Büyü ya da Öl: Şirketinizi Hızla Döndürmek İçin Bir Çerçeve

Bu gönderi başlangıçta koştu okuyun.

---

Çoğu büyük takım hemfikirdir, büyük hedefleri gerçekleştirmek için açıkça tanımlanmış ve iyi iletilmiş bir hedeften daha güçlü bir şey yoktur. Ancak bazen bahisler normalden çok daha yüksektir. Bu durumlarda, bir hedef daha fazla odaklanma, uygulama ve netlik gerektirir. Tüm bunlara, kariyerim boyunca büyük ölçüde güvendiğim ve SuperGoals adını verdiğim bir çerçeve aracılığıyla ulaşılabilir. 

Aşağıda, SuperGoals çerçevemi ve bunları nasıl kullandığıma dair gerçek hayattan örnekler paylaşacağım. Ancak konuya girmeden önce, sahneyi hazırlamak için bazı bağlamları paylaşmama izin verin.

SuperGoals, podcasting'de devrim yapmamıza yardımcı oldu.

2015 yılında Adobe'de çalışırken arkadaşım Nir Zicherman ve ben çok ortak noktamız olduğunu keşfettik ve müzik, yazı üzerine bağ kurduk (çalışmalarını okuyabilirsiniz okuyun) ve en önemlisi… podcast'ler. On yıllık görece belirsizliğin ardından, podcast'ler nihayet ana akım çekiciliği kazanıyor ve biz de dahil milyonlarca insanı çekiyordu. Nir ve ben, medyanın ivme kazanmaya devam edeceğine inandık ve o kadar hevesliydik ki kendi podcast'lerimizi yapmaya karar verdik. Ancak, uzaya girişin yüksek bariyeri, karmaşık yazılımlarda gezinme, pahalı donanımlar ve hantal dosya barındırma ve dağıtım sistemlerinde hızla moralimiz bozuldu. 

Podcasting ile karşılaştığımız kişisel zorluklardan ilham alarak adında bir şirket kurmaya karar verdik. Çapa sesi demokratikleştirme misyonuyla bu sorunları çözmek için. Önümüzdeki birkaç yıl boyunca, kategori tanımlayan bir ürün yaratmaya, birinci sınıf bir ekip kurmaya ve nihayetinde Anchor'ı Spotify'a satmaya devam edeceğiz. Satın alma işleminden sonra, birkaç yıl boyunca Spotify'da çalıştım, en son podcast, video ve canlı ses işletmelerine liderlik ederken, Anchor'ın dünyanın en büyük podcasting platformu haline gelmesine yardımcı oldum. Anchor'un hikayesinde pek çok zirve ve çok mutlu bir son olsa da, vadiler ve ölüme yakın deneyimlerden de payına düşeni aldı. Anchor'ın en zorlu zorluklarını çözmenin anahtarlarından birinin Süper Hedefler olduğuna inanıyorum.

SuperGoal tam olarak nedir?

Süper Gol, bir takım için yüksek bahisli, odaklanan bir hedeftir. Açık ve acil bir zaman çerçevesi, açık uçlu bir başarı yöntemi ve herkesin anlayabileceği tek bir başarı ölçüsü vardır. Ben çok çeşitli kullanmışken hedef türleriOKR'ler, BHAG'ler ve yığılmış öncelikler gibi, SuperGoals'ın en kritik anlarda benim temel çerçevem ​​olduğunu buldum.

Birkaç hedef belirleme çerçevesi SuperGoals'un tekilliğini sağlar - yalnızca bir tane alırsınız, bu çok hevesli değildir ve gerçekleştirilmesi gerekir. 

Süper Hedefleri kullanırken başka hiçbir şeyin önemi yoktur: Açıklığı güçlendiren ve yaratıcılığa ilham veren bir aciliyet duygusu aşılayarak diğer tüm hedefleri geçici olarak aşarlar. 

SuperGoals kullandığımda, bunların üç özel kriteri karşılamaları gerekir:

1. Açık ve acil zaman dilimi: Birçok tek-amaçlı sistem, bir hedefe muhtemelen asla ulaşılamayacağını kabul edecek şekilde “cüretkarlığa” (örneğin “BHAG'ler”) odaklanır. Ama benim yaklaşımım tam tersi - Süper Hedeflere ulaşılmalı ve bunun başarılması için somut bir tarih gerekiyor. Bu şekilde, SuperGoals bir ekip içinde aciliyet sağlayabilir. Varoluşsal riskin olduğu durumlarda Süper Hedefleri kullanmanızı şiddetle tavsiye ederim (yani, Y tarihine kadar yüzde X büyüme elde edemezsek, o zaman paramız biter ve girişimimiz ölür.)
2. Açık uçlu başarı yöntemi: Süper Hedefler, hedef ve tarihte mümkün olduğu kadar kesin olmalı iken, teslimat modeli açısından tam tersi olmalıdır. Bir organizasyonun her köşesinden fikir alarak “herkesin elinin altında” yaklaşımını teşvik etmeyi amaçlarlar. Bu şekilde, SuperGoals bir ekip arasında yaratıcılığı teşvik edebilir ve beklenmedik fikirlerin her yerden ortaya çıkmasına izin verebilir. 
3. Herkesin anlayabileceği tek başarı ölçüsü: "Sadece bir tane olabilir." SuperGoal çerçevesini takip ederseniz, aynı anda birden fazla hedefiniz olamaz. Ayrıca, ekibinizdeki herkes bunu anlayabilmelidir - bu, ekip için netlik sağlamayı amaçlar.

Anchor ve Spotify'daki çalışmalarıma geri döndüğümde, her biri genel yolculuğumun belirli bir aşamasıyla uyumlu olan üç SuperGoals hikayesi aklıma geliyor. Her biri hem ekibimiz için harika sonuçlar hem de SuperGoals'ın değeri hakkında ayrı bir dersle sonuçlandı: sürüş aciliyet, serbest bırakmak yaratıcılıkve sağlanması berraklık. 

Ders 1: Süper Hedefler aciliyeti artırır.

2017 baharında, Anchor'ın bir heyecan dalgası başlatmasından yaklaşık bir yıl sonra (ama biz ürün-pazar uyumu), kendimizi tehlikeli bir durumda bulduk: takip eden sonbahar aylarında A Serisi fonlarımızı artıramazsak, muhtemelen paramız biter ve şirket biterdi. O zamanlar, bağış toplama konusunda katı bir mevsimsellik vardı; Aralık ve Ocak ayının büyük bir kısmında olduğu gibi yaz ayları da fiilen ölüydü. Bu bize bir anlaşma yapmak için Eylül, Ekim ve Kasım verdi. 

Keskin, agresif hedefler motive edicidir.

Sadece büyük bir sorun vardı: henüz bulamadığımız için ürün-pazar uyumu, büyüme metriklerimiz tamamen düz ve etkileyici değildi. Şirketi tersine çevirmek için tam üç ayımız vardı ya da her şey bitmişti. Büyü ya da öl. 

Nir ve ben birkaç günlüğüne kendimizi bir konferans odasına kilitledik ve bir plan yapmak için yarıştık. Ana fikir, Ağustos ayına kadar elde etmemiz gereken, mevcut tutarımızın kabaca 4 katı olan agresif bir aylık aktif kullanıcı sayısı belirlemekti. Yüzeyde, bu kulağa hoş geliyordu, ancak birkaç sorun vardı. 

• İlk olarak, üç aylık bir dönem için bir MAU hedefi belirlemek, dramatik büyümeyi sergilemek için kendimize etkili bir şekilde yalnızca üç veri noktası verdiğimiz anlamına geliyordu. Kötü bir ay geçirsek bile büyüme yatırımcılara zayıf görünür.
• İkincisi, hedef olarak mutlak bir sayı belirlemek, ilerlememizi düzenli olarak takip etmenin ve nasıl ilerlediğimizi ölçmenin zor olacağı anlamına geliyordu.

Birincisine bir çözüm olarak, haftalık aktif kullanıcılara (WAU) uyum sağladık ve bize büyümeyi kanıtlamak için 9 yerine yaklaşık 3 veri noktası verdik. İkincisi için, en sevdiğim Paul Graham makalelerinden birinden ilham aldık, Başlangıç ​​= Büyüme. Yazıda Graham, en istisnai YC şirketlerinin gelirlerini haftada yüzde 10 artırdığını belirtiyor. Bu büyüme oranı aşırı gibi görünse de, özellikle henüz ürün pazarına uygun bulamadığımız için, modelimizde çalıştığımızda bizi mevcut ölçeğimizin neredeyse tam 4 katına çıkaracağını fark ettik. Ve bununla birlikte, nakitimizin bitmemesini sağlamak için WAU'nun haftalık yüzde 10'luk şirket çapında bir Süper Hedefi belirledik.

Süper Hedef 1: Nakitimizin bitmemesini sağlamak için önümüzdeki üç ay boyunca WAU'da haftalık yüzde 10 büyüme elde etmek.

Yüksek bahisler hırsı ateşler.

Şirket olarak ilerlememizi takip etmek ve yeni taktikler üzerine beyin fırtınası yapmak için her gün bir araya geliyorduk. Hiçbir fikir masanın dışında değildi ve herkesin hem fikirlere katkıda bulunması hem de rol veya seviyeden bağımsız olarak fikirlerin uygulanmasına yardımcı olması bekleniyordu. Kendimize de bir kural koyduk: Bir haftayı kaçırmak, temel çizgiyi sıfırlamak değil, bir sonraki hafta kaçırılan büyümeyi telafi etmek anlamına geliyordu. Bu, riskleri daha da yükseltti, çünkü bir haftayı kaçırmak, daha sonra ödeyeceğimiz anlamına geliyordu. Bu dönemde, en erken büyüme itici güçlerimizden bazıları saf pazarlama taktiklerinden geldi. Örneğin, biz gerçekten iyiyiz içeriği tanıtmak platformdan ve oluşturma Twitter Anları bu viral hale geldi, bu da markamızı büyütmeye ve kullanıcı kazanımını artırmaya yardımcı oldu. Bununla birlikte, WAU büyüme iğnesini hareket ettirmek için yeni özellikleri göndermek ve pazarlamaktan daha etkili hiçbir şey olmadığını gördük.

SuperGoals açık uçlu bir dağıtım mekanizmasına sahip olduğundan, onları vurmak için fikirler her yerden gelebilir. Bunu göz önünde bulundurarak, önceki ürün ilkelerimizden bazılarını daha önce ihlal etmiş olanlar da dahil olmak üzere, kullanıcılarımızdan istek talep etmeye her zamankinden daha istekliydik. Örneğin, temel inançlarımızdan biri, ses formatımızın Anchor'a özgü olduğu ve bu nedenle Apple Podcast'ler ve Spotify gibi diğer platformlarda bulunamayacağıydı. Ancak, Anchor tarafından oluşturulan içeriğin platform dışı dağıtım için etkinleştirilmesine yönelik isteklerin arttığını fark ettik. Bu bir tartışmayı ateşledi: Bunun için gitmeli ve Anchor'ın çalışma şeklini değiştirmeli miyiz? 

İlk günlerde henüz bir podcasting platformu değildi; ses içeriği oluşturmayı ve paylaşmayı kolaylaştıran bir sosyal ses uygulamasıydı. Stratejimizin bu kısmı, hem yaratmanın hem de tüketimin yalnızca Anchor uygulamasında gerçekleşebileceği anlamına geliyordu. Bu istek üzerine hareket etmeyi seçersek, stratejimizi bozmuş oluruz. Bahisler bu kadar yüksekken, gururumuzu yuttuk, talebi fikir yığınından çıkardık ve işe koyulduk.

Birkaç hafta içinde ekip, sesi tek bir düğmeye dokunarak tüm büyük podcasting platformlarına dağıtmamızı sağlayan bir RSS dağıtım motoru oluşturdu, gönderdi ve pazarladı. Ve neredeyse anında, özellik Anchor'ın yörüngesini değiştirdi. Bu lansmanla - ki bu ancak şimşek hızında yineleme ve bizi orijinal inançlarımızı sorgulamaya iten varoluşsal aciliyet duygusuyla mümkün oldu - ürün pazarına uygun bulduk ve üç ay boyunca kesintisiz olarak haftada yüzde 10 WAU büyümesi olan Süper Hedefimize ulaştık. Ve bir yükseltebildik 10 Milyon $ A Serisi o Eylül ayında, bu üç aylık dönemdeki büyümemizin gücü üzerine. O zamandan beri bu hikayeyi düşündüğümde, SuperGoals'ın nasıl aciliyet yarattığı benim için çok açık hale geldi.

Ders 2: Süper Hedefler yaratıcılığı açığa çıkarır ve beklenmedik sonuçlar verir.

O andan itibaren, Anchor deli gibi büyümeye başladı ve hızla en büyük barındırma platformlarından biri haline geldi. Hepsinden iyisi, podcast'ler oluşturmak için daha fazla insan Anchor'a katıldıkça, misyonumuza uygun olarak ekosistemin boyutunu genişletmeye yardımcı oluyorduk. Ancak bir yıl sonra, yeni bir meydan okuma bizi bekliyordu.

Araştırmamız sayesinde, dünyadaki tüm podcast yayıncılarının yalnızca yüzde 1'inin podcast'lerinden para kazanabildiğini belirledik. Bu, diğer yüzde 99'un para kazanmak için uygun bir yolu olmadığı ve podcast'lerinin her zaman bir yan koşuşturma olarak kalacağı anlamına geliyordu. Her ölçekten içerik oluşturucuyu güçlendirmeye kararlı bir şirket için bunu değiştirmenin bizim sorumluluğumuz olduğunu hissettik. Podcasting'i erişilebilir olmaktan daha fazlasını yapmak istedik; biz de adaletli hale getirmek istedik. Anchor için bir sonraki büyüme düzeyine ulaşmak için bu kalıbı kırmak zorundaydık - içerik oluşturucuların podcast'lerinden gerçek bir yaşam sürmelerini mümkün kılmamız gerekiyordu.

Anchor'ın geniş ölçeği sayesinde, podcasting'de daha önce hiç yapılmamış bir şeyi yapabileceğimize inandık: dünyanın ilk ölçekli podcast reklam pazarını sunun. Markaların, tıpkı Google AdSense aracılığıyla web sitelerinde ve arama sonuçlarında yaptıkları gibi, tek bir tıklamayla binlerce şovda reklam verebileceklerini düşündük. "Çapa Sponsorlukları" olarak adlandırdığımız şeyi 2018 takvim yılının sonuna kadar başlatmak için zorlu bir son teslim tarihi olan, ürünü inşa etmek ve piyasaya sürmek için aylar boyunca öfkeyle yarıştık, böylece erken bir B Serisi finansman turu izlemeye başlayabilirdik. 2019.

Hayal gücü kısıtlamalarla açılır.

Tek bir sorun vardı: Asıl ürünü oluşturmak için yarışırken, talep açısından son derece kısıtlıydık ve piyasaya sürülmeden önce platforma para harcamak isteyen markaları bulmakta zorlanıyorduk. Daha önce podcasting'den para kazanabilen çok az podcast yayıncısı olduğundan, içerik oluşturuculara çığır açan bir şey sunmak istedik: Anchor'a kaydolma ve başlama yeteneği hemen para kazanmak. Podcasting'i demokratikleştirmeye kararlı, içerik oluşturucu öncelikli bir şirket olarak, içerik oluşturuculara kaydoldukları anda dolaşmak için yeterli marka dolarımız olmasaydı, tüm değer teklifini ihlal ederdi. Sonuçta, hem arz hem de talep olmadan bir reklam pazarını nasıl sunabiliriz? Klasik bir tavuk-yumurta sorunuydu, ancak ürünün piyasaya sürülmesinin zor bir son teslim tarihi yüzümüze bakıyordu. Süper Gol zamanıydı.

Çıtamızı bir kez daha yükselttik. Uzun bir müzakereden sonra, kaydolan her bir içerik oluşturucu lansman sırasında en az bir marka kampanyasıyla eşleşmedikçe içerik oluşturucuların memnun olmayacağına karar verdik - biz de memnun olmayacağız. Bu yüzden bunu Süper Hedefimiz yaptık. Ürünün piyasaya sürülme tarihi itibariyle, her bir podcast yayıncısının sponsor olmasını sağlamak için platformda yeterli talebin olması gerekiyordu.

SuperGoal 2: Anchor Sponsorships lansman gününe kadar her podcast yayıncısının podcast'leri için bir sponsoru olduğundan emin olun.

En iyi fikirler her yerden gelebilir.

Beyin fırtınası yapmak ve hedefimizin çalışmasına öncelik vermek için her gün bir araya geldik. İlk fikrimiz, hemen yapmaya başladığımız satış elemanlarını işe almaktı. İşe aldığımız birkaç kişi - artı diğer ekip üyeleri (kurucu ortağım ve ben gibi) - markaları aramak ve onları konsepte yönlendirmek için çalışmaya başladı. Birkaçını indirmeyi başarırken, bu yavaş, manuel sürecin Süper Hedefimize ulaşmamıza asla yardımcı olmayacağını hemen anladık. 

Ajanslara geçtik. Yeni marka ilişkileri geliştirmek yerine, zaten para harcamaya hazır bir dizi markaya sahip olan başkalarıyla çalışmayı hedefledik. Bu teoride kulağa hoş gelse de pratikte satın alma döngülerinin yavaş ve mevsimlik olduğunu gördük. Ayrıca ajanslarla çalışan markalar, yalnızca kanıtlanmış formatları satın almakta ısrar etti. Lansmana sadece birkaç hafta kala ve Süper Gol'ümüzün son teslim tarihi hızla yaklaşırken, çılgın bir şey denememiz gerekiyordu.

Ardından, Anchor'ın mühendislerinden birinin parlak yaratıcı bir fikri vardı: Ya marka olan Anchor, içerik oluşturucuların ilk sponsoru olursa? Başlangıçta, bu fikir kulağa imkansız geliyordu. Küçük bir startuptık ve bankada kalan 10 milyon doların çoğu yoktu. Ancak, kendimize bunu göz önünde bulundurduğumuz ve potansiyel maliyeti modellediğimiz için, çalışma şansı olduğunu fark ettik. Podcast reklamları geleneksel olarak BGBM (bin gösterim başına maliyet) temelinde ödendiğinden ve dünyanın podcast kataloğu çoğunlukla daha küçük şovlardan oluştuğundan, çoğu içerik oluşturucunun finansmanı ucuz olacaktır. Ve nihayetinde başarıya ulaşan ve büyük kitleler oluşturan şovlar için, bu içerik oluşturucuların envanterlerini ortak olduğumuz ajanslardan veya markalardan birine satmalarına yardımcı olabileceğimizden ve bizim için piyasa standardı bir ücret alacağından emindik. Çapa reklamların maliyetleri.

İşe yaradı. Sponsorluklar başlatıldı Anchor, hizmete kaydolan her içerik oluşturucu için ilk sponsor olarak hizmet verirken, ardından Squarespace, SeatGeek, Cash App ve içerik oluşturucu gösterileri gibi diğer sponsorlar büyüdü. Haftalar içinde, işlerinden para kazanan podcast yayıncılarının sayısını ikiye katladık. Sadece bu da değil, Anchor'ın tüm içerik oluşturucuların programlarına sponsor olmasını sağlayarak, ağızdan ağza etki yoluyla kullanıcı tabanımızı oldukça verimli bir şekilde büyüttüğümüzü çabucak keşfettik. Her içerik oluşturucunun bir sponsora sahip olmasını sağlamak, ekibimizin her köşesinden derin bir yaratıcılığı besledi ve bize şaşırtıcı yeni bir pazarlama kanalı verdi. Bu durumda, SuperGoals'ın yaratıcılığı serbest bıraktığını ve beklenmedik sonuçlar verdiğini gördüm.

Ders 3: Süper Hedefler netlik sağlar.

Bu lansmandan kısa bir süre sonra, ürünümüzün ve içerik oluşturucu tabanımızın artan gücüne dayanarak, Spotify, Anchor'ı satın aldığını duyurdu 2019 kışında. Spotify'daki çalışmalarımızı sürdürmek ve ekibimiz için yeni bir sayfanın başlangıcı olmak bizim için bir hayaldi.

O zamanlar podcast endüstrisini takip ediyorsanız, Spotify'ın Anchor'ı satın aldığı gün, başka bir podcasting şirketi olan Gimlet Media'yı da satın aldığını hatırlarsınız. Bu, hem daha önce küçük olan podcast endüstrisi hem de o zamanlar dünyanın önde gelen müzik akışı hizmeti olan Spotify için anlamlı bir andı. Bu satın alma çiftiyle Spotify, kendisi ve dünya için artık sadece müzikle ilgili olmadığını, sesin tamamıyla ilgili olduğunu belirtiyordu. 

Gimlet ve Anchor her ikisi de podcasting şirketleri iken, benzerlikler burada sona erdi:

• Gimlet ve Parcast ve The Ringer gibi diğer şirketler (her ikisi de daha sonra Spotify'ı satın alacaktı), podcasting'in dünyanın en popüler şovlarının değerin büyük çoğunluğunu sağladığı hit odaklı bir iş olacağına dair bir bahisti. Nedenini görmek kolaydı; Netflix gibi şirketler, benzer bir önermeye dayalı olarak, ancak ses yerine video için yüz milyarlarca dolar değerinde devasa işletmeler inşa etmişti. Spotify, Gimlet'i satın alarak, sesin Netflix gibi abonelik video platformlarıyla aynı trendi izleyeceğine dair bir bahse giriyordu.
• Anchor ise tamamen farklı bir stratejik yaklaşım benimsedi. Podcasting'in sonunda YouTube veya Instagram gibi açık içerik platformlarına benzer, büyük, yaratıcı odaklı bir ekosistem haline geleceğine inandık. Sesi demokratikleştirerek hem dünyadaki herkese ses verebilir hem de inanılmaz derecede değerli bir ses işi kurabiliriz diye düşündük. Spotify, Anchor'ı satın alarak, podcast'in daha çok YouTube'a benzeyeceğine dair eşzamanlı, ancak ücretsiz bir bahis oynuyordu… ama ses için. Her satın alma podcast'lere farklı bir yaklaşım getirirken, Spotify'ın tüm podcast'leri (ve dolayısıyla her edinimi) eşit olarak ölçmenin bir yolunu bulması gerekiyordu.

Ama nasıl yapacaklardı?

Neredeyse tüm olgun internet işletmeleri, kullanıcılarının değerini Yaşam Boyu Değer (LTV) adı verilen bir metrikle ölçer. Bu, şirketlerin en verimli pazarlama kanallarını, en yapışkan ürün özelliklerini vb. bulmalarına yardımcı olmak için hangi kullanıcıların diğerlerinden daha değerli olduğunu belirlemelerine yardımcı olur. Ancak Spotify'ın LTV'yi daha da ileri götürmek için bir fikri vardı. Geleneksel LTV'nin yanı sıra aşağıdaki gibi kavramları kullanma marjinal kayıp katkısı, Spotify aslında LTV metriğini dönüştürebildi ve bunu yalnızca kullanıcılara değil podcast'lere de uygulayabildi. Bu, platformdaki her podcast'in değerinin - boyutundan bağımsız olarak - elmadan elmaya aynı şekilde ölçülebileceği anlamına geliyordu (Spotify'ın bundan nasıl bahsettiğini görebilirsiniz) okuyun).

Bu güçlü LTV metriği sayesinde, milyonlarca dinleyiciye sahip (Gimlet'in ürettikleri gibi) büyük, hit podcast'lerin Spotify için gerçekten değerli olabileceğini görmek kolaydı. Bununla birlikte, daha küçük podcast'lerin de anlamlı LTV'yi destekleyebileceği fikri hala kanıtlanmamıştı. 

Derin içgörüler çığır açan keşifler sağlayabilir.

Spotify'a yerleşirken, yeni kimliğimizi ararken ve LTV'ye nasıl anlamlı bir şekilde katkıda bulunabileceğimizi merak ederken Anchor büyümeye devam etti. Gittikçe daha fazla insan podcast yapıyordu. Ancak, daha küçük içerik oluşturucuların önemli olduğunu şirketin geri kalanına ve podcasting ekosistemine daha geniş bir şekilde göstermemiz gerektiğini hissettik. Bu hissedilen varoluşsal; satın alınan diğer şirketlerin birçok kurucusuyla konuşmak ve kendim başka bir satın alma sürecinden geçmek arasında (Anchor'dan önce, Adobe tarafından satın alınan Aviary Ürün Başkan Yardımcısıydım), büyük şirketlerde, satın alınan ekiplerin stratejilerini kanıtlamaları gerektiğini biliyorduk. değer veya riskin geri ödenmesi.

Insights Lead'imiz yoğun bir şekilde Spotify'ın LTV metriğine odaklanmıştı. Anchor verilerini aylarca inceledikten sonra bana bir keşifle geldi: Aslında daha küçük podcast'lerden anlamlı LTV üretiliyordu. Bunun nedeninin, tanım gereği, daha küçük podcast'lerin, diğer şovlarla örtüşmesi muhtemel olmayan niş izleyicilere sahip olması olduğunu ve bunun daha büyük şovlardan daha fazla dinleyici bazında değer elde etmesi olduğunu belirledi. Daha büyük şovlara bakıldığında, genellikle çok daha büyük izleyiciler çektiler. Ancak bu izleyiciler biraz örtüşme eğilimindeydi, bu nedenle bu şovların bazılarının marjinal LTV'si beklenenden daha azdı. Ancak daha küçük gösteriler için tam tersi oldu. Bu çığır açan bir keşif gibi geldi. Daha küçük şovlar, ağırlık sınıflarının çok üstündeydi. 

Tek başına, tek bir küçük gösteriden elde edilen değer, şirket içinde büyük ilgiyi hak etmek için yeterli değildi. Ancak, bu kavrayışa ve kataloğun bu segmentinin ne kadar hızlı büyüdüğüne dayanarak, bu gösterilerin toplam değerinin son derece anlamlı olabileceğine, potansiyel olarak kataloğun baş gösterilerinin değerine denk düşebileceğine (hatta onu aşabileceğine) inandık. Yeni keşif ve halihazırda hissettiğimiz baskı göz önüne alındığında, Süper Gol zamanı gelmişti.

Sadelik güçlüdür.

Bu gözlemi gördükten sonra, ilgili Süper Gol hakkında çok tartıştık. Sürüş LTV'si, bir işletmenin belirli alanları için biraz soyut olabilir ve yukarıda belirtildiği gibi, bir Süper Gol'ün "herkesin hazır olduğu" bir yaklaşım sağlaması gerekir. SuperGoal olarak LTV işe yaramayacaktı. 

Ardından, yanlış yönlendirilebileceğini ve bizi yalnızca yeni kullanıcılar kazandıran özelliklere öncelik vermeye teşvik edebileceğini belirlediğimiz toplam katalog boyutunu düşündük. Bunun yerine, bizi içerik oluşturuculara gerçek bir değer sağlamaya iten bir hedefe ihtiyacımız vardı - onların geri gelmesini sağlayan değer - sadece bir bölüm kaydetmelerini ve bırakmalarını sağlamakla kalmadı. 

Sonuç olarak, Aylık Aktif İçerik Oluşturucuları (MAC) artırmaya odaklanarak bu hedefi ekipteki herkes için daha basit ve ilişkilendirilebilir hale getirmeye karar verdik. Bu, yalnızca yeni olanlar için değil, tüm içerik oluşturucular için uzun vadeli değer sağlamak üzere yeni ve mevcut içerik oluşturucuları kapsıyordu. Tam SuperGoal metriğini ve tarihini çıkarmayı seçtim (takımın stratejisi hala devam ettiğinden); ancak, sizi temin ederim ki çok iddialı ve zaman alıcıydı. 

SuperGoal 3: Y tarihine kadar X MAC'a ulaşarak Spotify LTV'yi ve milyonlarca podcast'in değerini kanıtlayın.

Ardından gelen, Anchor/Spotify yolculuğumun en işbirlikçi, üretken ve birleştirici dönemlerinden biriydi. gibi işlevler arası, çığır açan özellikleri göndermeyi başardık. Müzik+Konuşma, Podcast Abonelikleri, ve Video Podcast'leri. Bu SuperGoal, Spotify'ın bir milyon içerik oluşturucunun sanatıyla yaşamasını sağlama misyonuna doğrudan dahil olmakla kalmadı, aynı zamanda ekibimizi Anchor balonumuzdan kurtulmaya ve Spotify'daki diğer ekiplerle çalışmaya motive etti. O dönemde, milyonlarca içerik oluşturucunun Anchor'da podcast yaptığını kanıtladık. yaptı LTV'yi bir büyük yol. 

Ayrıca bana başka bir ders daha verdi: Süper Hedefler netlik sağlıyor. Sesin geleceği üzerinde sahip olabileceğimiz geniş etki artık açıktı. Ve Spotify için, şirketin daha geniş stratejisindeki tüm podcast'lerin değerini netleştirdi: Podcasting artık sadece dünyanın en popüler şovlarıyla ilgili değildi, hikayelerini toplulukla paylaşmayı seçen, büyüklüğü ne olursa olsun milyonlarca yaratıcıyla ilgiliydi. dünya.

Ekibiniz için yeni başarı seviyelerinin kilidini açmak için kendi Süper Hedeflerinizi oluşturun.

SuperGoals, bahisler en yüksek olduğunda takımlar için olağanüstü sonuçların kilidini açar. İş arkadaşlarını ortak bir aciliyet duygusuyla birleştirerek, yaratıcılığı serbest bırakarak ve onları istenen hedefe yaklaştırmak için gereken netliği pekiştirerek diğer her şeyin yerini alırlar.  

Siz ve ekibiniz kendinizinkini yapmaya hazırsanız, başlamanıza yardımcı olacak üç şablon:

1. Süper Hedefinizi seçin: Ekip olarak potansiyel Süper Hedefler üzerinde beyin fırtınası yapın, sadece bir tanesini seçin ve herkesin Süper Hedefe olan bağlılığını ölçün.
2. Süper Hedefiniz için fikirler: Kuruluş genelinden fikirleri toplayın ve besleyin.
3. Süper Hedefinize ulaşın: İlerlemeyi kontrol etmek ve yeni fikirleri tartışmak için günlük olarak buluşun.

Derinlere inerken kendinize şunu sorun: Ekibinizin şu anda başarabileceği en önemli şey nedir? Başlamak, buradaki düğmeyi kullan Kendi Süper Hedefinizi belirlemek için bir şablon kopyalamak için. 

---

Yardımları ve geri bildirimleri için aşağıdakilere teşekkür ederiz: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

31 Ağustos 2022'de yayınlandı