Cehennemin Volanından Kaçmak: Enflasyonist Olmayan Dağıtım Kanalları Oluşturmak  

Hızlı bir şekilde startup kurmakla ilgileniyorsanız, işte ürün pazarına uygun bulmak için kolay bir formül. İlk olarak, NPS'si düşük olan bir sektördeki (çoğu finansal hizmet gibi) geleneksel olarak çevrimiçi satılmayan mevcut bir ürünü tanımlayın. İkinci olarak, bir sigorta veya borç verme başvurusunu dijitalleştirme gibi mevcut ürüne yeni bir dijital rampa oluşturun. Üçüncüsü, müşterileri söz konusu ürüne çekmek için dijital reklamlar satın almaya başlayın. Dijital reklam pazarının henüz verimli olmadığını varsayarsak, burada hızlı bir şekilde ölçeklendirme fırsatı var. 

Bunu yapacak olsaydın, kesinlikle yalnız olmazdın. Bu ilk model, bir şirket kurmak için tehlikeli derecede çekici bir yol olabilir ve yıllar boyunca borç verme, sigorta ve bankacılık alanlarında birçok finansal hizmet girişimi tarafından denenmiştir. Nedenini görmek kolaydır — harcamalarınızı azaltarak büyümenizi tam olarak kontrol edebilirsiniz ve erken yaşam boyu değer-müşteri edinme maliyeti (LTV:CAC) oranları ve geri ödemeler, piyasa verimsizliğinden yararlandıkça muhtemelen güçlü olacaktır. Ancak rakipler, yerleşik şirketler veya her ikisi de kaçınılmaz olarak pazara girdikçe, bu yaklaşımı benimseyen işletmeler ya yeni dağıtım kanalları bulmaya ya da çapraz satış, ek satış veya bazı durumlarda dikey entegrasyon yoluyla marjlarını genişletmeye zorlanır. 

2016'dan beri baktığım bir alan olan insurtech'te şirketler, son yedi yılın en son boğa döngüsünde çoğunlukla bu modelin ilk kısmına odaklandılar. Örneğin, yeni bir işletme bir dijital sigorta acentesi kurar, müşteri adaylarını ürün grubuna yönlendirmek için reklamlar satın alır ve ardından ölçeklenmeye başlar. Çok az şirket dijital olarak yerel tüketici hunileri oluşturduğundan, bu erken giren şirketler, bir müşteri edinme maliyetini işletmenin brüt kar marjından daha düşük tuttukları sürece önemli bir büyüme yaşadılar.

Aslında, sekiz yıl önce tanıştığım herkes, bu dijital ajansın pazardaki ilk engel olduğuna inanıyordu, ancak gördüğüm neredeyse her satış konuşması, dikey olarak bütünleşerek ve bir yönetici genel temsilci (MGA) oluşturarak geliri ve ürün kontrolünü artırmaya odaklandı. Teori, metalaştırılmış dijital ajans modelinde katkı marjlarının daralmaya başlamasıyla birlikte, MGA yapısının varsayımsal olarak daha yüksek komisyon oranları (daha fazla gelire yol açar) ve artan ürün kontrolü (daha yüksek dönüşüme yol açar) şeklinde savunulabilirliğe yol açacağıydı. 

Hipotezin doğru olmadığı ortaya çıktı. Rekabetçi hendeklere ve savunulabilirliğe yol açan bu dikeyleşme yerine, genellikle aynı kısır büyüme döngüsünü yeniden başlattı. Yeni MGA, MGA olmayan rakiplerinden biraz daha fazla harcama yapacaktı; ta ki bu şirketler aynı ekonomiye sahip bir MGA oluşturana veya müşteri edinme maliyeti, bir politikanın ürettiği brüt kar marjının dolar miktarına ulaşana kadar. Bu marj yaratma/genişleme, tüketim, yaratma/genişleme ve tüketim yarışına Cehennemin Volanı adını vereceğim. 

Maalesef bu volanın test edildiği tek yer insurtech değil. 2010'ların başlarından ortalarına kadar dijital kredilerin yükselişte olduğu dönemde zaman harcayan işletmeler ve yatırımcılar da aynı çöküşü yaşadı. Cehennemin Volanı kanununun geçerli olduğu sayısız başka endüstri de var. 

Matematiksel olarak, bir şirketin çarktan kurtulmasının ve marj tahribatını geri çevirmesinin birkaç yolu vardır: herhangi bir rakibinden daha düşük bir sermaye maliyetine sahip olmak (ki bu bir startup olarak son derece düşük bir ihtimal), herhangi bir rakibe kıyasla potansiyel müşteri başına savunulabilir derecede daha yüksek bir beklenen değere sahip olmak (belki de bir rakibe göre daha iyi dönüşüm oranlarına veya daha fazla para kazanma yöntemine sahip olarak), rakiplerden daha düşük bir maliyet yapısına sahip olarak (ölçeklendirilmiş bir çağrı merkezi için otomasyon gibi) veya enflasyonist olmayan müşteri edinme kanallarına sahip olarak (örneğin yönlendirme yoluyla dağıtım gibi) ortak). Sermaye maliyeti ve maliyet yapısı avantajları genellikle yalnızca bir şirket önemli bir ölçeğe ulaştığında etkilendiğinden ve dönüşüm oranlarının sürdürülebilir bir şekilde kazanılması çok zor olduğundan, ilk üçünü başarmak herhangi bir işletme için son derece zordur. Bir tür farklılaşma olmadığında dağıtım kanalınızın bir önemi kalmayabileceğini ve rakiplerinizin kanallarınıza girmesiyle marjınızın azalacağını belirtmekte fayda var. Ancak enflasyonist olmayan CAC sürekli bir hediye olabilir. 

Enflasyonist olmayan CAC üç şekilde oluşturulabilir: 

1. B2C'den B2B2C'ye geçiş
2. B2C'den B2B'ye geçiş 
3. Demokratikleşmemiş B2C kanallarını bulma

İlk iki yöntem, her tüketici şirketinin içinde gizlenen B2B işinin ortaya çıkarılmasını ve ardından bir ortağın ürünü müşterilerine pazarlamasını ve tam müşteri sahipliğini elinde tutmasını (B2B) veya ürünü müşterilerine pazarlayıp mülkiyeti paylaşmasını (B2B2C) sağlamayı içerir. ). Demokratikleşmemiş tüketici kanalları, herhangi bir açık artırma ortamının dışında müşterilerinize pazarlama yapmak için çok derin ve özel bir fırsatın bulunduğu yerlerdir. Çoğu zaman demokratikleşmemiş kanallar yalnızca belirli ölçekte mümkündür ancak yine de GTM düşüncesinde bir değişiklik yapılmasını gerektirir. 

Şirketi başarıya ulaştırmak

Bir işletmenin GTM stratejisini doğrudan tüketiciye (D2C) B2B veya B2B2C'ye dönüştürmek küçük bir başarı değildir ve birçok açıdan başka bir şirket kurmak gibi olabilir. Artık nihai müşteriye satış yapan işletme olduğundan müşteri tamamen değişiyor ve bu yeni müşteriye hizmet verebilmek için ürün, pazarlama ve teknoloji altyapısının hepsinin değişmesi gerekiyor.

Bu sorunu çözmenin en zor kısmı, ürün-pazar uyumuna ulaşmış mevcut ürünü işletmeye devam ederken şirketi kendini yeniden keşfedecek şekilde yapılandırmak. Bu genellikle kaynakları gelirin ana etkeninden uzaklaştırmak ve bunu kısa vadede büyümeye yol açmayacak ve hiçbir zaman büyümeye yol açmayacak faaliyetlere tahsis etmek anlamına gelir. Bunu yapmak, uzun vadeli bir taahhüdün yanı sıra yönetim ekibinin ve yönetim kurulunun desteğini gerektirir. En önemlisi bir ekip gerekiyor.

B2C'den B2B2C'ye geçiş: 0$'dan XNUMX$'a ölçeklendirdiğimiz için birkaç yıl Ethos'ta çalışacak kadar şanslıydım. 100 milyon doların üzerinde brüt kar. Orada geçirdiğim süre boyunca birkaç şeyden sorumluydum ama en önemlisi, ürünlerimizi sigorta acenteleri aracılığıyla sattığımız B2B2C işimizin kurulmasına yardımcı oldum. Binlerce sigorta acentesinin bizim için ürün pazarlamasıyla bu işi aylık geliri 0 dolardan milyonlara çıkardık. Bu modelin temel özelliği, enflasyonist olmayan müşteri edinme maliyetlerine veya bütçelendirilmiş CAC'ye sahip olmasıydı; çünkü ortaklarımıza yönlendirme ücretlerini, oluşturulan potansiyel müşteriler yerine dönüşümlere göre ödeyebiliyorduk. Ortaklık yaptığımız temsilcilerin zaten müşterileri vardı ve sadece iş yapmanın daha iyi bir yolunu istiyorlardı. Ethos olarak, işi zaman içinde daha dayanıklı hale getiren yeni mekanizmaları tanıtma konusunda da şanslıydık, ancak dolaylı bir dağıtım kanalı oluşturmak bizim için büyük bir kazançtı ve en son 2.7 milyar dolarlık özel değerlememize ulaşmamıza yardımcı oldu. 

B2C'den B2B'ye geçiş: Başarılı bir şekilde B2C'den B2B'ye geçiş yapan işletmelere örnek olarak Marqeta gösterilebilir. Marketa 2010 yılında ön ödemeli kart olarak kullanılmaya başlandı işletme. Marqeta, FIS veya First Data gibi mevcut eski bir altyapıyı kullanmak yerine, yeni kartını desteklemek için kendi düzenleme ve işleme platformunu oluşturmayı tercih etti. Ne yazık ki şirket, birinci veya ikinci doğrudan tüketiciye kart fikrini ölçeklendirip Cehennemin Volanından kaçmayı başaramadı. Bunun yerine işletme, kendi kartlarını desteklemek için oluşturduğu platformu Square ve Doordash gibi halihazırda müşteri kazanmış ve onlara daha iyi hizmet vermek isteyen diğer işletmelere sunmaya yöneldi. Marqeta artık kabaca 3.4 milyar dolarlık halka açık şirket. 

Demokratikleşmemiş kanallara geçiş: Hims, tüketiciye yönelik sağlık hizmetleri sunumunu yeniden icat etmesiyle tanınan ve işe erkek ürünleriyle başlayan bir şirkettir. Başlangıçta diğer sağlık hizmeti hizmetlerine yönelik dijital kanallar verimsizdi ve şirket hızla ölçeklenebildi. Geniş ölçekte, satın alma gibi enflasyonist olmayan çok akıllı reklamlar yaptılar. Oracle Park'taki tuvalet/pisuar alanı. Zappos ayrıca tüm TSA tepsilerinin altındaki reklam spotlarını satın alırken demokratikleşmemiş kanalları da kullandı birkaç bölgesel havaalanında, çöp kutularına bakan ayakkabısız yolculara bir sonraki vuruşlarını Zappos'tan almaları gerektiğini hatırlatıyorlar. Her ikisi de ölçeğe ulaştıktan sonra mümkün olan demokratikleşmemiş ve enflasyonist olmayan dağıtım kanallarına örnektir. 

Odak noktası pozitif birim ekonomisine ve savunulabilirliğe döndükçe, daha fazla şirket kaçınılmaz olarak doğrudan tüketiciye sunulan teklifleri ölçeklendirme sorunlarıyla karşılaşacak ve bütçeli dağıtım oluşturmaya yönelecek. Şirketiniz bu tür bir geçişten geçecekse, geçişin nasıl yapılandırılacağına ilişkin birkaç düşünceyi burada bulabilirsiniz:

1. B2B2C'ye, B2B'ye veya demokratikleşmemeye geçiş arasında karar verin: Yeni bir şeye başlamanın en zor kısmı hangi yöne doğru ilerleyeceğimizi bulmaktır. Ethos'ta aynı anda birkaç şey denedik ve bunların hepsi bizimkine benzer ürünlerin halihazırda satıldığı yerler tarafından bilgilendirildi (~%89 Hayat sigortasının %50'si acente aracılığıyla satılırken, %XNUMX'si bağımsız acente aracılığıyla satılmaktadır). Ortağım Alex'in bir B2B2C iş modellerinin ne zaman anlamlı olacağına dair harika bir makale burada B2B2C'nin "İşletme A, sunduğunuz işte yer almak istemediğinde satılması en kolay" olduğunu belirtiyor. Birlikte çalıştığımız acenteler ürün üretme işinde değil, satış işindeydi, bu yüzden bu ücretsizdi. Potansiyel bir ortak sunduğunuz işte yer almak istiyorsa, benimsenmesi için açık bir neden olduğu sürece beyaz etiketli B2B'yi seçmek daha kolay olabilir. 
2. Startup zihniyetini yeniden oluşturun. Aşırı personel alımı bu yeni çabaları ortadan kaldırabileceğinden ve inşaatçılarınızın müşteriye mümkün olduğunca yakın olmasını sağlayabildiğinden, bu şekilde ekibinizi zayıf tutmanızı teşvik ediyoruz. Başlangıç ​​olarak, bu bir genel uzman ve bir teknoloji uzmanı olabilir; tıpkı bir startup'ın başlayabileceği gibi. Bu, yerleşik yöneticilerden daha az kadrolu çalışanların işe alınması anlamına gelse bile, her ekip üyesinin aç olduğundan emin olun. Ve uzun vadeli bakmayı unutmayın; Bu aşamada şirketlerin yaptığı en büyük hatalardan biri, yeni iş birimlerine (finansal olarak veya personel sayısı açısından) yeterince fon sağlamamak ve ekibe işleri yürütmeleri için yeterli zaman vermemektir. 
3. Ekiplerin kendilerine güvenmelerini sağlayın. Ekiplerinizin inşa etmek için ihtiyaç duydukları her şeye sahip olduklarından ve kaynaklar için ana gemiye güvenmek zorunda olmadıklarından emin olun. Örneğin, yeni bir girişim oluşturuyorsanız, sprint'inize kaynak tahsis etmesi konusunda Mühendislikten Sorumlu Başkan Yardımcısı'na güvenmek istemezsiniz çünkü o muhtemelen şirketinizin temel ürün deneyimini oluşturma ve sürdürmeyle daha fazla ilgilenir ve bunu yapmaz. Yeni bir şey üzerinde çalışmaya öncelik verin. Bazen bu, farklı ekiplerin yinelenen çalışmalar yaptığı anlamına gelebilir, ancak bu fazlalık aslında yeni girişimin kısa vadede daha hızlı ilerlemesine yardımcı olurken aynı zamanda onu temel deneyimdeki değişikliklerden potansiyel olarak korur. Örneğin, Ethos'ta acentelik işinin ilk sürümleri üzerinde çalışırken mühendislerimiz kod tabanının birçok bölümünü kopyaladı, böylece acente tabanlı ürün deneyimimiz tüketici hunisinde yürüttüğümüz testlerden etkilenmedi.  
4. Devam etme/gitmeme son tarihleri ​​oluşturun. Yeni ekibin hızlı bir şekilde başarısızlığa uğraması ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlaması kritik önem taşıyor. Yeni girişimde ciddi belirsizlikler olduğundan, deneylere bir zaman çizelgesi eklemek, kaymayı önlemeye yardımcı olabilir ve kararları daha hızlı almanıza olanak sağlayabilir. Örneğin ekip, belirli bir sorunu belirli bir tarihe kadar çözmeye yönelik bir hedef belirlemek isteyebilir; örneğin, "bir sonraki bağış toplamamızda XX'yi kanıtlamamız gerekiyor" veya "bunu Y $ ile finanse ediyoruz; daha fazla paranın kilidini açmak için olması gereken şey şu.

Kolayca yukarı veya aşağı geçiş yapabileceğiniz büyüme kanallarını kullanmak aldatıcı derecede çekici olabilir, ancak talihsiz gerçek şu ki ücretli pazarlamada alfa yoktur ve birçok işletme yukarıda açıklanan sürdürülebilir kârlı dağıtım kanallarını oluşturarak büyük fayda sağlayabilir. Eğer işiniz Cehennem Çarkı'na sıkışmışsa, umarım bu düşünceler size kaçışın mümkün olduğu ve daha önce defalarca yapıldığı konusunda gönül rahatlığı verir. Yukarıdaki adımları takip etmek ve daha önce bu yolculuğa çıkmış olan diğer kişilerle bağlantı kurmak, başarı şansınızı büyük ölçüde artırabilir. Ve herhangi bir girişimde olduğu gibi, her şeyden önce doğru insanları işe alın ve güçlendirin, böylece sonuçlar kendiliğinden hallolur.