Dijital Bankacılık Stratejisi: Satış Takıntısının Maliyeti 23 Milyar Dolar Olabilir

Kullanıcıların ihtiyaç duymadığı, kullanımı kolay ve keyifli olmayan ürünlerin tanıtımına büyük bütçeler harcanıyor. Ürün tasarımcıları ve kullanıcı deneyimi uzmanları genellikle bankaların pazarlama departmanlarında çalışıyor ve kâr yarışının rehinesi oluyor. Ne yazık ki kâr odaklı zihniyet ve kültür, bankaların dijital dönüşümünü ve bankacılık müşteri deneyimini mahvediyor. Çünkü teknoloji ürünleri dünyasında tam tersini yapanları kâr ve başarı beklemektedir. 

Satış takıntısı neden bankacılık müşteri deneyimini mahvedebilir?

İki zıt şirket türünü ele alarak başlayalım:

1. “Kar” zihniyeti

Birincisi, mümkün olan her şekilde karı artırmayı amaçlamaktadır. Bunu yapmak için şirket, karlılığı en üst düzeye çıkarmak ve maliyetleri azaltmak için her eylemi değerlendirir. Bir yandan satıcıların indirimlerini ortadan kaldırır ve personel maliyetlerini azaltır. Öte yandan şirket, satış temsilcilerinin ulaşabildiği her canlı ruha ürünler dayatarak satışları artırmak için her şeyi yapıyor. Satış elemanlarının hedefleri o kadar yüksektir ki, bir satışı güvence altına almak için her türlü argümanı kullanmaya hazırdırlar.

Bu şirketin tüm stratejisi kesin olarak planlanmıştır ve ana hedefi hissedarlar için maksimum gelir sağlamaktır. Bu nedenle her türlü eylem olası getiri ve riskler açısından değerlendirilir. Ve kayıp durumunda suçlular ağır şekilde cezalandırılır. Bu nedenle çalışanlar sorumluluk almaktan korkuyor ve sorumluluğu pahalı danışmanların eline bırakmayı tercih ediyor. Günün sonunda insanlar pozisyonlarından, departmanlar ise bütçe limitlerinden korkuyor.

Böyle bir şirket dünyayı tehlikeli, rekabetçi bir şey olarak görüyor. Yöneticiler işi savaş gibi algılıyor. Kurnazlık ve güç, dünyadan bir parça kek kazanmak için gereken niteliklerdir. Ancak bunu yaptıktan sonra onu korumak için daha fazla çaba harcamaları gerekiyor. Her insan kendisi için ve tüm eylemler gizlidir. Sonuç olarak iletişim ve karar verme yavaşlıyor, dolayısıyla gelişim yıllarca uzuyor. Ve ne yazık ki çoğu zaman müşteriler bu savaşta pazarlık kozu haline geliyor.

2. “Deneyim” zihniyeti

Ancak bunun tam tersi bir şirket türü de var; dünyayı potansiyel arkadaşlarla, bu şirketin yardım ve bazı faydalar sağlamak istediği kişilerle dolu bir fırsatlar alanı olarak gören türden.

Kendilerine odaklanmak yerine, dünyaya değer katmayı, böylece onu daha iyiye doğru geliştirmeyi arzularlar. Bu, böyle bir şirketin kârı umursamadığı anlamına gelmez. Onlara göre kâr, yaratılan değer miktarının artmasına olanak sağlayan önemli bir kaynaktır. Ancak kâr varoluşun anlamı değildir; bu yalnızca yaratılan fayda düzeyiyle doğru orantılı bir sonuçtur.

Böyle bir şirket faaliyetlerinde oldukça seçicidir; hiçbir işinde para uğruna kavramaz. Bunun yerine uzun vadeli bir stratejiye odaklanıyor ve çoğu zaman etik olmayan teklifleri karlı olmasına rağmen reddediyor.

Bu şirket, çalışanlarını maliyet olarak değil, olağanüstü müşteri hizmeti sağlayıcıları olarak algılıyor. Yönetim, çalışanlarının inisiyatifini memnuniyetle karşılayıp teşvik etmekle kalmıyor, aynı zamanda bunu gelişmenin tek yolu olarak görüyor. Bu yüzden kimse sorumluluk almaktan ve inisiyatif göstermekten korkmuyor. Bazen hatalar meydana gelebilir ancak şirketin uyum yeteneğini artırmak için dikkatle incelenir. Çalışanlarının potansiyelini yükseltmek ve ortaya çıkarmak için her şeyi yapar.

Çalışanlar güçlü bir şekilde inandıkları şirket misyonu etrafında birleştikleri için çok düzeyli bir hiyerarşi veya şirket içi güç mücadelesi yoktur. Ayrıca doğrudan satış departmanı yerine bankacılık müşteri deneyimini iyileştirmeye yönelik bir kalite departmanı bulunmaktadır.

Eylemler açıkça tartışılıyor ve kararlar hızla alınıyor. Burada daha etkili çözüm arayışı içinde her şey sorgulanıyor. Koruma yerine açıklık, esneklik ve müşteri için değeri artırmayı amaçlayan büyüme noktaları arayışı teşvik ediliyor.

Müşteriler ve çalışanlar hangi şirketi seçecek?

Ne düşünüyorsun? Bu şirketlerden hangisinin modern dünyada başarılı olma olasılığı daha yüksek? Dijital çağ perspektifinden bakıldığında hangisi daha uyarlanabilir ve etkilidir? Hangisi tüketicilerin kalbini kazanabilir ve sosyal ağlarda en güçlü desteği alabilir? Teknolojinin hızla gelişmesinin neden olduğu dramatik değişikliklerden hangisi ayakta kalacak? Kimin çalışanları, şirketlerinin iyiliği için ateşin içinden geçecek?

Bu şirketlerin stratejileri, işleyiş tarzları ve öncelikleri birbirine taban tabana zıt. Birinci tür şirketlerin kitlesel olarak ortaya çıkışı, sanayi çağının piyasa koşullarından kaynaklandı. O dönemin gereklerini karşılayan özgün bir iş yapış biçimiydi ve böyle bir yaklaşımın “Kâr Odaklı Zihniyet”ten kaynaklandığına inanıyoruz.

Dijital teknolojiye tektonik geçiş, pazarı, kullanıcı davranışını ve buna bağlı olarak iş gereksinimlerini temelden bozdu. Dijital çağın başarılı şirketlerinde, "Amaç Odaklı Zihniyet"e dayanan kökten zıt değerler ve kültür görüyoruz.

Ancak birinci türdeki şirketlerin, Agile, CX, UX, Design Thinking vb. uygulayarak yeni yüzyıl şirketlerinin işleyiş tarzını kopyalayarak bir sonraki seviyeye geçmesi mümkün müdür? Bu tür firmaların ürünleriyle tanışırken, müşteri hizmetlerinde niteliksel bir iyileşme yaratmayan kozmetik iyileştirmeleri sıklıkla görüyoruz. Hala müşteri memnuniyetinden çok kâr peşindeler. Başarılı dijital dönüşüm, kuruluşun zihniyetinde ve kullanıcı merkezli tasarım yaklaşımında kültürel bir değişim gerektirir.

Böyle bir şirketi dönüştürüp dijital çağa taşımanın tek yolunun zihniyet ve değer değişiminden geçtiğini görüyoruz. Bu, tüm şirketin dünyayı ve şirketin dünyadaki yerini algılamanın yeni bir yolunu uygulamasını gerektiriyor.

Artık uygun olmayan bir zihniyet olarak “kâr” veya “pazarlama”

Zihniyet olarak “pazarlama” derken neyi kastettiğimizi net bir şekilde anlamak gerçekten önemli. Burada "pazarlama" veya "müşteri deneyimi" terimleriyle doğrudan ilişkili olmayan iki zihniyet arasındaki farklılıklardan bahsediyoruz. Bu durumda “pazarlama” kelimesini kullanarak insanların kafasını karıştırmak istemiyoruz. Aslında bu önceki yüzyılın zihniyetini “kar odaklı”, “satış odaklı”, “paket merkezli”, “endüstriyel çağ” zihniyeti veya başka bir şey olarak etiketleyebilirsiniz çünkü bu isimlendirmeyle ilgili değil, fikrin arkasındaki anlamla ilgili. farklılıklar.

Sorun şu ki, modern yüzyılın artık satışla ilgili olmadığına inanıyoruz. “Pazarlama” terimi, kelimenin tam anlamıyla satılık mallarla pazara gitmeyi ifade eden orijinal anlamından gelişmiştir. Bu, önceki çağda sanayi devriminin bir sonucu olarak oluşturulan doğrudan düşünme ve algılama biçimi anlamına geliyordu. Genel olarak, bir milyar benzer FMCG'nin (hızlı tüketim malları) tüketiminin teşvik edilmesine yardımcı oldu.

Başlangıçta rekabetin güçlü olmadığı dönemlerde tüketicileri yeni ürünler hakkında medya aracılığıyla bilgilendirmek yeterliydi. Artan rekabet, belirli bir teklifin farklılıklarını ve faydalarını keşfetmek için gereken konumlandırma, marka özü ve benzersiz satış teklifleri gibi tekniklerin ortaya çıkmasına neden oldu. Ama gerçek hayatta iki çamaşır tozu arasında pek bir fark yok değil mi? Bazıları şöyle diyor: "Bazı granülleri maviye boyadılar ve daha iyi çalıştığını iddia ettiler".

Pazarlama araştırmalarının çoğunluğu yeni ürüne ihtiyaç bulmaya çalışmadı, bunun yerine mevcut ürünün satışlarını artıracak tetikleyiciyi aradı. Neden? Çünkü bu, kâr odaklı basit bir iş düşüncesidir ve önceki çağda gerçekten işe yaramıştı.

Sorun şu ki dijital çağda artık işe yaramıyor. Tüketim değerlerindeki değişiklikler nedeniyle iş paradigmasında tektonik değişimler yaşanıyor. Dijital ortam nedeniyle tüketiciler davranışlarını ve karar alma süreçlerini değiştiriyor ve işletmelerin de değerlerini değiştirerek buna uyum sağlaması gerekiyor. Geleneksel ve dijital şirketlerin kapitalizasyonunda zaten büyük bir fark görüyoruz. Kötü müşteri deneyiminin maliyeti 100 milyar doların üzerinde olabilir

 

Elbette yukarıdakilerin tümü, “yeni çağ” şirketleri için kârın şart olmadığı anlamına gelmiyor. Şirkete sadık, memnun müşterilerden kar elde ederek ve ürünü arkadaşlarına önererek “eski”den farklılaşıyorlar.

Bu tür bir strateji, düşük kaliteli, işe yaramaz ürünlerin agresif pazarlamasından elde edilen hızlı para yerine güven ve uzun vadeli başarı sağlar.

Ürünün uzun vadede başarılı olabilmesi için şu özelliklere sahip olması gerekir:

1. son derece yararlı;
2. müşteri için değerli;
3. kullanımı hoş ve çekici.

Bu, yürütme zihniyetinin etkilediği bir öncelikler meselesidir. Birçok yerleşik finans şirketi için bankacılık müşteri deneyimi tasarım araçları, pazarlama çalışmalarının yalnızca bir parçasıdır. Onlar için satışları artırmak, tetikleyicileri keşfetmek ve kâr elde etmek için çekici bir paket tasarlamak önemlidir. Dijital çağdaki şirketler için ise durum tam tersidir; pazarlama, müşteri deneyimi stratejilerinde yalnızca bir araç haline gelir; müşteriye maksimum değeri sağlamanın ve ödül olarak kâr elde etmenin bir yolu.

Kâr odaklı zihniyet, bankacılıkta kötü bir müşteri deneyimine yol açabilir ve bankalara milyarlarca dolara mal olabilir. Yahoo Finance ve GetCRM'deki bu çoklu sektör örneklerine göz atın:

Bank of America bilerek zehirli ipotek sattı

• Şubat 2008.
• Yıllar boyunca Bank of America, Fannie Mae ve Freddie Mac'e, kredilerin kaliteli yatırımlar olduğuna dair yanlış beyanlarla zehirli ipotek kredileri yükletmişti ve 2008'deki yüksek faizli ipotek krizinde önemli bir rol oynamıştı. 
• 2008 bankacılık krizi, küresel finans sektöründe risk değerlendirmesi ve borç verme uygulamalarına ilişkin endişeleri artırdı.
• Düşüşün ardından BoA hisse senedi fiyatını 2008 öncesi seviyelere döndürmenin yolu 10 yıldan fazla sürdü.
• 2014 yılında ABD yetkilileri BoA'nın yatırımcılara bilerek zehirli ipotek sattığı yönündeki iddiaları çözüme kavuşturmak için 16.65 milyar dolar para cezasına çarptırmıştı. Bu meblağ, ABD tarihinde hükümet ile özel bir şirket arasındaki en büyük anlaşmayı temsil ediyor.
• BoA hisse senedi fiyatı 12 ay boyunca etkilendi ve -%90 düştü.
• -135 milyar dolarlık değer kaybı.

Wells Fargo müşterileri için sahte hesaplar oluşturuyor

• Eylül 2016.
• Agresif, baskı dolu satış kültürü nedeniyle Wells Fargo çalışanları, müşterileri için bilgileri dışında tahmini 3.5 milyon sahte hesap oluşturdu.
• Hisse senedi fiyatları uzun süre etkilenmese de Wells Fargo, 185 milyon dolar para cezası ve 142 milyon dolar toplu dava ödemek zorunda kaldı. Bu olay aynı zamanda CEO John Stumpf'un emekli olmasına da neden oldu.
• Hisse senedi fiyatı 2 ay boyunca etkilendi ve -%9 düştü.
• -23.3 milyar dolarlık değer kaybı.

Samsung patlayan telefon satıyor

• Eylül 2016.
• Samsung Galaxy Note 7'nin bataryasındaki arıza, bazı telefonların alev almasına neden oldu. Bu, Samsung'u cihazı geri çağırmaya ve sonunda üretimi kalıcı olarak durdurmaya zorladı.
• Samsung'un hisse senedi fiyatları yükselse de, geri çağırma onlara 5 milyar dolarlık kayıp ve satış kaybına neden oldu. En görünür 2017 şirketin yer aldığı 100 Harris anketine göre itibarları 7. sıradan 49. sıraya düştü.
• Hisse senedi fiyatı 2 ay boyunca etkilendi ve -%19 düştü.
• -96.7 milyar dolarlık değer kaybı.

Valeant Pharmaceuticals şüpheli iş uygulamalarına girişiyor 

• Eylül 2015.
• Valeant Pharmaceuticals, ilaç fiyatlandırma stratejisiyle ilgili federal bir mahkeme celbi alır ve Wall Street Journal'ın yaptığı bir araştırma, Philidor adlı bir şirketle şüpheli iş anlaşmaları olduğunu ortaya çıkarır. Citron Research tarafından hazırlanan bir rapor, şirketi muhasebe sahtekarlığıyla suçluyor.
• Valeant, hisse senedi fiyatları düşmeye devam ederken çok sayıda skandal, mahkeme celbi ve dolandırıcılık duruşmasından kurtulamadı. İtibarlarını geri kazanmak için şirketin adını değiştirmeyi bile düşündüler.
• Hisse senedi fiyatı 2 aydan uzun süre etkilendi ve -%69 düştü.
• -55.9 milyar dolarlık değer kaybı.

Volkswagen emisyon testinde hile yapıyor

• Eylül 2015.
• EPA, dizel motorlu araçlara, araçların düzenleyici emisyon testlerinde hile yapmasına yardımcı olan cihazlar taktığı için Volkswagen'e bir ihlal bildirimi yayınladı.
• Volkswagen, skandalın itibarlarını büyük ölçüde zedelemesinin ardından Amerikalı otomobil alıcılarının güvenini yeniden kazanmakta zorlandı.
• Hisse senedi fiyatı 1 ay boyunca etkilendi ve -%43 düştü.
• -33.4 milyar dolarlık değer kaybı.

Toshiba muhasebe sahtekarlığı yapıyor

• Nisan 2015.
• Toshiba, şirket kârını yaklaşık 2 milyar dolar fazla göstererek muhasebe dolandırıcılığı yaptı.
• Toshiba, skandaldan neredeyse bir yıl sonra toparlanmaya başladı ve nükleer santral satın almalarının milyarlarca dolar kaybettirdiğini açıklayana kadar hisse senedi fiyatları yükseliş eğilimindeydi.
• Hisse senedi fiyatı 10 ay boyunca etkilendi ve -%42 düştü.
• -7.8 milyar dolarlık değer kaybı.

Mylan, hayat kurtaran Epipen'in fiyatlarını agresif bir şekilde artırıyor 

• Ağustos 2016.
• Haberler, Mylan'ın hayat kurtaran Epipen'in maliyetini %400 artırdığı ve bu durumun çok sayıda soruşturma ve mahkeme celbi ile sonuçlandığı gerçeğine ışık tutuyor. Mylan'ın CEO'su Heather Bresch'in "kimse benden daha sinirli olamaz" yanıtı kamuoyunu daha da öfkelendirdi.
• Mylan, Şubat ayında hisse senedi fiyatının neredeyse tartışma öncesi seviyelere ulaştığı kısa bir yükseliş yaşadı, ancak o zamandan beri hisse senedi fiyatı düşmeye devam etti. Aynı zamanda işlerini de kaybettiler ve şu anda pazarın %71'inden %95'ini kontrol ediyorlar.
• Hisse senedi fiyatı 4 aydan uzun süre etkilendi ve -%18 düştü.
• -4.3 milyar dolarlık değer kaybı.

Karnaval “kaka gezisi”ni başlatıyor

• Şubat 2013.
• Bir motor yangını, güç ve itiş gücü kaybına neden oldu ve bu aynı zamanda kanalizasyonun yolcu güvertelerine birikmesine de yol açtı.
• Carnival çoğunlukla haberlerin dışında kaldı ve dünya çapında büyük bir pazar payına (%21) sahip olmaya devam ediyor.
• Hisse senedi fiyatı 4 ay boyunca etkilendi ve -%10 düştü.
• -3.1 milyar dolarlık değer kaybı.

Lululemon CEO'su müşteri tabanını utandırıyor

• Kasım 2013.
• Lululemon CEO'su Chip Wilson, Lululemon pantolonlarının şeffaflığından "bazı kadın vücutlarını" sorumlu tutuyor.
• Yalnızca Wilson'ın CEO olarak görevden alınması ve bazı güçlü satış ortamları şirkete yardımcı oldu.
• Hisse senedi fiyatı 1 hafta boyunca etkilendi ve -%14 düştü.
• -1.4 milyar dolarlık değer kaybı.

United Airlines yolcuyu uçaktan sürükledi

• Nisan 2017.
• United bir uçuş için çifte rezervasyon yaptıktan sonra, koltuğundan vazgeçmeyi reddeden bir yolcuyu darp ederek ve uçağın koridorunda sürükleyerek zorla uzaklaştırdılar. Olayın tamamı videoya kaydedildi.
• Seyahat ederken müşteriler genellikle en iyi müşteri hizmetini değil, en iyi fırsatları ararlar.
• Hisse senedi fiyatı 2.5 gün içinde %-11 düştü.
• -700 milyon dolarlık değer kaybı.

Chipotle müşterilerini zehirliyor ve veri ihlali yaşıyor

• Ekim 2015 ve Mayıs 2017.
• E.Coli ve norovirüs salgınlarının Chipotle'a kadar takip edilmesi, birden fazla lokasyonun kapatılmasına neden oldu. Yakın zamanda müşteri verilerini tehlikeye atan büyük bir veri ihlali yaşandı. 
• Chipotle'ın hisseleri birkaç kısa yükseliş yaşasa da hiçbir zaman salgın öncesi seviyesine ulaşamadı. En son veri ihlali hisse senedini daha da düşürdü.
• Hisse senedi fiyatı 40+ yılda -%2 düştü. 
• -8.3 milyon dolarlık değer kaybı.

Kontrol benim finans ve bankacılık kullanıcı deneyimi tasarımı hakkında blog >>

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://www.finextra.com/blogposting/25274/digital-banking-strategy-sales-obsession-could-cost-23-billion?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs