้อมูลระดับธุรกรรมที่ให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับกิจกรรมทางการเงินของลูกค้าและข้อมูลที่สามารถระบุตัวบุคคลได้

 4. วัฒนธรรมข่าวกรองธุรกิจ. นี่คือองค์ประกอบที่ผู้ใช้เห็นในวิทยาศาสตร์ข้อมูล และโดยทั่วไปแล้วจะได้รับความสนใจมากที่สุด การส่งเสริมวัฒนธรรมที่ผู้ใช้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่ไม่สามารถเข้าถึงได้ก่อนหน้านี้อย่างแข็งขัน เปิดโลกของความเป็นไปได้ในการวิเคราะห์และปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร น่าเสียดายที่เครื่องมือดังกล่าวส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้งานตามที่ตั้งใจไว้ แต่ใช้เพื่อวิเคราะห์ปัญหาในภายหลัง มีความจำเป็นสำหรับองค์กรที่จะผลักดันการใช้เครื่องมือวิเคราะห์เป็นเครื่องมือในการจัดการประสิทธิภาพเชิงรุกที่สามารถใช้เพื่อคาดการณ์แนวโน้มล่วงหน้า

กุญแจสำคัญคือการระบุกรณีการใช้งานที่แตกต่างกันและสร้างการวิเคราะห์หลายชั้นสำหรับฐานผู้ใช้ที่แตกต่างกัน โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการระดับกลางต้องการรายละเอียดเพิ่มเติมในขอบเขตหน้าที่ที่เล็กกว่า ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงต้องการเมตริกในระดับที่สูงกว่าทั่วทั้งธุรกิจ การจัดตำแหน่งข้อมูล KPI การสร้างภาพ และการออกแบบองค์กรเป็นสิ่งที่สร้างวัฒนธรรมของการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและความคล่องตัว

โดยสรุป เมื่อความสามารถเหล่านี้พร้อมใช้งานทั่วทั้งองค์กร ความสามารถเหล่านี้จะได้รับผลตอบแทนในหลายๆ ทาง ทีมผู้นำสามารถระบุพื้นที่ในธุรกิจของตนที่เหมาะสมที่สุดหรือต้องการการเปลี่ยนแปลงมากที่สุด ทีมปฏิรูปสามารถติดตามผลลัพธ์ของความพยายามของพวกเขาได้ในเวลาใกล้เคียงเรียลไทม์ และปลายทั้งสองด้านของสเปกตรัมสามารถเชื่อมโยงได้อย่างลงตัวด้วยกรอบ OKR ที่ผ่านการคิดมาอย่างดี 

ในท้ายที่สุด แนวทางที่ก้าวหน้าในการตรวจสอบและวัดผล - การเปิดใช้งานรูปแบบธุรกิจที่ว่องไวและขับเคลื่อนด้วยข้อมูล - เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดหลายแห่งแตกต่างออกไป พวกเขาใช้ข้อมูลและวัฒนธรรมแห่งความคล่องตัวในการตัดสินใจที่ดีที่สุดสำหรับสิ่งที่รออยู่ข้างหน้าในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน

• เนื้อหาที่ขับเคลื่อนด้วย SEO และการเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ รับการขยายวันนี้
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai เพิ่มพลังให้กับตัวเอง เข้าถึงได้ที่นี่.
• เพลโตไอสตรีม. Web3 อัจฉริยะ ขยายความรู้ เข้าถึงได้ที่นี่.
• เพลโตESG. ยานยนต์ / EVs, คาร์บอน, คลีนเทค, พลังงาน, สิ่งแวดล้อม แสงอาทิตย์, การจัดการของเสีย. เข้าถึงได้ที่นี่.
• BlockOffsets การปรับปรุงการเป็นเจ้าของออฟเซ็ตด้านสิ่งแวดล้อมให้ทันสมัย เข้าถึงได้ที่นี่.
• ที่มา: https://www.finextra.com/blogposting/24722/the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-5?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs