Ben Horowitz, En İyi Liderlerin Kültürü Nasıl İnşa Ettiği Üzerine

Ben Horowitz, Khosla Ventures'ın kurucu ortağı David Weiden ile yaptığı röportajda Intel'den Andy Grove ve Apple'dan Bill Campbell'ın liderlik tarzlarını, Okta'nın kültürle pazarını nasıl kazandığını ve sahip olmadığınız yetenekleri nasıl arayıp işe alacağınızı anlatıyor: Khosla Ventures CEO Zirvesi'nde.

İÇİNDEKİLER

Transkript

David Weiden: Ben Horowitz'i tanıtmaktan mutluluk duyuyorum. Ben, hoş geldin. 

Yani kültürden bahsediyoruz ve kahramanlarınızdan biri olduğunu bildiğim biriyle başlamamız gerektiğini düşündüm, Andy Grove. İnsanlar onu bir yönetim gurusu olarak görüyor, ancak iyi bir yönetim ile harika bir kültür inşa etmek arasında çok fazla örtüşme olduğu açık. Kültürle ilgili konular da dahil olmak üzere, Andy ile yaptığınız pek çok çalışmadan neler öğrendiğinizi duymanın harika olacağını düşündüm.

Intel'in Andy Grove'unun yönetim mirası

Ben Horowitz: İnsanların kültürü duvardaki değerlerle karıştırdığını düşünüyorum. Dürüstlük, birbirimizin arkasındayız, insanların duvara asıp sonra yapmadığı tüm bu tür şeyler. Kültür hakkında düşündüğünüzde Bushido'nun en iyi tanıma sahip olduğunu düşündüm; "kültür bir inançlar dizisi değil, bir dizi eylemdir." Andy bu konuda gerçekten iyiydi. Düşünürseniz, yıllık değerlendirmenize ya da değerleri duvara koymanın işe yaramamasının nedeni, kültürün küçük şeyler olmasıdır. Birisi sizi arıyor – bir meslektaşınız – Ertesi gün onu beş dakika sonra, bir saat sonra mı arıyorsunuz? Yoksa onu yere mi atıyorsunuz ve bir daha asla geri aramıyorsunuz? Bu kültürdür ve birçok şeyi yönlendirir. Toplantılara zamanında mı geliyorsunuz, 5 dakika mı geç, yoksa 10 dakika mı geç? Bunlar aslında orada çalışmanın nasıl bir his olduğunu ve sizinle iş yapmanın nasıl bir şey olduğunu belirleyen kültürel şeylerdir. Andy bunu gerçekten inanılmaz bir düzeyde anladı.

Duyduğunuzda saçma görünen şeyler yaptı. Sabah 8'de işe gidiyor ve orada kimin olduğuna bakıyordu. Birisi orada değilse, bunları yazıyor ve temiz olup olmadığını görmek için masalarını kontrol ediyordu. Temiz bir masanızın olması gerçekten önemliydi. Birinin masasının temiz olması neden umurunda ki? Intel'dir. Intel hassasiyetle ilgiliydi. Bir kasetin kaçırılmasının maliyeti olağanüstüdür. Kesinlik söz konusu olduğunda bunu kültüre nasıl aktarırsınız? Her şey şu şekilde başlıyor: İşe gittiğimde masamın temiz olmasına ihtiyacım var çünkü Andy her şeyin yolunda olmasını önemsiyor. Bütün atmosferi ayarlamak için bunun gibi küçük şeyler yapardı.

Size Andy'nin en sevdiğim hikâyesini anlatacağım. Emekli olduktan ve Grove Vakfı'na girdikten sonra onu görmeye gittim. Küçük bir ofis. Grove Vakfı, Andy Grove'dan bekleyeceğiniz gibi, düşük anahtarlıydı. Duvarda bir resim vardı ve bu çerçeveli ödüldü, Santa Clara Üretim Tesisi Liderlik Ödülü. O öyleydi Zaman Wos Magazine Yılın adamı. Kendisi Silikon Vadisi tarihindeki en büyük CEO'lardan biri, belki de en büyük CEO ve Santa Clara Üretim Tesisi Liderlik Ödülü'nü aldı. Ben de "Bunu neden duvarda asıyorsun?" dedim. Ödülü sana neden verdiler? Siz CEO'sunuz, neden CEO'ya Üretim Tesisi Ödülü'nü veriyorlar?” Ve şöyle diyor: "Ben, onlar tüm Intel'de bakım açısından en düşük sırada yer aldılar. Spesifikasyonlara göre en kötü tesise sahiplerdi. Korkunç. Bu yüzden onlarla konuşmak için oraya gidiyorum. Ve doğru kaynaklara sahip olmadıkları ve bunun adaletsizlik olduğu yönündeki saçmalıklarla bana vurmaya başlıyorlar. Sandalyemin altına uzanıp bir rulo tuvalet kağıdı çıkarıp masanın üzerine koyuyorum. Ben de 'Boğanı temizlemeyi bitirdiğinde bana ne zaman spesifikasyonlara ulaşacağını söyle' dedim.” Üç ay içinde Intel'in en yüksek puan alan tesisi oldu.

Neden herkes Bill Campbell'ı hatırlıyor?

David: Ondan, beni hâlâ çok korkutan başka bir baskın figüre, Bill Campbell'a geçelim ve Bill Campbell'den aldığınız, buradaki insanlarla paylaşmak için yararlı bir kültür inşa etme konusunda bazı şeylerden bahsedelim.

Ben: Bill, Andy Grove'dan çok farklı bir adamdı. Andy Grove'a baktığımda bir CEO olarak ondan daha iyi bir şey yaptığımı bilmiyorum. Bu işin her alanında çok iyiydi. Sadece inanılmaz. Bill öyle değildi. İyi olduğu şeyler vardı, o kadar da iyi olmadığı şeyler ama harika olduğu şey şu ki, şimdiye kadar tanıştığım herkesten daha iyiydi. Onunla tanıştığınızda, üç dakika içinde hakkınızda bir şeyler okurdu ve sonra sizi, karınızın adını, çocuklarınızı, büyüdüğünüz yeri ve tüm bunları sonsuza kadar hatırlardı. Hâlâ Bill Campbell'ı tanıyan insanlarla karşılaşıyorum ve hepsi şöyle diyor: Bill dünyadaki en harika adam!

Herkes bu adamı seviyordu çünkü insan becerilerinde çok iyiydi. Onun gibi bir şeye sahip olan karşılaştığım tek kişi Oprah'tı. İşte bu kadar iyiydi. İnsanları gerçekten anlama konusunda Oprah seviyesindeydi. Yönetim açısından çevrildiği şey şuydu: Yapılması en zor şeylerden biri - ve kültürel olarak en önemli şeylerden biri - biriyle konuşurken, o kişiyle konuşmadığınızı fark edin, o kişiyle konuşuyorsunuz. Şirketteki herkesle konuşuyorum. Odada olmayan insanları temsil etmelisiniz. Bill bu konuda gerçekten iyiydi.

LoudCloud'u çalıştırdığım sırada, hizmet bileşenini EDS'ye satıp ardından bir yazılım şirketi haline gelerek, bizi iflasa sürükleyecek bir işten kurtulmak için bu kadar büyük bir iş yapmıştık. Bill'le telefonda konuşuyordum ve şöyle diyordum: "Bu büyük işi yaptık ve bu gerçekten heyecan verici, bunu duyuracağız." Ve şöyle devam ediyor: "Çalışanların çoğunu EDS'ye satıyorsunuz ve bir sürü insanı işten çıkarıyorsunuz." "Evet, bunu ertesi gün yapmam gerekiyor" dedim. O, “Hayır. New York'a gidemezsin." "Ne demek istiyorsun?" diye sordum. Şöyle dedi: “Şirketteki herkesin bilmek isteyeceği tek şey onların nerede durduğudur. Bu haber çıkar çıkmaz bir dakika bile bekleyemezsiniz. Onlara duyuruyla eş zamanlı olarak söylemeniz gerekiyor.

Tabii bunu söyler söylemez doğru olduğunu anladım. Duyuru yapması için [Marc] Andreessen'i New York'a gönderdim, işten çıkardım ve herkese nerede olduklarını söyledim. Sonunda şirket olarak toparlandık ve onu 1.6 milyar dolara Hewlett Packard'a sattık, ancak New York'a gitseydim bunların hiçbiri olmayacaktı. Bu çok önemli bir andı ve bunu çok açık bir şekilde görebiliyordu. Gerçekten her zaman oradan başladı. Herkes ne olduğunu nasıl anlayacak? 

Kültür Okta'ya rekabet avantajını nasıl sağladı?

David: CEO'ların hem iyi bir CEO olmak hem de şirketle mücadele etmek için verdikleri mücadeleden harika bir CEO olma mücadelesine nasıl geçtiklerini konuşalım.

İnsanların böyle bir konferansa geldiklerinde olacağını düşündüğüm şeylerden biri, sizin gibi insanları gördüklerinde şöyle düşünmeleri: “Ben öyle değilim. Nasıl bu kadar iyi olabilirim?” Özellikle Todd McKinnon ve Okta hakkında konuşmanın ilginç olduğunu düşündüm. Sık sık Todd'un birlikte çalıştığım en gelişmiş CEO olduğunu söylerim. CEO koçuydunuz, peki ne yaptınız?

Ben: Bence Todd'a daha fazla itibar etmelisiniz ama işte CEO'ların başına gelen şey şu. Çoğunuzun CEO olduğunuzu biliyorum, bu yüzden bunu anlıyorsunuz. Sizi iyi yapan şey, yeterlilik ve güvenin birleşimidir. Panolar ve VC'lerle ilgili zorluk, ne yaptığınızı belirlemede gerçekten iyi olmalarıdır. yapamaz şunu yapın: "Ah, pazarlama yapamıyorsunuz, finansı gerçekten bilmiyorsunuz falan." Bununla ilgili sorun şu ki, eğer yapamıyorsanız, yapamayacağınızı duymak sadece güveninizi ve akışınızı bozar. Ve bu her zaman o kadar da yararlı olmuyor.

Böyle biriyle çalışırken her zaman aklımda olan cümle şudur: "Onlara istedikleri konuda koçluk yapın." yapabilmek eski Raiders sahibi Al Davis'ten. CEO'ların durumu aslında budur. Hatırlarsanız Todd'un başı belaya girmişti çünkü yanlış pazara giriş yapmışlardı. Okta'nın aşağıdan yukarıya pazara çıkışı vardı. Ancak o zamanlar bir güvenlik ürünü olarak bu sadece büyük şirketlerin ilgisini çekiyordu çünkü küçük şirketler güvenliği pek önemsemiyor ve kaybedecek hiçbir şeyleri yok. Diğer bir şey ise, bu ancak herkesin Okta'da olması durumunda işe yaradı, bu yüzden tüm şirketi bir kerede satmak zorunda kaldılar. Farklı bir satış hareketine ihtiyaçları vardı ve o da pazara açılma konusunda hiçbir şey bilmiyordu. Salesforce'ta mühendislik başkan yardımcısıydı. Sadece "Bak Todd, sana yardım etmeme izin ver" dedim. Todd'un takdirine göre, tamam dedi. Aynen şöyleydi: “Todd, sen şirketi yönetmede harikasın. Liderlik açısından harikasın. Bunu nasıl yapacağını bilmiyorsun o yüzden izin ver de sana yardım edeyim. Bunu bir kez elde ettiğinde kendine olan güveni yerine geldi ve sonra her şeyde daha iyi hale geldi.

Böyle biriyle çalışırken her zaman aklımda olan cümle şudur: 'Onlara neler yapabilecekleri konusunda koçluk yapın.' Tweet için tıklayın

David: Onun ve Freddy'nin orada (Okta'da) oluşturduğu kültür ve buradaki CEO'lara verilecek dersler hakkında ne düşünüyorsunuz?

Ben: Kültürel olarak yaptıkları ve onlar için en önemli olan şey - ve bu kültür açısından gerçekten önemli - şirkette geçerli olan şeydi. Bir güvenlik şirketi oldukları için güven onlar için her zaman çok önemliydi. Bu kültürün büyük bir bileşeniydi. Bize güvenebilmeniz gerekiyor ve aslında bu onları neredeyse şirketten kaybediyordu. O zamanlar her çeyrekte kayıplardı. Bu anlaşmayı yapmışlardı, ancak satış elemanı iki yıl boyunca sahip olmayacakları özelliklerin çeyrek içinde piyasaya sürüleceğine söz vermişti. Emri alıp almamaya, turu bitirmeye ve devam ettirmeye karar vermeleri gerekiyordu.

Ancak Todd şöyle dedi: "Hayır, güven o kadar önemli ki, eğer bir yalanı onayladığım bir hikaye varsa, bunu asla şirketten çıkarmayacağım." Gerçeği söylediler ama anlaşmayı başaramadılar. Çeyreği kokladılar. Neredeyse turu alamıyorduk. David'in B turuna 7 milyon dolarlık çekle liderlik ettiğini düşünüyorum. İşte böyleydi. Tırnaklarından tutunmuşlardı. 

Ancak bu kültürel şey, geliştirmelerinde her zaman güvenilirliği ve güvenliği özelliklerin önüne koymaya yol açtı. Özellikleri çok daha hızlı bir şekilde ortaya çıkaran OneLogin adlı şirketle başa baş gidiyorlardı. Ancak bir gün OneLogin'in ihlali gerçekleşti çünkü o değere sahip değillerdi, o inanca sahip değillerdi. Böylece yarışmanın sonu geldi. Onları bir daha hiç görmedik. Okta bundan sonra onları yok etti. İşte bu noktada kültürel bir şey, eğer ona bağlı kalırsanız ve gerçekten de iş stratejisiyle uyumluysa, büyük bir getirisi olabilir. Muhtemelen yaptıklarını gördüğüm en iyi şey bu.

Sahip olmadığınız yeteneği bulmak

David: Vites değiştirmek, ikimizin de önemsediği bir konu, benim çeşitlilik dediğim şey, ama bunun hakkında düşünmenin yanlış bir yol olduğunu açıklamanızı dinledim. Bunu yetenek keşfi olarak düşünmek daha doğru.

Ben: Çeşitliliğin yanlış teşhis edilen bir sorun olduğunu düşünüyorum çünkü buna ırkçılık ve cinsiyetçilik teşhisi konuluyor ve bu yüzden her şey çeşitlilik göstermiyor ve gerçekte olan da bu değil. Çeşitlilik konusunda çoğunlukla profil oluşturma söz konusudur. Birini nasıl işe alırsın? Neyde iyi olduğumu biliyorum, buna çok değer veriyorum ve bunu bir röportajda test edebilirim, o yüzden beni işe alacağım. Genelde bu şekilde çalışır. Herhangi bir kuruluşa bakarsanız, Çinli bir kişi tarafından yönetilen bir grubunuz varsa, orada çok sayıda Çinli olacaktır. Bir kadının yönettiği bir grubunuz varsa orada çok sayıda kadın olur. Bu işler böyledir. Hemen hemen her organizasyona bakabilirsiniz ve bu şekilde çalışır.

Yeteneği görmeden sadece cinsiyeti, rengi görmeye çalışırsanız çok tehlikeli olur. Size bununla ilgili harika bir hikaye anlatayım. Birkaç yıl önce burada konuşan Steve Stoute bir gün beni aradı ve şöyle dedi: "Ben, ben bir zamanlar Sony Urban Music'in başkanıydım." Elbette bunu zaten biliyordum çünkü onu yıllardır tanıyordum ama o bana bir hikaye hazırlıyordu. "Evet Steve, bunu biliyorum" dedim. Şöyle dedi: “Evet ama şehir müziği değildi. Siyahların müziğiydi ama bana 'şehir müziği' dedirttiler çünkü buna 'siyahi müzik' demek ırkçılık olurdu." "Bu çok saçma" dedim. “Hayır, bu aptalca kısım değildi” dedi. İşin aptalca yanı, buna 'şehir müziği' adını verdiğimiz için kırsal alanlarda pazarlama yapmama izin verilmiyordu; tıpkı şehirde yaşayan tüm siyah insanlar gibi." "Vay canına, bu çok çılgınca" dedim. “Beni dinlemiyorsun bile, Ben. Sony'nin Urban Music'in başkanıydım. Michael Jackson'ım vardı. Hangi beyazlar Michael Jackson'ı sevmiyor?” Siyahların müziği değildi. Müzikti. O zaman Urban Music departmanının, siyah bölümün ve Tower Records'un o döneminden günümüze hızlı bir şekilde giderseniz: gidip Spotify'a bakın. İlk 100'e bakın. Sektörün %70'inden fazlası siyah müzikten oluşuyor.

Siyahların müziği değildi. Bu bir niş değildi. Sadece müzikti. Ve bazı yöneticilerin kendilerine yardımcı olacak bir çeşitlilik programı olduğu için, bunu gerçek erişim alanından çok daha küçük olan bu küçük pazara yerleştirdiler. Şirketin geri kalanı için istediğiniz kültürden tamamen kopmuş biri tarafından yönetilen bir çeşitlilik departmanına sahip olduğunuzda - ben buna "kentsel İK" diyorum - sonunda bunu yapıyoruz. İnsanları ön kapı yerine yan kapıdan koyuyorlar çünkü yeteneği göremiyorsunuz. Sahip olmadığınız yetenekleri görme yeteneğini geliştirmelisiniz.

Kaç çeşit insanımızın olduğu umurumda değil. Benim umursadığım tek şey yıpranma, iş tatmini, terfi oranları. Hangi ırktan veya cinsiyetten olduğunuzu öğrenebilir miyim? Ve eğer yapamazsam, o zaman iyiyim. Çünkü önemli olan bu. Farklı yeteneklere, geçmişlere ve kültürlere sahip insanlar için çalışmak için harika bir yerseniz, o zaman bu sizin için çekici olacaktır. Bunun için yetenek tabanını anlamalısınız. Ve bunu değerlendirebilmeniz gerekiyor. Benim görüşüme göre, işe koymalısınız, sahip olmadığınız yetenekleri anlamalısınız, tanımadığınız insanlarla ağ kurmalısınız. Ve eğer bu cinsiyetten, bu ırktan ve bu yönelimden X sayısını işe alarak bunu kısaltmaya çalışırsanız, o zaman kültürünüzü ve çevrenizi mahvedeceksiniz çünkü herkes herkesi sorgulayacak. İşe alma sürecini iptal edemezsiniz.

Çalışmanız gerekiyor, sahip olmadığınız yetenekleri anlamalısınız, tanımadığınız insanlarla ağ kurmalısınız. Tweet için tıklayın

Dayanıklı bir şirket kültürü oluşturmak

David: Son iki soru. Her şeyi optimize edemediğinizde nasıl ödün verirsiniz? Sen ve ben yüzlerce yıl önce Netscape'teyken, durumu eleştiren ve başka bir yerden daha yüksek bir teklif aldığı için işi bırakan bir yıldız mühendisimiz olduğunu nasıl hatırladığımızdan bahsediyorduk. Yanınıza geldim ve ‘bu kişiyi elimizde tutmamız lazım’ dedim. Teklifi karşılamak o kadar da büyük bir anlaşma değildi. Bunu karşılayabilirdik. “Hayır, bunu yapmıyoruz” dediniz. Çünkü eğer bunu bu adamla yaparsak, bunu diğer herkesle de yapmalıyız. Peki insanlar teklifleri ne zaman eşleştireceklerini nasıl biliyorlar? Bazen kısa süreli bir acil durum söz konusudur; bunu yapmazsanız ölürsünüz. 

Uzun vadede mi yoksa yakın vadede mi optimizasyon yapacağınıza nasıl karar verirsiniz? Bunun hakkında ne düşünüyorsun?

Ben: İnsanların bir şirkette ve hayatta en çok önemsediği şeyin adalet olduğunu düşünüyorum. İşimde işimi yaparsam, katkımı yaparsam ve benzeri durumlarda bana adil davranılacağına dair bir takım kurallar var mı? Bu büyük bir şey. Bu arada, çeşitlilik açısından da önemli bir şey. Sadece arkadaşlarını, zümreni, senin gibilerini mi tanıtacaksın yoksa burada gerçekten bir şansım var mı? Bu, kültürel olarak, iş tatmini açısından vs. yapmak istediğiniz her şeyin çok önemli bir dayanağıdır. 

O dönemdeki yönetim felsefem ve iş yapma şeklimiz şuydu: Herkesi sık sık birlikte değerlendiririz, sonra kim en iyi performans gösteriyorsa zam alır. İstifa eden ve başka bir iş teklifi alan kişi değil, bunu isteyen kişi değil, vb. Prensip buydu. Benim için bu o zamanlar herhangi bir kişiden daha önemliydi. 

Reed Hastings'in bambaşka bir felsefesi var; Netflix'te zam almak için başka bir teklif almanız gerekiyor ya da en azından kitabında bunu belirtiyor. Bunu yapmanın farklı yolları var ama bunun şeffaf, adil ve ilkeli olması gerektiğini düşünüyorum. Eğer ona orada zam vermiş olsaydık, bundan başka bir şey olmazdı. Çünkü üzerinde anlaştığımız tek şey, bu süreci yaşadığımızdı, dolayısıyla süreci takip eden herkes kazıklanmıştı. Bana göre bu asla olmayacaktı. İnsanları zam istemedikleri, başka bir iş alamayacakları vb. için asla cezalandırmak istemiyorum. İnsanlara, işleri yapmanın bu diğer gölgeli yolu yerine sadık ve dürüst oldukları ve ondan yapmasını istediklerimizi yaptıkları için bir ödül vermeyi tercih ederim.

David: Tamam, son soru.

OpsWare, HP tarafından satın alındığında, HP'de çalışmanın nasıl bir şey olduğuna dair bir yorum yapmıştınız. Sanki kimsenin umurunda değildi. Bu onların şirketi değildi. Şirketin başarılı olmasına açıkça yardımcı olan şeylerden biri, tüm şirketin dirençli olması, sahiplenilmesi ve tüm şirketin cesur olmasıdır.

Son olarak şunu belirtmek isterim: CEO'lara dirençli bir kültür oluşturmaları için ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

Ben: Bu noktada, çoğunuz muhtemelen şirketinizin bu aşamasındasınız, orada çalışan herkes, sanki orayı kendi şirketleriymiş gibi hissederlerse orada çalışacakmış gibi geliyor. Bu bir başlangıç. Bu işte hepimiz birlikteyiz. Bu benim şirketim. Katkıda bulunduğum her şey önemli olacak çünkü bu benim inşa ettiğim bir şey. Bu hissi, ne kadar uzun süre yüksek ölçekte koruyabilirseniz, şirketiniz o kadar iyi olacak, kabaca ifade edersek. Sonunda Hewlett Packard'da kimse bunun kendi şirketi olduğunu hissetmedi. Dördüncü profesyonel CEO'larındaydılar ve herkes maaş çeki için oradaydı. Şirketin kalite farkı, yeni şeyler yapabilme yeteneği, her şey aslında buna bağlı. Orada ben mi çalışıyorum yoksa benim şirketim mi? Amazon'la ilgili şaşırtıcı şeylerden biri (neredeyse Jeff'in görev süresi boyunca gördüğünüz gibi), Amazon'daki insanların Amazon'un devasa ölçekte kendilerininmiş gibi hissettiği fikrini sürdürebilmesiydi. Onu kaybedersin. Hiçbir zaman başlangıçtaki kadar iyi olmaz. Zamanla kaybedersiniz ama ne kadar yavaş kaybederseniz o kadar iyi olursunuz. Kültür, yönetim ve tüm bu tür şeyleri düşündüğünüzde bunu akılda tutmak gerçekten önemlidir. Bunu yaparsam herkes bunun kendi şirketi olduğunu mu hissedecek?

David: Çok teşekkür ederim Ben.

Ben: Teşekkür ederim.

***

Yukarıdaki transkript, netlik için kısaltılmış ve düzenlenmiştir.

Burada ifade edilen görüşler, alıntı yapılan bireysel AH Capital Management, LLC (“a16z”) personelinin görüşleridir ve a16z veya iştiraklerinin görüşleri değildir. Burada yer alan belirli bilgiler, a16z tarafından yönetilen fonların portföy şirketleri de dahil olmak üzere üçüncü taraf kaynaklardan elde edilmiştir. a16z, güvenilir olduğuna inanılan kaynaklardan alınmış olsa da, bu tür bilgileri bağımsız olarak doğrulamamıştır ve bilgilerin kalıcı doğruluğu veya belirli bir duruma uygunluğu hakkında hiçbir beyanda bulunmaz. Ayrıca, bu içerik üçüncü taraf reklamlarını içerebilir; a16z, bu tür reklamları incelememiştir ve burada yer alan herhangi bir reklam içeriğini onaylamaz.

Bu içerik yalnızca bilgilendirme amaçlıdır ve yasal, ticari, yatırım veya vergi tavsiyesi olarak kullanılmamalıdır. Bu konularda kendi danışmanlarınıza danışmalısınız. Herhangi bir menkul kıymete veya dijital varlığa yapılan atıflar yalnızca açıklama amaçlıdır ve yatırım tavsiyesi veya yatırım danışmanlığı hizmetleri sağlama teklifi teşkil etmez. Ayrıca, bu içerik herhangi bir yatırımcıya veya muhtemel yatırımcılara yönelik değildir veya bu içerik tarafından kullanılması amaçlanmamıştır ve a16z tarafından yönetilen herhangi bir fona yatırım yapma kararı verilirken hiçbir koşulda bu içeriğe güvenilemez. (Bir a16z fonuna yatırım yapma teklifi, yalnızca tahsisli satış mutabakatı, abonelik sözleşmesi ve bu tür bir fonun diğer ilgili belgeleri ile yapılacaktır ve bunların tamamı okunmalıdır.) Bahsedilen, atıfta bulunulan veya atıfta bulunulan herhangi bir yatırım veya portföy şirketi veya a16z tarafından yönetilen araçlara yapılan tüm yatırımları temsil etmemektedir ve yatırımların karlı olacağına veya gelecekte yapılacak diğer yatırımların benzer özelliklere veya sonuçlara sahip olacağına dair hiçbir garanti verilemez. Andreessen Horowitz tarafından yönetilen fonlar tarafından yapılan yatırımların bir listesi (ihraççının a16z'nin kamuya açıklanmasına izin vermediği yatırımlar ve halka açık dijital varlıklara yapılan habersiz yatırımlar hariç) https://a16z.com/investments adresinde bulunabilir. /.

İçerisinde yer alan çizelgeler ve grafikler yalnızca bilgilendirme amaçlıdır ve herhangi bir yatırım kararı verirken bunlara güvenilmemelidir. Geçmiş performans gelecekteki sonuçların göstergesi değildir. İçerik yalnızca belirtilen tarih itibariyle konuşur. Bu materyallerde ifade edilen tüm tahminler, tahminler, tahminler, hedefler, beklentiler ve/veya görüşler önceden bildirilmeksizin değiştirilebilir ve farklı olabilir veya başkaları tarafından ifade edilen görüşlere aykırı olabilir. Ek önemli bilgiler için lütfen https://a16z.com/disclosures adresine bakın.